科技改變生活 · 科技引領未來
科技改變生活 · 科技引領未來
文|ihahe
來源|智能相對論
定價6199，基于其巴龍5000基帶和麒麟980的Mate 20 X 5G版要開賣了。這是首款支持nsa和sa雙模組網的商用手機，根據政府要求，只支持NSA組網的手機明年將拿不到入網許可，華為習慣在通信模式上領先對手的做法獲得回報，斬下先機。
如果說治大國如烹小鮮，那么手機行業也如同一場宴席，只不過華為的攪和，硬生生把這場盛宴做成了一道鴛鴦鍋底的火鍋大餐。華為自己霸占了紅油麻辣區，其他廠商不敢當其鋒銳，只能在清湯區抱團取暖。只見麻辣區一片沸騰，清湯區則稍顯平靜。
1、5G速戰速決
這兩天，一紙5G手機的3C認證報告，又把手機的關注點移到5G。
報告中一共8款5G手機，華為獨占一半，其余為中興、OPPO、VIVO、一加各占一款。其實華為只有兩個款型，因為出廠不同，細節稍有差異（比如型號）。
這份報告不復雜，卻暗含了市場的分裂。一邊是主動擁抱5G，一邊卻無力應付5G。一條賽道把兩類手機廠商分得涇渭分明：擁護5G的，恨不得5G基站遍布全球；無力應付的還在觀望。
擁抱5G的有技術余力還能在IoT領域拓展，形成新的價值鏈；被迫應付5G的會逐漸被邊緣化。
由此將鏡頭回溯，我們看到手機時代上演的大戲都在技術升級的關口。諾基亞沒有跟上3G大潮落敗，蘋果卻借勢揚帆；3G到4G的關口，華為跟上市場節奏短時內就成為全球第二，小米借網絡實現草船借箭式的逆風飛揚。
如今，5G大潮撲來，圍繞速度、計算和服務的爭奪，或許也會給未來的手機和移動網絡服務定下格局。只是，參與其中的，誰會笑到最后，尚不敢下定論。
目前幾乎所有廠商都把關注的重點放在了5G速度，這固然已經是業內共識。但我以為還遠不僅如此。
“智能相對論”以為，速度會把廠商分成兩類：有基礎服務能力的廠商和只能提供產品的廠商。后者會因為服務能力不足而被邊緣化，同時手機廠商的頭部效應將更顯著，也即5G時代下，手機承接的功能越來越多，造手機的門檻會越來越高。
速度同樣會加快手機迭代變化。比如有了高速傳輸和高密連接特性，手機的本地存儲沒有那么重要了。廠商基于手機的云計算和云存儲服務將成為手機價值鏈的延伸，從而構筑新的價值評價系統。就如同當年蘋果用App改變手機行業一樣——其實是找到了用戶、廠家之間能夠維系和存在的價值鏈，目前這還是手機行業的最優解。
相比手機通過封閉流量獲得各種收益，App廠商通過服務獲得流量從而構筑價值鏈，作為基礎服務的運營商卻沒從中獲得多少收益，它們只收了流量費，似乎與它們的野心不符合。
在5G時代，眼紅的運營商可能會參與移動互聯網的服務中來。比如中國電信提出了"三朵云"的5G網絡架構，由接入云、控制云和轉發云共同組成。接入云實現業務的接入和流量吸收，控制云實現網絡功能集中控制和能力開放，轉發云則實現流量高速轉發、流量直達。這種業務模型稍加修改即可作為相當重要的云服務，而在未來的產業互聯網中還會扮演更重要的角色。
5G最重要一點還有大規模機器通信的IoT領域。小米很聰明地早做了布局，其生態雖然還相對粗淺，但與IoT的融合將會擴展其手機價值鏈。同樣的，以智能駕駛為特征的高速IoT將會驅動龐大的市場機會，華為通過成立智能汽車解決方案BU部門，切入汽車領域——這是萬億級的市場。
5G還會有以計算為中心還是以數據傳輸為中心的糾纏，兩種思維模式必然會爭奪話語權。比如百度AI算力輸出可能更強調計算，它在智能駕駛的賽道上必然會與華為硬碰硬。
