如今，任何一個中國人都認識哇哈哈這個品牌，喝過哇哈哈的酸奶。改革開放三十年的發展，飲料行業誕生過很多的明星品牌，哇哈哈是其中的佼佼者。很多年以后，當哇哈哈依然屹立在飲料行業前列，另一家曾經跟它并駕齊驅的企業，早已經消失在人們的視線中。這家企

如今，任何一個中國人都認識哇哈哈這個品牌，喝過哇哈哈的酸奶。

改革開放三十年的發展，飲料行業誕生過很多的明星品牌，哇哈哈是其中的佼佼者。很多年以后，當哇哈哈依然屹立在飲料行業前列，另一家曾經跟它并駕齊驅的企業，早已經消失在人們的視線中。

這家企業叫做太陽神，對于90后和00后來說，大多數人并不知道。哇哈哈和太陽神這對“歡喜冤家”幾乎在同一時刻開始進入中國商界，他們在很長時間構成了中國保健品市場的風景線。

然而不同的經營戰略早就了不同的命運，太陽神為何會沒落？是很值得研究的案例，今天咱們就一起來回顧太陽神。

雙子星誕生

1987年底，杭州市，一家叫做“哇哈哈”的校辦企業誕生，企業的創始人叫宗慶后，30年后他的名字將家喻戶曉。也是在這一年，在東莞，一家叫“黃江保健品廠”誕生，推出了一款生物健口服液。

1988年初，生物健技術的持有人懷漢新辭去公職，下海創業。這年8月，黃江廠正式更名，將廠名、商品名和商標統一為“太陽神”。兩個月后，宗慶后的杭州娃哈哈兒童營養食品廠也正式掛牌。當時國內還處于產品供應不足的短缺經濟狀態。

在當時，企業只要生產出產品，就能賣掉，就會有贏利。由于保健品剛剛為公眾所接受，市場處于“開荒期”，在廣告和品牌意識上超出同行的太陽神和娃哈哈自然獲益匪淺，同時其民營體制更是提供了制度上的便利和保障。

當年，太陽神實現銷售收入750萬元，比預期整整高出了10倍以上；娃哈哈也實現了產值翻番，達到488萬元，利稅總額210萬元。從其產值、利稅之比，可見當時保健品銷售的毛利之高。

到1990年，娃哈哈的產值過了億元大關，太陽神的銷售額則是達到了2.4億元，市場份額最高時達63%!創下迄今無人可以超越的紀錄。

就在這一時期，這對“雙子星座”開始在市場上發生沖突和碰撞，一場20世紀90年代初在業內非常受人注目的明爭暗斗開場。從那時開始，中國的許多經營者為了市場的功利可以摒棄一切道德秩序和游戲規則的約束，而其破壞的技巧性竟被普遍地看成是他們的商業智慧的一部分。

不過，由于雙方的襲擊重點都小心翼翼地避開了要害的致命處，再加上當時的國內傳媒還不夠發達，所以這樣的爭斗無非是給已經有點激烈的市場氛圍平添了一些緊張刺激的硝煙味而已。

最終，太陽神和娃哈哈的對壘造就了兩個全國性的品牌，同時期的其他競爭對手在全國市場上已逐漸喪失與太陽神和娃哈哈對抗的能力。

高調的太陽神

1989年到1993年，是太陽神和娃哈哈的黃金歲月。在這期間，它們的銷售額每年均保持了翻番增長的超常速度，太陽神的日均現金入賬高達300萬元，廠內基本無庫存，客戶找上門，貨款先入賬，廠門前提貨的車輛排成長隊。

1991年，兩家企業同時進入“中國500家最大利稅總額工業企業”序列。此時的中國新興企業還處在一種十分原始的狀態，整個中國經濟剛剛從產品經濟向商品經濟轉型，當時在主流經濟界和輿論的觀察視野中，人們更關注的是企業家在內部機制上的改革、生產環節上的成本降低和管理的創新。

因此，那些凡是肯在媒體投點廣告、肯每年開一兩次產銷見面會、肯稍稍在產品包裝上動點腦筋的企業，均獲得了“意外的成功”。很顯然，在這一方面懷漢新具有很強的超前意識，從創辦太陽神起便十分注重企業形象和品牌的包裝，很早就接觸到了一個全新的概念：CI戰略。

CI的全稱是“企業形象識別系統”，包括視覺識別系統、企業經營理念系統和員工行為識別系統，是現代企業的一種經營管理方法。它起源于20世紀50年代的美國，懷漢新在接觸到這一新概念后，便直覺地意識到它的價值。

