編輯導語：能坐火箭，誰還走路。市場紅利對于工作年限不長的互聯(lián)網(wǎng)人來說，在轉化行業(yè)或專業(yè)選擇時把握尤為重要。對于本篇文章會從三個角度講市場紅利是增長最稀缺的因素。值得閱讀學習。這個話題非常有價值，特別是對于工作年限不長的互聯(lián)網(wǎng)人來說，你們轉化

編輯導語：能坐火箭，誰還走路。市場紅利對于工作年限不長的互聯(lián)網(wǎng)人來說，在轉化行業(yè)或專業(yè)選擇時把握尤為重要。對于本篇文章會從三個角度講市場紅利是增長最稀缺的因素。值得閱讀學習。

這個話題非常有價值，特別是對于工作年限不長的互聯(lián)網(wǎng)人來說，你們轉化行業(yè)和專業(yè)的成本比較低，甚至換專業(yè)也不是不可以的，想讓自己薪資和能力快速 提升的方法就是找到一個極速，不是快速，是極速增長的行業(yè)。

增長的底層思維是判斷市場紅利，并且能夠進入到一個有巨大紅利的市場，極增長的市場。

前年12.19, 我參加了PMtalk三周年的一場分享活動，分享的時間被定在了早上9點30，并且只給了我30分鐘，作為一個有起床氣的人，周六北京還降溫了，會場離我住的地方非常遠。這些條件疊加在一起，短短的30分鐘，對的住這些讓我非常佩服大早上趕到會場的聽眾。我就分享一個最重要最重要的內容：市場紅利是增長最稀缺的因素。

本篇文章會從三個角度講市場紅利是增長最稀缺的因素，第一部分結合自己的經(jīng)歷講一下，進入到一個糟糕的夕陽行業(yè)和一個朝陽行業(yè)是什么樣的。第二部分講下紅利是如何產(chǎn)生的，大家看明白底層邏輯會有助于理解到市場紅利。第三部分講如何判斷紅利。第四部分作為補充講一下紅利可能需要思考的其他因素。

一、從自身經(jīng)驗看市場紅利的重要

“就算與時間為敵，就算與全世界背離。”——《時間煮雨》

這句話是對夕陽行最好的解釋，什么是夕陽行業(yè)，無法再提供高于市場用戶價值的行業(yè)即為夕陽行業(yè)。

1. 加入了夕陽行業(yè)就是與全世界為敵

這個感受還要從我自身的經(jīng)歷說起我剛工作的時候加入了中國移動飛信的項目，當時收到offer覺得起碼是飛信，至少有名氣的，于是就去了，但是大家要知道這是2013年的飛信，2013年微信已經(jīng)開始指數(shù)級的增長，所以我和羅老師一樣也被冠以行業(yè)冥燈的稱呼，只不過羅老師是大冥燈，我是小冥燈。在飛信的工作的這段時間，無論你做什么功能，想什么策略，每天都有數(shù)萬用戶流失。

后來我才明白任何一個行業(yè)，大到行業(yè)，再推導到小業(yè)務，都是有行業(yè)和業(yè)務前提假設存在的。曾經(jīng)的飛信極速增長是因為它創(chuàng)造了很大的用戶價值：移動用戶之間可以發(fā)送消息，成為移動用戶可以享受這種網(wǎng)絡效應 。這種用戶價值隨著市場外部環(huán)境變化——3G網(wǎng)絡和智能手機的興起，價值變得越來越低。基于熟人之間的數(shù)據(jù)網(wǎng)絡發(fā)送圖片，語音，文字新價值網(wǎng)絡遠大于移動用戶之間發(fā)消息的價值，微信逐步的替代了三家運營商的在線消息的市場地位。

市場是永遠變動的，之前成立的的用戶價值就會逐漸變化，極速變化是有窗口期的，如果你沒有做成微信，這時候你能做的只有離開這個行業(yè)，這就是個人扛不過大時代。整個運營商在線消息業(yè)務不行了。你怎么折騰想什么方案都沒有作用。當然可能短期內策略會有正向改善。但是站在長期和宏觀看，業(yè)務一定會逐步衰退。