賽道相同，玩法卻大相徑庭，狹路相逢只有勇者能勝。當然，早點卡位就能避免相逢在狹路。
有前瞻性的公司都在占地盤，手機之外，華為在NB-IoT領域以及阿里在LoRa大力下注，甚至它們各自為IoT準備了操作系統，就等5G爆發了。
目前，5G的玩家顯然不滿足局限在手機領域，5G提供了比以前更大的操作空間。與此前的電信標準相比，5G的新機會可能更會在手機之外。
2、學不了的華為
智能手機行業有三個大廠值得大書特書。第一是蘋果。憑借一己之力，在功能機還霸占市場的時候，用app武裝手機，用多點觸摸屏完成對舊勢力的絕殺。開創了智能手機的新時代，并用app升級了手機價值，構筑了從硬件到軟件再到服務的價值鏈。
第二是小米。通過營銷在手機領域立足，并通過營銷發展，完成了在成熟市場的完美逆襲。但正是因為過分仰賴營銷而且用饑餓營銷的手段，讓小米手機起起伏伏。
第三是華為。以通信設備制造切入手機行業，在原來貼牌模式無法繼續之后，決心革故鼎新推出自有品牌。頭幾年借助通信技術輸出的慣性完成立足，隨后向對手學習網絡營銷、品牌建設，賣出爆款才實現從跟隨者到領導者的逆襲，它的路最崎嶇。
“智能相對論”認為，三者的成功路徑又有所不同：蘋果是升維創新形成對對手的降維打擊；小米是饑餓營銷加上定位精準，屬于營銷創新；華為則是跟隨戰略，多番試錯之后找到出路。
蘋果沒法學，小米想學的人很多，華為學不來。
學蘋果和學小米的幾乎都進了坑。而且小米的饑餓營銷也被市場詬病，其銷量受市場風向影響很大，機海戰術不能鞏固市場主線，搖擺的定位讓用戶也很搖擺。比如對MIX和美圖手機的態度可見一斑。
想學華為更沒戲，華為的手機市場是打出來的。其手機業務像是戰斗中的幸存者，經歷過低谷和起伏，甚至到了要一拍兩散、賣身走人的地步。但華為抓住了3G轉4G的風口，做出了爆款，以工程創新躋身上位，好像有運氣的成分。
對于這個運氣成分的說法，榮耀當時的操盤手之一劉江峰最為認可，他說，華為的成功靠了7分的運氣和3分的努力。盡管這個說法夸大了運氣的作用，但華為涉險渡過難關又讓人不得不想起一句話：運氣總是眷顧有準備的人。
當時華為不惜向小米學習網絡營銷之術，一年即扭轉乾坤，順利得有些意外。此后，華為手機在市場上氣勢如虹，巨大動能到目前為止還未停止，每年的復合增長率超過30%。若是當時錯過風口，華為手機怕是難有目前的成就。
這里透露了華為手機事業能開創到目前規模的三個層面的信息：
第一，抓住了好機會，趕上了4G的換機潮，而且移動互聯網開始展現雛形，方向對了。
第二，強力的技術底蘊，讓華為在推新手機時候游刃有余，更關鍵的是擁有了自己SoC和基帶芯片，操作的空間比對手大，可以錯峰發機而不受限于上游供貨限制。
第三，這是被劉江峰刻意有所忽略，是人的因素，華為人所表現出來的戰斗力讓華為能夠迅速摸準市場脈搏，快速反應。
但市場只記得這是劉江峰操的盤，忽略了其他細節，他自己也忽略了這個基礎。想再續輝煌的他于2015年離開了華為，最后被招至酷派麾下，只可嘆“時來天地皆同力，運去英雄不自由”，各種因素讓他逆襲的期望落空，而酷派終究落下帷幕。
另一個例子則是楊柘的故事。深知品牌形象孱弱的華為，當時從公司外另請高明——楊柘操盤華為品牌手機。楊柘果然與電工不同，用文縐縐的套路給被網絡忘記的商務人士提供換機理由，打了一個錯位競爭。同時麒麟920系列處理器逐漸成熟，大規模應用讓華為具有強力的供應管理主動性，為華為手機提供了足夠彈藥。
人、物齊備，華為起飛。
