科技改變生活 · 科技引領未來
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來源：餐飲品牌觀察作者：陸沉導語正新雞排在餐飲行業是一個不可忽視的存在，全國門店開到25000家，其中三分之一還是直營店，將其他餐飲品牌遙遙甩在身后。但正新集團并不滿足于此，又提出了“十萬門店，千億產值”的目標，他們又要如何實現呢？文章看點
來源： 餐飲品牌觀察
作者： 陸沉
導語
正新雞排在餐飲行業是一個不可忽視的存在，全國門店開到25000家，其中三分之一還是直營店，將其他餐飲品牌遙遙甩在身后。
但正新集團并不滿足于此，又提出了“十萬門店，千億產值”的目標，他們又要如何實現呢？
文章看點：
在今年3月底舉辦的“2021中國餐飲產業峰會”的圓桌論壇上，正新集團董事長陳傳武分享說，正新正在用生態型思維打造企業，通過正新連接更多企業和加盟商，讓大家共同獲益。
△正新集團董事長陳傳武在“2021中國餐飲產業峰會”論壇環節發言。
生態型商業模式并不是新概念。生態型企業會覆蓋整個產業鏈，本質其實是建立產業鏈，并通過連接上、中、下游各個環節的企業，形成產業群落，因此生態型企業最終將發展成為產業生態圈，
在餐飲行業，目前也有不少頭部品牌正在向這個方向發展，海底撈就是一個很好的參照，通過自身成熟的產業鏈優勢，在滿足自身品牌需求的同時，為諸多餐飲同行提供食材供應、裝修設計到人才培訓等各方面的服務。
正新集團要打造的也是一個如海底撈一樣的生態型餐企，不同的是正新集團做的是各類休閑小吃，而它通過加盟模式和“聯創”模式能夠連接更多的企業和商戶。
2018年，正新推出“森林計劃”——一個為“十萬門店，千億產值”的宏偉目標而專門制定的全新計劃，也是正新“生態型思維”的開始和外化形態。本質是通過正新集團的資源或自創品牌或“聯創”品牌，共同打造十萬家門店。
如今，除了正新雞排的25000家門店，正新集團開始跟其他品牌進行“聯創”，而其供應物流公司、裝修公司、科技公司資源均對外開放，為業內同行提供服務。
△正新集團發展時間線。
正新集團是如何從一個單一的品牌發展成一個囊括食材加工、物流供應、門店裝修以及多品牌運營的龐然大物的？他們要打造的生態型餐企的核心邏輯和關鍵是什么？
1 正新雞排——疫情下快速成長的參天大樹
如果正新集團要打造一片森林，那么正新雞排必然就是這片森林里的參天大樹。
上世紀90年代，陳傳武和人合伙做速凍食品批發生意，因為老是被拖欠貨款，非常煩惱。彼時臺灣休閑小吃正在大陸流行，內陸消費者對休閑食品的需求日漸攀升。既然收款這么不容易，何不自己開小吃店賺現金流？這樣一來還可以給公司銷庫存。
抱著試一試的心態，2000年他們選擇在成本相對較低的溫州瑞安開了一家“正新小吃店”，經營關東煮、香腸、炸雞等。因為選址在商業氛圍濃、人流量大的地方，加上產品也豐富，小店一開生意就很好。經過一段時間的運營摸索后，這棵小樹苗開始快速成長，不僅在溫州快速復制，還一路挺進上海、開啟了全國化的征程。
△正新雞排老店，圖源正新公眾號。
2013年，H7N9型禽流感在全國范圍內爆發，主打禽類食材的餐廳遭受了重創。期間，正新小吃店也出現了“盈利和市場銷售都出現了止步不前的情況”。但令人意外的是，從這一年開始，這個品牌卻步入了高速發展期。
△餐飲行業萬店規模品牌。
統計正新雞排的門店增長數據不難看出，其快速發展是在2013年之后，用四年時間從不到1000家門店壯大到10000家門店；此后又用更短的兩年不到的時間，再增加10000家門店。而去年在新冠疫情的沖擊下，正新雞排的開店速度也絲毫不降，開店數量仍在4000~5000家。
△正新雞排門店規模增長折線圖。
對此，陳傳武調侃道：“不知道為什么，每次疫情來了，正新的發展速度就特別快。”讓不少餐飲商家萎靡不振的疫情，為何反而成了正新雞排的發展加速器？