18年換到一家互金公司，上帝說欲讓其滅亡，必讓其瘋狂，盡管已經(jīng)聽到了一些P2P轟隆隆的暴雷聲，因為一些小環(huán)境的原因，我還是進入到了P2P的行業(yè)，那時候P2P正是瘋狂的時候，你會發(fā)現(xiàn)業(yè)務增長真的so easy。雖然底層商業(yè)價值不一定成立，用戶的本金不一定回來，但是在高利息的吸引下，每天還是會有大筆錢涌進來。你投放一個廣告，就會有大批的用戶進來。這就是在一個紅利的市場上你怎么做怎么都有收益。

結果沒過幾個月，我們也暴雷了。交易量直接縮小兩個數(shù)量級，之后又跌倒了百分之幾。對，你沒看錯百分之幾，就是假設之前每天交易量有4個億，先變成了400萬之后變成了40萬。就是這樣的一個衰減速度。都不是腰斬的概念，而是自由落體的概念，對于經(jīng)過P2P極速紅利和極限失速得我來說，對于朝陽所能帶來的「好處」有著特別真實的體會。

2. 看懂市場紅利是最重要的事情

P6可行，P7創(chuàng)造力， P8權衡，P9變遷，P10方法論，這時俞軍對于產(chǎn)品經(jīng)理的每個層級能力定義，從P8開始之后的所有層級都需要非常稀缺的環(huán)境，很多產(chǎn)品經(jīng)理問我如何選擇行業(yè)，我的回答永遠是最好當然是有業(yè)務體量且高速增長，退一步肯定是找一個業(yè)務體量（用戶量）大的業(yè)務。因為快速增長是可遇不可求的事情。互聯(lián)網(wǎng)人除了學習一些固有知識以外，最重要的是就實踐，而一個快速增長的行業(yè)最稀缺。

（1）從經(jīng)驗與能力看紅利的重要

P8這個層級之后一個快速增長的行業(yè)對互聯(lián)網(wǎng)人的價值遠好過一個已經(jīng)到了成熟期的行業(yè)，因為權衡對于高速增長的行業(yè)里的從業(yè)者價值更大。在一個成熟的市場里，雖然需求多，也存在權衡，但是這時候公司多半是一個市場占有率很高的狀態(tài)，快速增長的時候多半是競爭的博弈狀態(tài)，那么權衡的成本就更高。

一個高速增長的行業(yè)你就會快速看到從PMF，到高速增長到成熟是什么樣。因為大分部人沒有經(jīng)歷變遷，所以一個快速成長的業(yè)務，如何護航好業(yè)務很多人是沒有見過的。大家多半都是在某個階段，比如很多人在PMF，很多人經(jīng)歷過增長，但是一個人如果在一段職場生涯中經(jīng)歷了，PMF，快速增長，那么他就會比那種只經(jīng)歷了某些階段的職場人要稀缺。

雖然「建過」遠比「見過」厲害，但是絕大部分人只要做到「見過」就秒殺大部分人了。因為「建過」太過稀缺，就是P10方法論，我可以見過一個業(yè)務線的發(fā)展，之后再建一個業(yè)務線，從中抽象方法論。但是只要做到「見過」其實就已經(jīng)很值錢了。它就比沒有見過在可靠度上好很多，換做企業(yè)它肯定是要買可靠度的，也就是說，你見過一個業(yè)務快速增長如何護航，可靠度就好很多了。因為見過之后問題就是成為了一個封閉的問題，這和美國和其他國家造原子彈是一樣的，美國是第一個造原子彈的國家，所以能不能造出來，怎么造都是不確定的，你沒見過。但是一旦造出來，他就成為了一個封閉問題，就好解決多了。

（2）從個人待遇上看紅利的重要

職場人想快速提升自己價值的方式，就是進入一個極速增長的行業(yè)，在這個極速增長的行業(yè)公司中工作，并且跟對一個對自己賞識的大佬，這個三個條件首要的還是極速增長的行業(yè)。

這和戰(zhàn)爭是一個到道理，大部分時候市場是均衡狀態(tài)（和平年代）這時候論資排輩，就是千軍萬馬過獨木橋，只有一個市場快速變動了，只要你的能力能夠匹配這個快速地行業(yè)，你就會火速晉升。這時候除了能力有機會遇到一個稀缺的環(huán)境去鍛煉以外，隨著公司組織規(guī)模的擴大，你的對應職位也會提升。