很快，一個全新的太陽神CI識別系統設計完成了：用象征太陽的圓形和“APOLLO”首寫字母“A”字的三角變形組合，設定了“太陽神”的商標圖案，用單純的圓與三角構成既對比又和諧的形態，紅、黑、白三種標準色，代表健康向上的商品功能、不斷創新的經營理念。

這個充滿了內涵和現代氣息的形象甫一誕生，便如鶴立雞群般地從眾多平庸而簡陋的國產品牌中脫穎而出。 在廣告的協作配合下，太陽神的CI系統激起一輪引人注目的新聞沖擊波，由此，中國掀起了的“CI戰略策劃風暴”。

不過企業要成為百年老店，最終是要有扎扎實實的管理，建立現代化的管理體制。作為領先者的太陽神伴隨著這輪CI沖擊波，迅速成為中國新興企業的財富榜樣。這一耀眼的形象為太陽神吸納了一大批青年才俊，使太陽神成為一所匯聚天下英雄的大本營；同時，這一形象也造成足夠的廣告效應，大力地推動了太陽神的市場營銷。

1993年，太陽神的營業額達到創紀錄的13億元。在那一年，后來成為中國新興企業旗艦的海爾、聯想、萬向集團等的營業額沒有一家超過10億元的，太陽神以一種前衛、先鋒的姿態遠遠地領跑在所有中國企業的前面。

1994年7月，美國世界杯足球賽期間，太陽神在中央電視臺的直播節目中播出了一條長達45秒、名為“睡獅驚醒”的形象廣告。據說這條廣告片的拍攝費用為150萬元，這在當時創國內廣告拍攝成本最高的紀錄。

太陽神廣告在實施“以形象促銷售”的市場運動的同時，懷漢新也開始內部機制的完善和創新。1990年，在他的毅然決策下，兩年前跟他一起創辦太陽神的9位元老級高層人物讓出了自己的位置。與此同時，懷漢新不惜重金聘用了一批有才華的年輕人，走上了高層管理崗位。

跟太陽神的這些驕人業績相比較，杭州娃哈哈的發展盡管也毫不遜色，但其在中國企業界所造成的聲響卻似乎要小一點了。1991年9月，因銷售量倍增而出現生產場地不足的娃哈哈以有償兼并的方式吞并了連年虧損、負債達4000萬元的一家當地國有老廠杭州罐頭食品廠。

娃哈哈僅用100天左右的時間，就讓杭州罐頭廠恢復了生產并在財務報表上一舉扭虧，創造了一個讓人驚嘆的奇跡。這一形象與太陽神通過廣告、CI運動所形成的前衛形象顯然有很大的區別，這也在一定程度上體現了兩個企業在形象塑造和發展思路上的差異性。

1992年、1993年，娃哈哈的年銷售額均僅為太陽神的1/3，被太陽神遠遠地拋下了一大截。然而，娃哈哈在這一階段的一個戰略轉移卻決定了兩家企業最終的不同命運。在那個所有的保健品企業都大賺其錢的時候，娃哈哈便已經意識到了保健品產業的成長局限性。

宗慶后很早就發現，中國的保健品市場的消費群心理處在一種很不健康的狀態中，企業或許很容易在這里撈取充滿暴利色彩的“第一桶金”，可是卻很難在這里取得正常的、穩定的發展。

因此，在兼并杭州罐頭廠之后，宗慶后就毅然地決定從保健品產業逐步淡出，開辟新的戰線。他在原來的罐頭生產線的基礎上改造完成了一條果奶生產線，開始推出娃哈哈果奶，悄然完成了從保健品向飲料市場挺進的戰略轉移。

事實證明，這個判斷無疑是英明的，后來太陽神的命運為此舉作了生動的注腳。

戰略思想的差異

太陽神和娃哈哈的掌門人，均屬于個性鮮明的強人型企業家。懷漢新被太陽神內部員工稱為“最難說服的人”，而宗慶后至今在集團擁有說一不二的強勢威望。盡管他們年齡相仿，所經歷的大年代相同，可是，他們在經營決策上的思想則有著很強烈的反差。

在新產品的開發戰略上，太陽神與娃哈哈堪稱兩種典型。從1988年創業開始，太陽神的主打產品就是太陽神生物健口服液和猴頭菇口服液，這兩只產品創造了太陽神的輝煌，可是在隨后的10多年里，太陽神幾乎就再也沒有推出過一個成功的產品，這跟懷漢新的產品開發戰略有很大的關系。

