近日，印度酒店品牌“OYO”分別與美團、攜程達成了業務合作，此后OYO每年要分別向兩家平臺支付保底的4億元以及2億元左右的“通道費”。此外，華住集團也聯合IDG資本投資了“H酒店”，宣布要在2022年底讓中國市場上超出20000家的單體酒店掛上“H酒店”的招牌。

在旅游業和移動互聯網發展迅速的中國市場，這種酒店品牌與線上平臺之間的合作本是常事，但作為中國乃至全球引人注目的酒店品牌，如雨后春筍般在中國市場上迅速發展的OYO本來是在大刀闊斧地“收編”單體酒店，并且堅持不與第三方OAT（旅游電子商務營銷）平臺合作的，可現在卻也不得不“低頭”。

OYO這類品牌之所以能在中國發展迅速，其投資方軟銀、紅杉等強大的資本力量也起到了重要作用。但現在看來，即使有名有錢，OYO、H酒店等還是不得不向從前不肯妥協的第三方線上平臺“服軟”。

這種變化對于不屬于任何集團也不加入任何聯盟而自主經營的單體酒店而言，更近乎于一種“妥協”，也突出了連鎖成為必然趨勢的現實。加之單體酒店固有的某些缺陷，改變遲早要發生。

然而單體酒店的未來難道就只有向第三方平臺和大型集團“妥協”這一條路嗎？酒店連鎖化固然是大勢所趨，但這并不代表單體酒店就只能“被連鎖”，在這個強調個性化與多元化的時代，單體酒店依然有可能通過其他方式爭取到更多的生存空間。

一、單體酒店向連鎖“低頭”，除了自身缺陷更是大環境所致

所謂單體酒店，也就是獨立酒店。與如今遍地開花的連鎖酒店不同，單體酒店由個人、企業或組織獨立經營，零散地分布于多個城市中，背后沒有集團，也沒有什么連鎖加盟的形式。在中國的酒店市場中，單體酒店占的比重高達80%，數量相當可觀。

如此龐大的比重自然引起了多方注意。例如華住集團最近就很想分單體酒店這塊“蛋糕”。一直以來，連鎖酒店的加盟條件嚴苛，加盟費高昂，讓許多單體酒店難以加入。對此，華住采用了降低門檻和費用的“軟品牌”方式，減輕單體酒店的加盟壓力。

另一方面，華住也通過投資H酒店這類原本在做單體酒店“輕連鎖”模式的品牌來“收服”更多的單體酒店。何謂“輕連鎖”模式？以OYO為例，該品牌于2017年11月進入中國市場。從深圳開始，3個月之后就已在200個地級市開了3500家酒店。到今年5月，OYO在全中國有超出10000家酒店，續約率高達97%，并對外宣稱已成為中國最大的單品牌酒店和中國第二大酒店集團。

在速度方面，OYO可謂一馬當先，用他們的話說，先實現規模化，而后才能凸顯技術與管理方面的優勢。該品牌以三線城市及以下的無品牌、無運營經驗、收益低下的單體酒店作為主要目標，不收加盟費，并與單體酒店方面“共擔風險、共享收益”。而H酒店對單體酒店實行“不收加盟費只收管理費，在推廣階段只抽取營業額3%”的規定。

相比于第三方線上平臺對酒店收取的20%甚至25%以上的傭金，這些品牌開出的條件對于受連鎖酒店擠壓的單體酒店而言確實是極具誘惑性的。雖說單體酒店的運營模式看上去不受制于任何資本與勢力，但實際情況卻不容樂觀。

從2000年開始，連鎖酒店憑借自身品牌、系統、服務等多方面的優勢迅速占領了中國酒店市場，單體酒店雖然在數量上還保持主流，但在地位上卻大為下降。導致這種現象的重要原因是單體酒店自身存在的一些缺陷。

從整體形勢來看，單體酒店管理水平普遍較低，通常缺乏專業團隊打理，而且常常出現任人唯親的現象，不少環節缺乏保障。連鎖酒店在這方面則發展到一個相當完善的程度，管理團隊通常經過專業培訓，質量、標準等多方面統一，自然能取得更好的效果。

在會員制度方面，單體酒店同樣缺乏有效的營銷和維護模式。尤其是在當前的移動互聯網和大數據時代，單體酒店普遍缺乏對OTA的重視及對相關資源的掌握，通常只能通過傳統的線下渠道獲客，這樣的獲客方式極易遇到瓶頸，也就不容易產生十分顯著的效果。

而連鎖酒店不同，它們有雄厚的資金，有廣泛的資源，能通過大數據等技術和OTA等先進的方式迅速建立龐大的會員體系，并且通過各種活動增加用戶粘性，在數據安全方面也比單體酒店能給客戶提供更多保障，自然也就更有可能獲得用戶青睞。

此外，由于單體酒店多為“單打獨斗”的模式，而不像連鎖酒店那般有組織、有秩序地存在，所以在物料采購、廣告議價等方面都容易“吃虧”，因而經營風險也就相應提升。相比之下，連鎖酒店在這些方面擁有更多“話語權”，所以經營風險也就大為減少，也使酒店連鎖經營模式更易發展。