3. 為什么判斷市場紅利很困難

我們說看懂紅利非常重要，但是看懂紅利為什么這么難呢，主要有三個原因，認知，信息，位置。有一句話叫做我們賺的錢都是認知內的錢。選擇什么職位，什么行業(yè)，第一次層還是動機問題，就是你想去什么樣的行業(yè)，之后才是你有沒有能力去，你選這個行業(yè)中的哪個公司。、

只要能夠選中最終頭部的前三的公司，當然這個選擇其實也很難，因為通常一個領域快速變化只會有三家公司最終能夠持續(xù)的跑下去，甚至可能只有頭部前兩名才能夠夠生存。所以如果我們把人生的時間當做投資，選擇什么樣的公司和行業(yè)是非常重要的。

第二重要的就是信息，認知是最重要的，如果沒有認知或者說動機，給了你信息其實也沒有用的。信息是為了輔助判斷，如果信息足夠清楚，只要你的認知不是太糟糕，都可以做出非常好的選擇。

信息是第二重要的。很多時候行業(yè)的數(shù)據(jù)我們拿不到，比如市場的滲透率，或者說行業(yè)的增速，其實我們是不知道的，這樣又會反過來影響我們的判斷，看待一個行業(yè)不光光是感性的，還有理性定量的認知。

這就說到第三個因素位置，為什么我鼓勵畢業(yè)生去頂級的大公司，就是因為你接觸到的信息是不一樣的。以及看到的，處理到的，怎么做專業(yè)的事情是不一樣的。為什么很多人創(chuàng)業(yè)總是想到開飯館或者開民宿等想法，是因為他們接觸到的信息只有這些，他們能想到的信息也只有這些。

這個世界不單單資源會產(chǎn)生馬太效應，就算是信息，資源都會產(chǎn)生馬太效應，頭部的公司因為在頭部就會有大量的其他公司要合作，要資源，甚至要投資（考慮到中國大廠互聯(lián)網(wǎng)公司都有戰(zhàn)略投資部）所以他們能夠接觸到很多創(chuàng)公司的方向以及相關業(yè)績，得到更為全面的信息，也就更容易具有上帝視角判斷方向。

那么我們如何判斷市場是否有紅利呢？先說一個很粗糙的辦法就是隨大流并且冷靜，隨大流的邏輯是比如一些熱門行業(yè)獨角獸，都可以去嘗試，行業(yè)公認的獨角獸不管是資本產(chǎn)生的，還是市場真實商業(yè)模式成立的，都是可以進入的行業(yè)，因為他都存在業(yè)務的急速增長。

雖然這是一種很粗糙的判斷方法，甚至很多人會烏合之眾來解釋，會搬出來芒格的那句“跟隨主流只會讓你趨近于平均值”，我都認為這沒什么，因為大部分的策略其實都是錯的，能夠進入到平均值，某個層級的平均值是非常不錯的。關鍵是你不隨大流自己想的難度遠遠高于隨著大流的結果。

下面我們說下如何更為精細的判斷市場紅利

二、從價值鏈看市場紅利

剛才說道大部分的市場是均衡狀態(tài)的，只有很短的一段時間時常會快速波動，要想理解這種快速波動，看到下一次紅利，就要從理解紅利如何產(chǎn)生開始，而理解紅利的產(chǎn)生就要先看懂價值鏈。

1. 什么是價值鏈

價值鏈就是從價值創(chuàng)造到交付到用戶手中的一個價值傳導鏈條，通常市場中有既定的價值鏈，每個環(huán)節(jié)都有既定的主要價值創(chuàng)造者，這個鏈條是均衡的，同時會有替代品和潛在威脅者。