懷漢新認為可口可樂僅憑一個“神秘配方”就打造出一個飲料帝國，而且百年如一，長盛不衰，太陽神口服液完全可以成為中國的可口可樂，只需要在濃縮液的基礎上作些新的調配就可以了。

正是在他的這一理念的支配下，企業在新產品的開發上注意力始終不集中。太陽神有專門的科研中心，可是科研中心無法從市場上獲取有價值的反饋信息，沒有取得決策層明確的開發方向，因此，數年間開發研制并報批的20多個新項目無一成為企業征戰市場的利器。

而總部在銷售政策的制定上，從來沒有對新舊產品實行不同的刺激政策，因此營銷人員自然熱衷于銷售已形成市場的老產品。多年下來，在保健品市場，太陽神的兩大支柱產品自然出現老化。

而娃哈哈在產品開發上則顯得十分積極，宗慶后在兒童營養液尚處旺銷高峰期的1992年便推出了果奶，實現了戰略上的一次轉移。其后新產品一直層出不窮。

在宗慶后的辦公室里，一度擺滿了世界各地的罐頭、飲料和食品包裝袋，這是他自己出國或委托他人搜集的，他很善于從市場的消費趨勢上尋找到屬于自己的商機。

娃哈哈很善于在口味、配方、包裝及概念等方面動腦筋，并通過高頻率的，延長生命周期。單是果奶產品，在問世的8年間，其容量、包裝、口味和營養概念等至少進行了數十次的“更新換代”，其頻繁和出奇讓競爭對手望塵莫及。

20世紀90年代初，太陽神的廣告和品牌推廣，在一定程度上催熟了中國廣告產業，具有文化人氣質的懷漢新也十分甘心于讓廣告人拿太陽神來做“試驗品”，其推出的廣告以追求新時代為主旨，充滿了藝術化的氣息，卻大大弱化了廣告的商業功能。

與太陽神的充滿華麗輝煌的廣告路線不同，娃哈哈基本上走的是一條實戰性的平民路線。其最為著名的廣告詞“喝了娃哈哈，吃飯就是香”及“媽媽我要喝”等都非常地口語化、功能化，獨成一派，哪怕是最沒有文化的農村消費者都十分容易接受。

在1998年之前，娃哈哈的報紙平面廣告的創意和創作絕大多數出自其公司內部員工之手，它的電視廣告片也拍得較為粗糙，與太陽神在廣告投放上的一擲億金相比，注重市場營銷的宗慶后在電視片攝制和平面廣告的創作上一向吝于投入。

在市場拓展上，太陽神采用的是全線推進的策略，而娃哈哈則主要扎根在廣袤的農村、城鎮市場及次中心城市，這跟多年來形成的營銷思路有相當大的關系。而在這些大城市之外，娃哈哈則編織了一張穩固的營銷網絡，多年以來，宗慶后一直十分注重維護與經銷商的長期關系，并實施讓利于經銷商的策略。

在人才的使用上，太陽神與娃哈哈的風格也迥異。太陽神的人才體系是才俊型的。1990年懷漢新“杯酒釋兵權”之后，便開始大量招募天下英才，讓這些青年才俊分管太陽神的企管部、辦公室、人力資源部、財務部、市場部等要害部門，太陽神的每個決議都要由7名一級經理簽署才能生效。

這種嚴格的層級結構在公司快速成長時確實發揮過積極作用，但不容否認的是，它最終也導致了企業內部管理的僵化和決策的遲疑搖擺。同時，這些青年才俊大多是一些大學畢業沒有多久的高材生，卻缺乏必要的市場經驗，在太陽神，他們各自試驗著各自的理想，把公司當成了一塊試驗田，太陽神的管理模式和營銷政策一年數變。

這種坐而論道的作風，在一定程度上也造成了戰機的貽誤。后來懷漢新也終于不能忍受，采取掛職下放的方式將這些夸夸其談的高級行政經理全部推到基層擔任省級分公司副經理，以直接了解市場一線的競爭情況。與此同時，太陽神也的確培養出了一大批營銷能人，可這些人才又因種種原因在隨后的幾年里先后離開太陽神，以高昂身價投靠同行企業，在市場上開始對太陽神進行圍剿。