“總體來說，還是我們基本功做得比較扎實。”正新集團副總裁王海接受觀察君采訪時回答得簡單、質樸，但他說的“基本功”，可不簡單。
如果說去年新冠疫情對正新雞排打擊較小，是因為正新長期積累的實力幫助加盟商頂住了疫情的損失，那么能避開2013年的禽流感疫情，靠的就是實實在在的“三板斧”變革，而正是這些變革，改變了正新的發展道路。
1.產品模式變革：砍90%產品，專做“雞排+烤串”
只要發展時間夠久，每個品牌都可能遇到舊模式不再適應新市場需求的困境。
正新小吃店原本以產品類型豐富被消費者喜愛，但市場風向慢慢改變，當休閑小吃不再稀缺，需要的就是富有特色的產品來突圍市場。
△正新雞排產品，圖源正新公眾號
據了解，正新小吃店產品最多的時候，數量上百種，復雜的產品結構不僅降低了門店的運營效率，也逐漸限制了后端供應鏈的發展。王海介紹，其實從2008年起，正新小吃店已經開始適應市場，在部分門店陸陸續續做產品縮減，只是并沒有在全國門店推廣，2013年禽流感的出現也算是一個契機。
這一年陳傳武帶領團隊到香港、廣州、河南、河北等地調查，隨后便決定要將正新小吃店變成“雞排、烤串”專門店，直接砍掉了90%的產品。
至于如何選擇保留的主打產品？王海曾表示主要有兩個標準：首先，雞排是正新當時賣得最好的一款產品；其次，雞肉是中國第二大肉類消費品，相比中國肉類消費排名第一的豬肉，雞肉的廣譜性更高，連鎖品牌的發展也更有優勢。總而言之就是，立足品牌自身優勢，放眼品類發展空間。
2. 連鎖模式變革：試水加盟，直營+加盟兩條腿跑步
重新確定產品線的同時，正新還使出了另外一個殺手锏——開放加盟。2013年，正值互聯網電商平臺興起之時，傳統銷售方式受到沖擊，陳傳武認為這將使品牌加盟的發展趨勢更加顯著，因此就下定決心開放品牌加盟。
△正新雞排門店，觀察君拍攝。
但正新開放加盟的過程仍是比較謹慎的，王海自稱為“佛系加盟”。2013年之前，正新小吃店以全直營模式開了800余家門店，但加盟模式要如何管控、如何運營，他們還不是很清楚。
“第一年我們只加盟了85家店，第二年258家，第三年就加盟了890家店。”他介紹，起初正新并未對加盟進行宣傳，只是內部進行摸索，但基本每年的加盟數量都是成倍增長的。2016年，待其加盟模式走上正軌之后，正新才在全國全面開放加盟。但與此同時，正新也并未放棄直營門店的擴張，在這段時期內，其直營門店仍然開了1000多家。
3.組織模式變革：股份制，調動公司和門店積極性
經過13年的直營模式發展，正新積累一支經驗豐富的運營團隊，但當新的戰略調整后，又如何調動新老員工的積極性？于是，2014年正新在長沙試水股份改革創新，進行了兩個關鍵的改革：門店入股和子公司股權改革。
在門店端，開展員工持股計劃，激起店長和員工的主動性和能動性；在子公司，擴大員工持股范圍，從原來的只有子公司老板等高管擁有持股，拓寬到業務經理、擴展運營專員、后勤管理技術骨干等人員皆有持股資格，讓更多人從公司的營收中獲利。
股權改革在長沙的子公司試驗后，效果明顯，很快便被推向正新全國的子公司，員工們的工作熱情高漲，企業的經濟效益也得到了快速提高。
△圖源正新公眾號。
通過銷售模式、連鎖模式和組織模式的“三板斧”變革，正新疏通經絡，逐漸擺脫了經濟收益停滯不前的狀態。
2015年爆品理論在餐飲行業盛行，正新借機將門頭的商標、招牌改為“正新雞排”。與此同時，在加盟連鎖模式逐漸成熟之后，為了與市場上雜亂無章的加盟品牌形成區隔，建立自己的品牌壁壘，正新請了演員黃渤做品牌形象代言人，并在公交車、地鐵、電視、網絡綜藝等媒介大肆鋪開廣告宣傳，在前端形成了極好的品牌效應。
△正新集團投放的地鐵廣告，圖源正新公眾號。