市場沒有變化的情況下，價值會從供應者傳導到用戶，新入者一般侵入都比較困難，因為他提供的價值要大于當前價值鏈傳導的價值，以及用戶的遷移成本。

用戶價值 = (新體驗-舊體驗) – 替換成本

否則用戶為什么要遷移到他的價值鏈上。當前的價值鏈上如果企業(yè)提價，那么用戶可能就會轉移到新進入的威脅者那里，或者替代品上面去。

我們用一個例子來說明什么是價值鏈。

我們把價值鏈拆開食材采買后，廚師對食材進行烹飪，然后交到服務員手中，最終送到就餐用戶的桌上。這就是個價值傳導的過程。如果你提價，用戶可能會去其他的地方吃飯。同時向麥當勞這樣的門店，由于規(guī)模效應，對上游食材的供應方有很大的議價空間，導致他的價格會非常有競爭力，加上品牌效應，對下游的用戶獲客會比較容易，兩個效應的加成會導致他在漢堡快餐這個價值鏈上占有一個位置。如果你想進來，那么效率比它高（比它價格低）要么差異化（口味不同）其實是比較困難的。

2. 理解市場紅利的基礎是看懂價值鏈

“產(chǎn)品經(jīng)理以用戶價值為工具，打破舊的價值鏈，建立對己方有利的價值鏈的過程。”——俞軍產(chǎn)品方法論

所以只有市場發(fā)生極速變化的時候就是新的進入者的機會。比如技術上有突破，供應鏈發(fā)生了極速變化，或者下游用戶需求已經(jīng)被滿足可能會產(chǎn)生大量新需求的產(chǎn)品用戶，這些都會導致原來的價值鏈，逐漸走下坡路，整個價值網(wǎng)出現(xiàn)新的價值節(jié)點。

3. 市場的變化頻率與周期是是很慢的

這也就是為什么大多數(shù)的增長都是很費力的。因為市場如果是一個均衡的狀態(tài)，反映到數(shù)據(jù)上就是用戶是一個線性增長的模式，那么你就很難快速增長，無論是大到業(yè)務，小到具體功能的指標都一樣的。

（1） 美團的業(yè)務周期波動

我們以美團來舉個例子。2009年王興進入到團購市場。搭建了一個從用戶到店的體系， 這個體系支撐了美團大概5年的增長，直到2013年才出線第二個核心業(yè)務就是外賣。

（2）咖啡行業(yè)周期波動

我們看一個傳統(tǒng)行業(yè)1999星巴克進入到中國市場。到了2017年瑞幸咖啡在望京SOHO開了第一家店。18年這個行業(yè)產(chǎn)生一次特別大的增長紅利。

咖啡最早在國內針對也是出國或者對西方文化有認知的人，這些人通常屬于高收入群體，所以星巴克一開始也是在1線城市布局，定價一個是最高的。之后逐漸下沉，市場才打開了紅利極速變化的時代，接受咖啡的人越來越多，出現(xiàn)了下沉市場，瑞幸很快占有了10元到20元的咖啡空間。

2018年星巴克迎來了向下沉市場拓展門店的機會。從1999年星巴克進入市場，這個市場進入到高速增長期，艾瑞咨詢反饋要到2012年到2019年才開始高速增長。星巴克經(jīng)歷了14年的漫長的PMF期。

瑞幸的招股說明書也反應了2018年是用戶快速增長的一年，可見星巴克和瑞幸到了2018年迎來高速增長期。這個行業(yè)從星巴克進入到瑞幸進入等了14年。

（3）電商與零售商店的周期波動

回到大家比較熟悉的互聯(lián)網(wǎng)電商行業(yè)，淘寶上2003年成立的，拼多多于2015年9月成立。如果我們以拼多多作為新的電商交易平臺，那么電商交易平臺的變化時間是12年。

（4）短視頻周期波動

換到視頻直播和短視頻這個領域。其實2013年9月騰訊就做了微視頻。2016年9月20日抖音上線。這個行業(yè)稍微好一些，從歷史變動看，3年迭代一次，但是目前迭代到抖音這里幾乎暫時看不到變化。所以行業(yè)以抖音為暫時的終點行業(yè)新變化周期也要3年一次。

三、如何判斷紅利

1. 用迎合需求的角度看待市場紅利

我個人是比較反感說產(chǎn)品經(jīng)理引導用戶的，我更喜歡迎合用戶，引導有牽引和指導的意思，更多思路上講引導更強調產(chǎn)品經(jīng)理可以改變用戶，但是產(chǎn)品更多的是順勢而為，迎合代表了用戶不可改變，用戶本身就有這個需求，你通過產(chǎn)品化的方法解決他們的痛點。