雖然連鎖經營模式的好處如此之多，但由于其進入門檻高，加之許多酒店并不愿意依附于某一品牌，所以單體酒店數量仍占優勢。然而時代在變化，不少單體酒店的經營者也意識到自己必須做出一些改變才能適應當前的市場。

恰好OYO、H酒店這種賦能單體酒店的品牌在此時出現，它們不像連鎖品牌那樣有高門檻，也不像第三方平臺那樣抽取高傭金，再加上背后有不可小覷的資本力量在推動，在中國市場中迅速崛起也就不足為奇。然而現在這樣的品牌都紛紛與第三方OTA平臺和連鎖酒店品牌有了“瓜葛”，很可能使得本將希望寄托在它們身上提升經營能力與獲客能力的一眾單體酒店“失望”。

如此看來，單體酒店向連鎖品牌和OTA平臺“低頭”，甚至被“連鎖化”似乎是宿命。 不過單體酒店的市場生存空間之所以嚴重縮水，不僅是因為單體酒店自身存在的一些缺陷，也是由大環境的發展所致。若是認真追究起來，連鎖酒店也有不少缺點，就算單體酒店有一天都被“連鎖化”了，酒店市場也未見得就能向著更好的方向發展。況且在這個多元化與個性化愈加凸顯的時代，一味向連鎖模式和OTA平臺“妥協”也未見得就是單體酒店唯一的發展途徑。

二、單體酒店“被連鎖”并非唯一出路，參差多態或許是更好的結果

雖說連鎖酒店的總體數量未及單體酒店，但其發展速度十分迅猛。如今放眼望去，本來寥寥無幾的五星級酒店比比皆是，品牌連鎖酒店更是隨處可見。從表面上看，連鎖酒店數量的迅速增加能夠給人們帶去更多便利，然而這種連鎖酒店的模式幾乎是千篇一律，甚至出現數量過剩的局面。當這一數量超過限定的閾值，就容易引發人們的疲勞感，并且也不是很契合當下消費者對個性的追求。

這種連鎖品牌對單體酒店的收購，說白了就是資本的一種“游戲”。 在移動互聯網時代，越來越多的人習慣借助互聯網滿足在衣食住行方面的需求，住酒店自然也在其中。攜程、美團、去哪網等第三方線上平臺成了國人住店之必備應用，這使它們成為了強大的獲客工具，也吸引單體酒店及相關品牌傾向于與這些OTA平臺合作。

但任何平臺或集團都不會無緣無故幫助酒店獲客，既然選擇依附妥協，就必然要付出一些“代價” ：或是像OYO一樣付出不菲的金錢，或是像那些連鎖酒店一樣將自己從店面設計到管理流程都整齊劃一，或是在賺取的錢里給第三方平臺不菲的抽成。

然而做出妥協就能保證今后一帆風順了嗎？受制于人的滋味始終不好受，不僅要把自己的所得分給別人，還得按別人的標準來。此外，大平臺還會考慮自己的酒店生意，例如攜程去年成立的麗呈酒店集團，集合了全國范圍內一二線城市的高級酒店，憑借大數據等技術和積累的服務經驗，也想在酒店市場中分一杯羹。

如此一來，單體酒店即使是“被連鎖”，也不會成為受太多重視的“寵兒”。 而且一旦為資本所驅使，就得忍受資本逐利的本性。就像OYO，雖然在資本的支撐下瘋狂擴張，但由其整合的單體酒店在5分制下，平均OTA評分僅為3.9分，可見數量也不代表質量。

由此可見，“被連鎖”對單體酒店而言并非什么好出路。資本的力量固然強大，但如果一個市場全部被資本驅使，那么其未來可發展的空間很可能會迅速縮減。所以找些其他的出路，甚至是從連鎖酒店的缺陷切入，未必就比依附于連鎖品牌或資本發展的差。

連鎖酒店雖有諸多優勢，但其統一化、標準化的管理注定其在個性方面不夠突出。 而單體酒店則可以憑借自由度更大的優勢，將自己打造成海景酒店、美食酒店、SPA酒店等主題鮮明、極具個性的酒店，充分挖掘垂直市場，形成無法復制無法替代的品牌，必然有所收獲。

當然，想要做成主題酒店依然有一定的門檻，所以這條路也并不適合所有的單體酒店。對于既不愿依附大品牌和第三方平臺，又沒能力進行個性化探索的單體酒店而言，抱團取暖或許值得考慮。

如果單體酒店可以成立聯盟，那么不僅能有更大的力量擺脫資本的鉗制，降低被收購的風險，還能通過這種方式加快標準化進程，建設自主獲客的渠道。倘若這種模式形成規模，也許就能成為中國酒店市場中一種新的形態。當然，想實現此種模式，更迅速的方式是有實力或是有影響力的品牌牽頭。

總而言之，如今是一個多元化的時代，不管哪種市場，產品形式都該參差多態，而非千篇一律。如果有一天映入我們眼簾的都是“規規矩矩”的連鎖品牌又有什么意思呢？所以即使單體酒店當前處于弱勢，也應該有發展的權利，這對整個市場的長遠發展也是有利的。文/東方亦落