王海告訴觀察君，從2017年開始，正新雞排的加盟開始爆發式增長，每年的開店速度基本在4000~5000家左右。即使在新冠疫情籠罩之下的2020年，發展仍未減速，并在今年三月份，門店數量突破了25000家，成為了餐飲行業需要抬頭仰望的“參天大樹”。
2 森林計劃——正新生態型餐企的具體模型
“前端做大之后，店數多了，自然而然會帶動后端的發展。”正新雞排是正新集團的“種子樹”，有了這個品牌每年近5000家門店的增長，后端系統得以快速壯大。
2018年正新集團順勢啟動“森林計劃”項目，劍指“十萬家店，千億產值”的目標。所謂“森林計劃”，就是正新集團生態型思維的具體外化形態。
一般而言，生態型企業的核心有兩個，一個基礎底層技術，另一個是上層主干產品。對于海底撈而言，基層技術是供應鏈，上層主干產品是海底撈這個品牌，而正新集團也是如此，基礎底層技術便是遍布全國的門店和供應鏈網絡，上層主干產品是正新雞排這個超級大IP。
△正新集團“森林計劃”模型。
以這兩個核心為基點，形成平臺的集成整合能力，從而開放資源，將符合生態系統需求的其他企業拉入進來，組成一片森林似的、可循環的生態系統，這就是正新集團的“森林計劃”，其延伸出包括自創品牌、聯創品牌，供應鏈公司、裝修公司、線上運營公司、培訓學院和零售業務等多條粗壯枝干。
1. 品牌端：自創、聯創，兩條腿走路
除了正新雞排這個超級IP，正新集團旗下還孵化了快了漢堡、正新漢堡、正新手搖茶、正燒記烤鴨脖等品牌。
這些品牌的特點高度相似，客單價在10~20元之間，通過打造當前市場上極受歡迎的爆品，附帶一些其他小吃，形成簡約的產品結構；門店面積小，操作和運營相對簡單。而這樣一家小吃店，符合下沉市場的消費趨勢，因而其將市場主要放在下沉城市，營收并不會太差。正新雞排官網顯示，其門店銷售毛利不低于52%，而純利則一般在20~30%之間，具體則根據不同門店選址有變化。
運營模式方面，主要是直營帶加盟，據介紹，正新雞排有三分之一的門店是直營的，同樣遍布全國各地。而正新集團的項目的加盟費相比市場其他品牌，并不算高，加盟一家正新雞排，總共投入大致需要20萬元（不同城市存在一定區別）。
△資料來源：正新集團官網。
而正新集團的一個優勢是，他們在全國各地有50個公司、500個區域經理，強大的運營團隊不僅為集團的數萬家門店保駕護航，也掌握著市場最前端的一手信息，如市場風向、選址規劃、同品類動向等，這些信息快速匯集到集團“大腦”，便能有效地提供決策指導、形成戰略部署。
而這樣的能力是可以外溢的。在不需要多少附加成本的前提下，正新有能力為其他品牌提供類似的運營、決策指導，因而有了與其他品牌合作的“聯創”模式。所謂“聯創”，即通過資源、資金、團隊方面的合作，助力一個餐飲品牌快速發展，從而實現強強聯合，雙贏、共贏。
如今年3月底，正新與蘇浙地區的蘇式糕點品牌趣生園“聯創”，趣生園將借助正新的供應鏈、線上運營系統等資源，加速品牌擴張。此前，納入正新“聯創”模式的品牌還有小熊與樹汽水工廠，觀察君發現，其氣泡水產品已經進入正新雞排最新推出的6.0門店中。如果將正新雞排的幾萬家門店看成是銷售終端，則只要是合適的產品，都有可能融合到同一個店中進行銷售。
△正新雞排6.0門店，升級為“CHICKEN STEAK 正新”，圖源正新公眾號。
陳傳武表示，目前來說正新雞排已經走上正軌，多開一千家店和少開一千家店并沒有那么重要，重要的是在其他品類，可以是烘焙、螺螄粉，也可以是其他有市場潛力的品類，再開一萬家店，“那么我們實現‘萬店規模，千億產值’的故事也就成功了”。
2.供應鏈：深入到全國鄉鎮的供應能力
生態型餐飲企業的另一個核心要素，是完善的基礎設施，放在餐飲行業來說，這些基礎設施就是產品研發團隊、食品加工工廠、運輸團隊等供應鏈能力。而正新集團供應鏈網絡的供應能力放在行業內都是屈指可數的。