很多人會拿iPhone的例子出來反駁，但是事實上用戶有隨時上網(wǎng)，聽音樂，并且攜帶設備越來越少的需求，甚至是更大的手機屏幕的需求。這些并不是不存在，只不過是喬布斯做出了iPhone迎合了用戶的需求。并不是喬布斯指導了用戶。

好比抖音短視頻，創(chuàng)新出來的產(chǎn)品，那么它看上去沒有迎合任何人，我認為他還是迎合了用戶，他們?yōu)橛脩舴潘珊蛫蕵诽峁┝烁S富的解決方案。

所以用迎合這個詞能夠更為客觀地看待產(chǎn)品的市場規(guī)模，主觀的引導總會夸大市場的規(guī)模，用戶的底層需求一直沒有變除了貪嗔癡，永遠想要物美價廉，需要解決平庸與無聊，這些需求相對來說長期穩(wěn)定。短視頻也好，拼多多也好，都是為了去迎合消費者的不同的需求。

2. 需求變化產(chǎn)生的市場紅利

用戶永遠都是喜歡多快好省的，那么只要滿足了基礎的需求之后，用戶就會對產(chǎn)品有更高的追求，就會出現(xiàn)新的細分領域。這種可能是品牌主張的，比如百事可樂之于可口可樂，可能是用戶對食物有更高從滿足到更高追求，比如in-n-out之于麥當勞。

這就是最近中國很火的消費升級，當所有品類都基本覆蓋的時候，那么整體上市場進入到供大于求的狀態(tài)，從消費和經(jīng)濟發(fā)展必然會出現(xiàn)愿意支付更多價格來買更好服務的新群體。

這樣就會從價值鏈的用戶端分流出新的用戶群來，必然就有商家提供新服務，新品類，這樣最上面一條就走通了。這就是俞軍說的“產(chǎn)品經(jīng)理以用戶價值為工具，打破舊的價值鏈，建立對己方有利的價值鏈的過程”，如果沒有消費者的需求的變化，那么做快餐食品的你很難侵入到麥當勞，肯德基等快餐店的這條價值鏈，當消費者對更新鮮的食材有追求，這樣才有了類似in-n-out之類追求質量的漢堡出現(xiàn)。新進入者一定是接入市場紅利的變化，創(chuàng)造更大的用戶價值，要么是同一撥用戶是原用戶的細分用戶。

3. 成本結構發(fā)生巨大變化的紅利

技術突破產(chǎn)生成本快速下降。這里我們不得不提到詹森等式Q=Fr(L,K,M,C :T) 產(chǎn)量等于外部規(guī)則固定下，勞動力，資本，原材料（這里可以指代上游生產(chǎn)方提供的產(chǎn)品）公司的內部規(guī)則，與技術。當我的技術變化的時候，就可以產(chǎn)生巨大的產(chǎn)生，進而降低成本。

而成本降低了市場需求就會增大。比如中國汽車市場就是一個典型的例子，你能說中國人沒有開汽車的需求嗎？其實是有的，但是2000年以前，成本是非常高的，中國一輛桑塔納的價格和一所住宅的價格差不多，隨著中國經(jīng)濟的發(fā)展，考慮到通脹，大家可以看看現(xiàn)在一輛桑塔納的價格是多少。

（1）美團外賣

再比如美團外賣，在美團外賣之前很多飯店是提供外賣的，為什么之后會出現(xiàn)一個平臺來送外賣，這相當于多出來一個節(jié)點。按互聯(lián)網(wǎng)的理論來說不是節(jié)點越少，才是越正確的嗎？與我們通常的想法不同的。

美團外賣能夠產(chǎn)生巨大的市場紅利有兩個技術成本的下降，第一，智能手機的成本下降，讓平臺可以獲取每個外賣員物理所在位置，這樣可以優(yōu)化配送效率。第二，電動車的成本也再下降，使得整體的配送成本下降。

這樣美團就在原來的價值鏈上增加了一個價值節(jié)點，反而加速了用戶和飯店的撮合交易。

這就是典型的技術發(fā)生變化導致價值鏈產(chǎn)生了新的變化，如果外賣配送成本不下降，那么上面的價值鏈用戶就會少，大部分還是到門店去吃飯。但是由于關鍵技術的成本下降了，那么會導致用戶遷移到新的美團外賣價值鏈上。