2014年，華為突飛猛進。Mate 7以屏幕、處理器、制造工藝成為手機市場的爆款。楊柘的品牌養成計劃大獲豐收，從P6、P7、P8一路培養終于開花結果，一時洛陽紙貴一機難求。
這一年還有榮耀也有如神助，出了爆款。榮耀6比Mate 7早出幾個月，摸索清小米套路之后在網絡上爆發，一發不可收拾，榮耀系銷量超過2000萬臺，一度被認為端了小米的老巢。
鳥棲高枝，英雄落幕。奠定了榮耀、P和Mate系列版圖的兩大功臣先后離開了華為，但他們在隨后的表現中差強人意。有人分析，離開了華為的土壤，華為的玩法就不靈了，華為基因不僅別人學不會，連它自己的能人也帶不走、復制不了。外界缺乏華為的高效組織、強戰斗力的個體、高效的資源調配，技術可以偷師，管理卻只能自己醞釀。
3、手機賽道異常艱險
我復盤了蘋果、小米、華為三家成長經歷，發現共同點，即都是在5年左右把產品銷量做到1億臺左右；都是在短期內，最大化自己的優勢從而實現了高增長。
它們各自的賽道不同，目的卻一樣，即找到縫隙市場，甩開競爭對手。這種逆勢成長吸引了一些有野心的人覬覦手機制造。
最近幾年制造業有兩大方面的動靜大家很關注，一是電動車興起，造車新勢力紛紛投入造車大潮；二是手機火爆，讓外行躍躍欲試手機制造。
造車新勢力還在苦苦掙扎，手機新勢力基本全部倒下。錘子賣身字節跳動；樂視自毀前程；360業務暫停；美圖傍身小米。它們追求的瞬間高光閃動幾乎完全沒影。
與它們不甘劃過的瞬間相比，手機前五大卻閃耀異常，如火如荼。華為繼續大幅度增長、小米花開印度市場，OPPO、VIVO在手機市場下行的大環境下，也穩健增長，蘋果在降，畢竟體量大，它的手機銷售額還能頂6個小米。
它們直接吃掉了腰部廠商的空間，也大幅度提高了手機市場的進入門檻。各廠的產品競爭已經實際細化到技術、產品、供應鏈、市場熱點各方面。一環扣一環，一個都不能有短板，任何一項缺位都會鑄成大錯。
2016年小米就吃了供應鏈的虧。突破目標不成反而大幅下降36%，雷軍不得不重掌小米供應鏈，才“起死回生”。他也感概地說，小米是唯一出貨量大幅度下滑之后還能重新崛起的公司。
以“智能相對論”看來，在他的描述里，道出一個事實：即市場留給手機大廠的時間其實一年左右，如果產品或者供應鏈任何方面有問題，踏不準市場和技術的節奏，手機廠將會萬劫不復。
此前三星上演了驚天跌落，魅族也因為堅持祖傳聯發科導致市場踏空，后續因為市場跟不上節奏已經軟弱無力了。三星在2013年在中國市場上還有22.3%的占有率，目前不到1%；魅族也曾經高光閃耀，手機銷量一度達到2000萬。
目前，手機市場的頭部效應更趨明顯，有特點個性的小廠生存空間越來越小，而且頭部廠商的資源、信息、市場虹吸效應已經讓小廠“有心殺賊，無力回天”。像5G這樣的風口，即便有技術有能力，市場和供應鏈也會向頭部傾斜，這個賽道已經過于崎嶇。
何況5G需要的綜合服務能力，以手機為中心的拓展能力，小廠已經很難招架，這個賽道上，模仿大廠已經出不了奇跡。
4、打得過流氓 斗得過同行
而大廠的奇跡一直在繼續。
從跟上市場節奏到引導市場節奏，華為用了四年。這可能是華為做得最有意思的偏門業務（相對通信而言），手機在通信以內，玩法卻完全是通信以外。
華為很神奇地把面向行業用戶的技術與面向消費者業務的手機對接起來了。而想邯鄲學步的友商忽略了幾個事實：1、華為的基礎研究有了起色，尤其芯片經過迭代已經堪用。2、華為當時的實力已經不可小覷，2014年銷售收入達到了2882億元，實力強悍。3、華為在硬件上和軟件上都有準備，比如麒麟CPU總是在通信模式上比對手規格高——這成了它快的基礎和底氣。