正新供應鏈的起源可以追溯到陳傳武最初的創業經歷。1995年，他下海經商，跟人合伙創立生產速凍食品的白云食品公司，并獲得聯合利華的青睞，不僅成為和路雪冰淇淋的代理，還獲得了1000臺冰柜和冷藏車的投資，而白云食品也在兩年間成為了溫州速凍食品代理行業的扛把子。
△正新集團的食品加工工廠，圖源正新公眾號。
可以說，正新集團是從食品物流起家的，而陳傳武對于食品冷藏和冷鏈運輸，無疑非常有經驗。而在正新后續的發展過程中我們也可以看到，供應鏈的發展一直都是其極為重要的一環，是支撐前端門店高速發展的關鍵要素。
陳傳武在接受36氪采訪時表示，正新之所以堅持大舉擴張，一個原因是預感到餐飲連鎖化比例會越來越高，而真正的連鎖化不是開一兩家店的問題，而是需要迅速撬動上游供應鏈資源。
“后端當然很重要，但主要還是取決于前端。前端大了、店數多了之后，自然而然會帶動后端的發展。”他在紅餐網舉辦的2021中國餐飲產業峰會的圓桌論壇上表達了相似的觀點。
因此早在1999年成立的圓規物流可以說是正新集團的核心支柱，王海介紹，從工廠到物流再到門店，正新集團現在掌握著全供應鏈體系。這在餐飲行業是極其少見的。
據介紹，圓規物流在全國投資建設7大干線物流中心，分別在上海、北京、廣州、武漢、鄭州、成都、西安等城市；全國有15個生產原材料的加工廠、50個前置倉，實現產品從工廠到前置倉再到店的的完整配送。
此外，物流配送方面，其冷鏈物流公司的配送能力已經深入到中國的所有鄉鎮，并且不需要找第三方物流。這些供應鏈網絡如同森林里的道路，為每一棵樹輸送了養料。
而同樣的，供應物流能力也是可以外溢的，目前圓規物流實際上已經實現了兩頭連接。
一頭通過與國內甚至國際知名的食品公司合作，引進更優質的食品原材料，如正新集團與全球領先的雞肉、牛肉、豬肉，以及加工食品生產商及供應商泰森食品合作。而另一頭連接餐飲同行，為其他餐飲品牌提供食材和物流供應支持。據了解，目前與圓規物流進行合作的餐飲連鎖公司和品牌有超過70個，包括小龍坎火鍋、大鼓米線、如意餛飩、巡茶、華萊士、墮落蝦等。
3. 裝修、線上運營和零售
除了兩項核心基礎，正新集團的裝修、科技和零售公司也是“森林計劃”里的關鍵要素。
立規裝飾，主要為連鎖餐飲門店、商業辦公樓、工廠等設計及施工，有資深設計師和項目管理團隊，近180支專業高效施工隊伍分布在全國，“一年可以裝修6000家門店，動作比較快，也比較專業”，陳傳武介紹。
火碼科技則集中為餐飲門店提供外賣線上運營支持，以及聚合支付、自助點餐、會員營銷等。
目前除了負責正新萬家門店的外賣和收銀板塊業務，同時也為其他品牌門店提供互聯網運營及信息化解決方案。
△正新雞排門店，圖源正新公眾號。
此外，隨著餐飲零售的模式和渠道逐漸成熟，而休閑零售又處在快速發展的高速通道上，正新也緊跟趨勢，成立專門的公司，利用本身的食品加工優勢，進入零售領域，布局了線上休閑零售小吃，并且已經入駐天貓、京東、拼多多等電商平臺。
從天貓正新旗艦店和正新食品旗艦店可以看到，其零售休閑小吃產品包括手抓餅、無骨雞爪、禽類鹵味小吃、魚豆腐、烤腸、吐司面包、雞排炸雞、汽水等，大致與線下門店的產品類型一致。而產品銷量方面，網紅去骨雞爪的月銷量可以達到20萬+單，其余產品月銷量則在數百單。
△正新手抓餅，圖源正新公眾號。
結語
正新的森林計劃劍指“十萬家店，千億產值”的目標，是正新正在謀劃的一個大局，也是中國餐飲業從未有過的餐企發展路徑，這對于正新而言是一個機遇，也是一個莫大的挑戰。雖然說正新集團背靠著強大的供應鏈體系，但是想要憑借一己之力撬動整個餐飲產業，卻也并非易事。未來正新到底會如何，我們保持密切關注。
不過可以肯定的是，在餐飲行業，像正新集團和海底撈這樣的業務覆蓋整個餐飲產業鏈的企業還不多，但隨著行業集約化、規模化程度提高， 想見未來這樣的生態型餐企會越來越多。
張俊