（2）無人配送

那么，我們看美團做無人配送的邏輯就很清晰了，還是美團外賣的價值鏈，外賣很大的成本結構是給到外賣配送人員的，如果未來變成無人配送，那么就從每次外賣人員賺取的變動成本，變成了配送機器的固定成本，同時食品安全，客戶服務等等一系列額外的保障實施成本都會下降。這將構建一個新的價值鏈。

（3）AR與VR

剛才講到了如果發(fā)現(xiàn)紅利就隨大流，但是有一個問題就是要判斷一下什么樣的產(chǎn)品隨大流，還有一種就是主觀判斷邏輯，2016年火過一陣子AR和VR，作為產(chǎn)品經(jīng)理我個人體驗了一把，除了技術不成熟之外，價格過于昂貴也是一個原因，從他們給我提供的用戶價值來看，我認為售價2000元左右才合適，如果說這個感覺需要6000到8000我認為AR或者VR還沒有到達技術的井噴期。所以看到一些「紅利」不單單是殺進去隨大流，也可以做簡單的判斷就是成本上是否大眾可以接受的。我覺得AR和VR的價格還是在early adopter的階段。

（4）成本結構發(fā)生十倍速的變化

還要一個看待成本的量化邏輯就是看成本是不是十倍的速度往下降，比如當年馬斯克做電動車，很多人說最貴的是電池，但是馬斯克看了電池的原材料分析它不應該這么貴，最終他們把電池的成本降了一下來。

4. 外部環(huán)境變化產(chǎn)生的紅利

任何市場發(fā)生巨大變化，從供給和需求的角度看，但是只從這兩個角度看還是不夠的，有時需要從更大的維度上去看，造成供給和續(xù)期變化多方面的，常用的模型是PEST（P是政治（Politics），E是經(jīng)濟（Economy），S是社會（Society），T是技術（Technology））。有時候供給和需求是一個綜合作用的結果，但是無外乎都是需求變化或者供給變化產(chǎn)生的巨大增長。

比如共享單車，之前都是各個地方在做，但是運營城市單車是一個地方機構不擅長的，這就涉及到一個市場準入的規(guī)則問題，首先地方要松口準入這些共享單車，這可以認為是politics政策上的變化是的，市場的供給對外開放，其次是隨著中國的汽車占有率不斷升高，自行車廠的產(chǎn)能過盛，也需要一個方式來對接過剩產(chǎn)能。

第三是中國的移動互聯(lián)網(wǎng)4G信號的普及使得對車輛定位的成本極速變化，以及用戶實現(xiàn)移動支付的成本快速降低，這些綜合原因造成了共享單車在中國的成功。

所有偉大的需求和產(chǎn)品都一定會被用錯誤的方法和錯誤的時間點試過很多次。如果你有一個做法是第一次出現(xiàn)的，那么你大概率做了一個錯誤的事情，如果你不是第一次，那么總有人問你，這個事情很多人做過很多次沒做成啊。

這就涉及到這個時間窗是如何打開的，這是有很多社會、經(jīng)濟、科技等多個基礎原因共同作用形成的，在這個大的宏觀分析里有一個叫 PEST 模型（Political, Economic, Social, Technology），基本上是這幾個大的要素變化形成了短暫的時間窗口。”

5. 通過PMF看待市場紅利

下面說一些如果你進到一個產(chǎn)品里面，無論是創(chuàng)業(yè)公司還是已經(jīng)業(yè)務穩(wěn)定的公司，如何在微觀上判斷是否進入到紅利期。這里并不是看招聘人員的數(shù)量，公司規(guī)模的擴充速度，以終為始，我們還是看業(yè)務增速。

（1）通過供需壓力判斷

真正的紅利到來的時候，你只需要打通供需就會有極速增長，所以你的PMF產(chǎn)品一定不需要特別精致，他就是很粗糙就可以獲得用戶增長的。

比如當初我們逾期后，雖然新的理財產(chǎn)品購買量極速下降，但是隨著逾期量極速提升，用戶就會有兌付的需求，很多用戶甚至找到我們說能不能提供一些以物抵債的商品，用戶會主動來告訴你方案。這讓我想到美團做外賣的時候，由于市場需求強烈，很多商家把外賣掛到了團購的界面。