漸漸地通過快充、萊卡雙攝、廣角鏡頭引入，市場熱點也被引爆。華為從跟隨者向引領者轉變，從學習別人到被別人學習。最近外媒挪揄蘋果，說其有些設計抄襲了華為。華為也激進多了，“未來在哪里”又成為領先后的哲學問題。
目前，業內普遍認為5G和折疊屏是新的市場爆點。5G將改變數據交換和溝通的方式而折疊屏講改變手機的形態。
蘋果在這兩件大事上都沒領先機會，于是在宣傳和市場上把自己當作了鴕鳥。而且，手機發展到目前，還能有多少爆炸性的應用會被催生還很難說，IoT、AI熱度似乎又是一陣一陣的如風如霧，蘋果決然轉向服務。
另外智能駕駛、高精地圖、AR應用將會隨著5G爆發，5G將會讓現實世界與虛擬信息世界的邊界逐漸融合。因而蘋果轉向服務有其深意，不得不說，它開始放棄作為徹底創新者的引導者這個沉重的桂冠，接受自己的力所不能。
市場對此接受得更早一些。蘋果在2015年達到巔峰后，其銷量掉頭轉下，走向已經被決定，它開始有讓賢的動力。注意，這不是自愿的，而是被迫的。
如果說智能手機行業在2015年以前屬于蘋果，那么在2015年以后，就屬于華為。在某種程度上，蘋果放棄了掙扎，默認事實。比如在微創新方面其實已經落后，國內群魔亂舞式的創新已經有亂拳打死師傅的能力。
回溯到2015年，這一年，華為手機的銷量突破一億臺，是國內第一個達到這個銷量的手機廠商。而蘋果借iPhone 6S達到其巔峰狀態，銷量超過2.3億臺。但隨后爆出明星iCloud照片泄漏、電池事件、惡意降頻事件，影響了蘋果繼續拔高。
華為力戰，蘋果詐取。一上一下，高下已分。
摸準市場脈絡的華為有了清晰的路線，繼續試探高端，不斷迭代升級。同時中低端繼續死磕對手，這一年讓小米苦不堪言。
華為通過高低搭配，維持高速成長，華為也成為主要手機大廠中成長最快的。
小米的弊端開始顯現。過分強調性價比擠占了自己的空間，而產品序列集中在很窄的區域限制了自己的發展。尤其是講究性價比很能往高端進軍。這成為它的死穴：當年求著買小米的青年已經長大，他們在小米的產品序列里找不到趁手的機器，小米為它人作嫁衣裳。
小米在2016年暴跌就有這樣的因素，因而在后續的市場活動和產品設計里開始了走高端的征程。但遠沒華為那么容易。市場里有個規律，高端錨定價格，入門錨定市場。有了高端價格錨定，相同配置的手機在不同品牌里價格會有很大的差異，高出來的溢價即是利潤來源也是產品信用的實物表現。這個套路蘋果最熟悉，現在華為也上道了。
這一年華為自己的海思SoC終于堪用，P8在經過P6和P7的錘煉之后，已經站在中高端領域。而由楊柘建立起來的品牌形象開始發威，華為打了個錯位競爭，把被網絡和現實忽視的中年文青當作主攻對象。從P7的君子如蘭、P8的似水流年到Mate7的爵士人生，華為成功塑造了高端形象。其中Mate7更是成為華為上探高端市場的一個關鍵轉折，將華為品牌和國產形象推到從未觸及過的高度。國產手機的價格提升了一個維度，彌補3000到5000元之間的空白。
此后，華為手機一路高歌，到保時捷定制版一機難求，價格超過萬元。當然特例不能當作常規，但Mate X在售價上將創造歷史，華為高端路線站住了腳。
根據國內研究機構第一手機界研究院今年5月的報告，一季度，華為國內高端手機以46%的份額領先蘋果4個百分點。而在全球市場也占據16%的份額，并在持續增長中。全球市場上蘋果依然以47%占有率雄踞第一。