在娃哈哈，看到的是一個實戰型的人才體系。宗慶后在用人上喜用熟而不喜用生、喜用專才而不喜用通才、喜用執行型而不喜用才俊型。至今，娃哈哈的很多高級干部都是宗慶后創業時期招納而至的杭州籍部下，其變動更替遠沒有別的企業那么頻繁。

1996年，娃哈哈以4500萬美元的價格將50%以上的股份出讓給法國達能集團，然而占大股的達能在入股后的幾年間卻沒有一個人參與到娃哈哈具體的經營決策中，這在中國的合資企業中堪稱特例。

笑到最后的哇哈哈

1995年12月，太陽神在香港上市，招股價每股1.5元港元，認購比例只有公開招股數的22%，首日上市即跌破招股價，每股1.17港元，下跌22%。1996年5月上市后首次公布業績，公司6名董事在股價2港元時大手沽售，套現1051萬港元，造成市場信心喪失而大量拋售太陽神股票。這一年，太陽神出現創業以來首次虧損，虧損額為1100萬元。

1997年，虧損急劇增加，全年虧損1.59億元，股價一度下跌到慘不忍睹的9分港元，淪為垃圾股。太陽神的多元化之路，無疑是一條通往悲劇之路。

娃哈哈在1992年5月通過社會募集的方式融得資金2.36億元。跟太陽神相比，娃哈哈幸運的是它在多元化的道路上走得并不太遠。1993年前后，娃哈哈曾經為了“品牌多元化拓展”開過多次研討會’會間形成兩大派意見：多數認為，娃哈哈品牌有明顯的兒童品牌特征，應當圍繞兒童用品進行系列開發，吃穿玩用各個領域一塊上；而少數認為，娃哈哈還是應當發揮自己的營銷網絡和經驗優勢，在食品飲料領域謀求拓展。

宗慶后在百般權衡之后，終于選擇了后者的意見，決心實施以食品飲料為主領域的“同心圓”戰略。從今天看來，“真理”的確掌握在少數人手里。

1997年前后的太陽神，已經顯出夕陽無奈西下的跡象。這時候，一個引人注目的人物出現在集團總部。懷漢新從總裁寶座上引退，讓出身哈佛大學MBA工商管理碩士的王哲身替而代之。懷漢新摒棄個人聲譽得失出此絕招，可謂胸襟寬廣。此時的太陽神盡管已日薄西山，可是仍有復興的火種存在。

公司內部分析，至少尚有四大條件：一是無形資產評估高達26億元的太陽神品牌在消費者中仍持有良好的信譽；二是集團并沒有陷入致命的債務糾紛，其資產負債率僅為10%，處在一個安全的經營界面；三是據稱集團在香港匯豐銀行至少有3億～5億元的存款，糧草之憂尚未燃眉；四是人才素質優秀，一線的營銷隊伍尚未潰不成軍。

這樣的四個條件，對于擔負重任的王哲身而言，應該都是利好，集團上下也對他寄予了厚望。然而，在隨后的一年里，他卻沒有給人們帶來期望中的喜悅。首先，是他的年薪高達140萬港元，讓集團內部其他的高層人士心生不平。其二，王哲身人主太陽神后，連炒數位高層管理人員，大批更換中層人員，釀造了一出人才逃亡的亂劇。另外，他毫無在中國保健品行業工作的經驗，對與中國消費文化息息相關的保健品市場缺乏現實、深刻的認識。

1998年，太陽神的市場銷售額仍然在下滑通道中墜行，懷漢新的計劃再次落空。8月8日，集團在冷清、落寞的氣氛中度過了它的10年華誕。在這場被定名為“勵志會演”的慶典會上，懷漢新感慨萬千地說：“我們仍處于商品經濟的大海中學游泳的階段，幾乎不可避免地面對許多值得反思、總結的挫折與教訓。”

當年同為“雙子星座”、一度被拋下一大截的杭州娃哈哈則以其現實、穩健的經營思路而日益壯大，公司連續數年雄踞中國食品飲料制造業利稅總額第一位，其出品的果奶、純凈水、八寶粥的市場占有率均為全國第一，2000年的銷售總額超過50億元，可謂一騎絕塵，后者難追。

很多人在創業的時候，一定會想到一個問題：營銷和產品哪個更重要？

太陽神和哇哈哈的故事，給出了一定的啟發，就是無論營銷做的再好，產品才是核心競爭力。沒有產品支持，再好的營銷也是白費。就像個人一樣，沒有自己的業務能力，對外再能裝，終究也有被戳破的一天。