大家想想一下這個產(chǎn)品有多粗糙。很多逾期的企業(yè)也找到我們希望能夠以物抵債，這時候其實需求就是非常明確的，我們的MVP產(chǎn)品就是一個banner提供了一些空氣凈化器，然后24小時賣空了。之后我們買了一個電商平臺的源代碼，非常粗糙，但是GMV很快就過了一個億。你完全不需要特別努力只要市場真的需要你，你怎么做都會很容易。

“真正的核心競爭力一是發(fā)現(xiàn)機會的能力，真正的機會來的時候很容易做出成果，而機會沒有來的時候是怎么做都不容易出成果的。”

（2）用戶與GMV增速來看待市場紅利

看用戶和GMV的增速是否成指數(shù)級增長，如果沒有那么證明你們要么過了快速增長的時期，要么快速增長的時期還沒有到。

這是Uber招股說明書上的GMV增速的視圖

（3） CAC的成本來看待市場紅利

通常提供新價值的時候，用戶的口碑或者因為用戶需求足夠強，那么作為平臺的你們獲取用戶的成本肯定是低于現(xiàn)在存價值鏈的節(jié)點的。最明顯的就是拼多多。

我們可以看到拼多多作為一個新進入者他的獲客成本是很低的。如果拼多多成本很高，作為一個新進入者他的LTV可能并沒有淘寶那么長。那么作為一個新進入者你怎么贏利呢。所以新進入者一定是有市場紅利的，導致他的CAC獲客成本會低于現(xiàn)在價值鏈中的對手。

四、看懂紅利還需考慮的因素

1. 估算市場體量

市場體量是一定重要的，就算是一個快速增長的市場，但是如果這個市場最終的規(guī)模并不大，那么快速增長很可能很快就到終點了。

TAM (total addressable/available market) 指的是所有可能會購買你的產(chǎn)品的用戶數(shù)，不考慮競爭對手。這跟行業(yè)規(guī)模還是有區(qū)別的，比如之前舉的例子里，手機行業(yè)里的功能手機，或者餐飲行業(yè)里的素食餐館等等。

SAM (serviceable available market) 指的是在現(xiàn)有商業(yè)模式下，在TAM里你可以獲取的。比如一個游戲目前只有中文版，就需要把不說中文的TAM去掉。或者一個電商的供應鏈僅僅能覆蓋一個小的市場，那還要縮小TAM范圍。

SOM (service obtainable market) 指的是考慮現(xiàn)實的制約因素，競爭條件等等，實事求是地講，團隊覺得可以獲取的用戶。比如品牌認知，價格等。

這個估算模型有兩種應用方法：

自下而上：根據(jù)現(xiàn)有的業(yè)績數(shù)據(jù)向上推到估算，做一些時間序列上的擬合。這種方法對于有一定數(shù)據(jù)積累，希望量化下一階段的增長目標的團隊比較有用。

自上而下：根據(jù)市場大小向下估算。這種方法經(jīng)常被應用于衡量早期的產(chǎn)品點子的潛力。理想狀態(tài)下最好是TAM會變得逐步擴大，這個TAM到SOM的漏斗并不是固定的，隨著外部市場環(huán)境的變化，TAM可能會逐步變大。

2. 規(guī)模效應的范圍

（1）規(guī)模效應最好的是梅爾卡夫效應

梅爾卡夫效應是隨著節(jié)點的增加，每增加1個節(jié)點，整個網(wǎng)絡的價值都會增加。用公式表達是Y=k*n2

這種效應一旦用戶量或者說節(jié)點數(shù)量過了某個極速增長啟動點后，就會進入到極速增長的階段。但是如果沒有過這個點其實速度是很慢的。

同樣梅爾卡夫效應一旦快速增長形成網(wǎng)絡就很難打破，除非滿足另外一個價值網(wǎng)。這里面只有類似社交和通信類在線的產(chǎn)品具備梅爾卡夫效應，即所有價值傳導都是在線上進行的。且交易雙方身份不明顯，一個人即使「買方」可能也是「賣方」。如果買方和賣方身份明確不會轉化的就是第二種形態(tài)：雙邊效應。