而市場由iPhone轉投華為手機的用戶從之前的12.6%增加到了16%，這一比例還在不斷上升。同時，Counterpoint Research的報告指出，之前三星的高端用戶基本都轉向了華為。
華為斗得過同行還得打得過流氓。我想收集華為手機領域的專利官司信息，結果除了高通有意與華為在專利上互有往來外，華為在專利官司上基本沒有輸過（可能信息不全）。只被Unwired Planet International告贏了，支付專利費。
而與蘋果和解的高通也將矛頭對準了華為。據悉，因為華為高通有很多交叉專利，最終的和解費用大約會在5億美元左右。
另外，在產品層面，華為也渡過了ufs和emmc混用的危機，以及疏油層的危機。
華為在手機領域也是幾番惡斗，脫胎換骨。
5、戰斗力就是生命力
套用一句話：華為是一個神奇的企業。這不是恭維，而是事實。
“它更像一個戰斗體，而不僅僅是一個公司。”
比如華為喜歡挑戰自己：其選擇切入的行業基本都已成熟，而且高手環伺，甚至排兵布陣還優于華為。外人觀之如飛蛾撲火，花樣作死；華為卻樂在其中，野蠻生長。“智能相對論”舉例，它在通信市場斗諾基亞、阿爾卡特、愛立信，在3G時代又槍挑北電、朗訊，這其中哪個都不是省油的燈。而這二十年，它們合并的合并，賣身的賣身，留下來的還需要政府的保護措施才有安全感。華為卻已成長為通信行業第一大廠。
其次，明知山有虎，偏向虎山行：華為選擇最難最遠的路—90年代初就開始投入芯片設計。并在時機成熟后，于2004年成立了海思。
海思基本是精神上放養，資源上圈養，市場上當狼放。先殺入監控、機頂盒等市場，并伺機壯大。每年的研發投入要占華為總研發投入的1/3左右，連續七年虧損也在所不惜。到2011年盈利之后才開始輸出手機、基帶芯片。可以認為海思用虧損的7年練手，并形成設計體系，等有機會設計復雜芯片的時候已經游刃有余了。
第三，敢于向自己開刀。在還沒成長成巨人的時候已經未雨綢繆，找咨詢企業花大價錢改造公司結構。設計先進的供應鏈體系、研發體系甚至財務體系。任正非號召全公司向最先進學習，卻又因為超前押寶WCDMA導致華為的冬天，四面出擊海外才度過難關。
一直到現在，它還是戰斗狀態，未曾停息。余承東2019年曾經宣布消費業務5年之內要增長三倍，做到1500億美元的規模。復盤過去幾年的業績和成長率，華為要更努力才能達到目標，同樣意味著未來手機廠過招，招招會見血。按照這個胃口，還會吃掉幾個手機廠才行。屆時，不敢想象，或許會創造歷史，或許也會目標太大被反噬。
華為已經成了現象級的企業，一手對接消費用戶，一手對接行業和運營商，既做工程創新又做基礎研發，是工程商人也是基礎科學家。
它在國內能戰，在海外能斗，產品早已擺脫中國造的桎梏，已經有國際范。在產品上，有料；在策略上，有膽；在軟件上，用心。
舍得花錢研發也舍得高薪留人，在專利戰場上不落下風；面對極限施壓也能氣定神閑，高速發展不拖泥帶水。
如今的手機江湖，在華為的攪動下，已經是兩重天地。一邊如火如荼，一邊風平浪靜，像一桌火鍋的兩面。不同的是，華為還在加料，還在加火，攻擊力綿綿不絕，面對如此沸騰的“湯底”，還能繼續跟上的不多了。而處在賽場的中央，與華為成為對手，到底是幸運還是不幸呢？
【完】
智能相對論：AI新媒體，今日頭條青云計劃獲獎者TOP10，文章長期“霸占”鈦媒體熱門文章排行榜TOP10,著有《人工智能 十萬個為什么》，重點關注領域：AI+醫療、機器人、智能駕駛、AI+硬件、物聯網、AI+金融、AI+安全、AR/VR、開發者以及背后的芯片、算法、人機交互等。
智能相對論