（2）之后是雙邊效應

雙邊效應的特點是作為平臺連接買家和賣家，更多的買家會吸引更多的賣家，更多的賣家會吸引更多而買家。它也會有一個正向循環(huán)的流程，這里面也會有一個極速增長的啟動點。梅爾卡夫的邏輯不同是雙邊效應增長的速度沒有那么快。套用到公式上Y=k*m*n他的增長屬于線性增長。

但是由于上邊市場獲取兩邊「買方」和「賣方」的速度不一樣，斜率會不一樣。這就是涉及到你的業(yè)務的范圍。最好的是淘寶這類的交易，他幾乎不限制區(qū)域，你可以認為他是一個全國的交易平臺。然后到了團購他的范圍獲取「買方」和「賣方」的速度就會變成一個城市一個城市，到了外賣會變成一個街區(qū)一個街區(qū)。所以獲取不同的業(yè)務模式獲取一個「買方」和「賣方」產(chǎn)生的價值和紅利是不一樣的。

（3） 零售和租賃

這里面還有兩種是不會有增長飛輪效應。

他們不太會啟動類似梅爾卡夫和雙邊市場的增長飛輪，但是他們也可以有快速的增長紅利。這種多半是用戶的需求發(fā)生了變化，或者是提升，或者是遷移，這時候新進入者如果想快速的增長，就是拼命地覆蓋新用戶，快速的搭建好供應鏈，要么是他從供應鏈買了產(chǎn)品，賣給下游。要么可以快速的整合上游，快速的提供穩(wěn)定的服務給到用戶。這就涉及到下一個問題。阻礙市場是否有極速增長的很重要的原因是供應鏈是否可以規(guī)模化。

3. 供應鏈是否可以規(guī)模化

這就是看你的交易單元是不是可以標準化的，舉例說明外賣和出行市場都是可以標準化的，用戶只關心從A點到B點，至于每次是誰來送并不是很重要的，有一些就是需要服務撮合的，但是這種不一定不能標準化，比如貝殼雖然是經(jīng)紀人服務，但是房屋服務是一個可以標準化的商品交易。

有一些服務是很難標準化的，比如婚禮慶典這種，屬于有創(chuàng)意類的，每對新人對于婚禮的要求都是不一樣的，所以就不容易標準化，再比如出國留學中介，每個人的要求都不一樣，資質，分數(shù)，想去的學校都不一樣，屬于復雜交易。再比如問診，也是不容易標準化的一個領域。餐飲其實也是不容易標注化的。

所謂的標準化有一個很重要的指標就是當我快速擴大用戶量的時候，我能否提供穩(wěn)定的品質，其實很多餐館做不大就是因為他開新店沒法保證品質。標準化是一個很有趣的問題，我們先講到這里，有機會可以單獨寫一篇文章。

4. 市場最終的集中度

市場集中度有兩種維度，第一種防范就是看前三名的市場占有率，一般用CR表示。例如CR3表示行業(yè)里最大的3家的市占率，比如中國電信行業(yè)的CR3 就是100%，這是方法之一。另一個判斷方法是去討論最后剩下幾個企業(yè)，最后剩下的企業(yè) 的數(shù)量要么是1家，要么是2家，要么是3家，要么是7家，要么是無數(shù)家。

以終為始，最終如果只有1家主要公司的時候其實這個領域增速一定是最快的，因為要迅速的擴展用戶，形成規(guī)模效應，大家都必須要跑第一才能活，這時候增速是最重要的。隨著這個市場可以容納玩家數(shù)量不一樣，那么也決定了增速和市場規(guī)模。

這為我們選擇行業(yè)和公司都提供了參考依據(jù)，如果你判斷這個行業(yè)是快速增長的，最終的公司會有3到4個，但是能接納你的公司并不是頭部公司，那么我建議你也不要去，因為這快速增長的紅利會被頭部公司吃掉，排在后面的公司并不一定有快速的增長。

所以最終我們總結一下，看懂紅利，發(fā)現(xiàn)紅利，判斷紅利最終是否進入到這個行業(yè)是需要多重判斷的，除了有一雙敏銳的投資眼光，還需要做到的是打鐵還需自身硬，沒有紅利的時候你能做的就是磨刀待戰(zhàn)等到有機會的時候，有資格上牌桌，畢竟所謂的職場開掛就是用市場紅利的杠桿。

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