科技改變生活 · 科技引領未來
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文/金錯刀頻道Diik時代拋棄你，連一聲再見也不會說。有人說，曾經的巨無霸Dell，已經處在自生自滅的狀態，隨時有可能從電腦市場消失。Dell最新財報顯示，2019財年第四季度凈虧損2.87億美元（約合人民幣19.26億元），比上年同期擴大
文/金錯刀頻道 Diik
時代拋棄你，連一聲再見也不會說。
有人說，曾經的巨無霸Dell，已經處在自生自滅的狀態，隨時有可能從電腦市場消失。
Dell最新財報顯示，2019財年第四季度凈虧損2.87億美元（約合人民幣19.26億元），比上年同期擴大了116%。
更是身負巨債，約合人民幣3000多億元。
曾經，他是全球最大的電腦廠商，市值一度超過1000億美元，很多對手都想學它。
如今，Dell要重回市場巔峰，很難。
1、戴爾憑什么成為巨頭？在正確的時間做了對的事
1984年，在美國德克薩斯大學學醫的邁克爾·戴爾（Michael Dell）創立了戴爾（Dell）公司，當時他只有19歲，大學還沒讀一半。
2001年，與戴爾同歲的馬云在應對阿里巴巴的資金鏈斷裂危機，Dell已經成為全球最大的PC公司。
其成功在于模式。
在個人電腦剛剛興起時，利潤是非常高的，一臺售價3000美元的IBM PC機，所有零部件的成本只有600美元至700美元，經銷商進貨價2000美元，還能賺1000美元。
戴爾選擇直接面向用戶銷售，砍掉了中間的分銷商和零售商環節，這其中能省下了大約20%的成本。
用戶還可以通過DELL官方的免費電話和網絡渠道向DELL訂購電腦，根據自己的喜好來選擇配置，自由、靈活、人性化，并且價格也比同等配置的電腦要便宜，確認訂單后通常會在5~7天內收到電腦。
Dell的直銷模式取得了很大的成功，公司創立一年半，就登上《財富》（Fortune）“最受尊敬公司”榜單；創立兩年，年收入超過了6000萬美元。創立4年后，Dell在納斯達克上市。
到1991年，Dell已經開始全球化擴張。1997年，32歲的戴爾憑借43億美元個人資產成為德州首富。
2001年到2005年，連續5年，Dell成為全球最大的電腦公司。
戴爾被認為是一個了不起的人，年紀輕輕就開始執掌數十億美元的公司，是一個不靠技術起家，卻在電腦界風生水起的人物，美國《商業周刊》曾把Dell評為“100名的巨人企業”第一名，秒殺一眾牛得不行的科技公司。
Dell在整個20世紀90年代也被認為是一家了不起的公司，因為它不靠任何創新，用的是別人的技術。很多對手模仿Dell，比如行業巨頭康柏和思科，但都沒有學成。
可以說，Dell取得成功，站上神壇，起決定性作用的是強大的執行力。
努力營銷，積極銷售，精明采購，低成本制造，每年只要供應商做出新改進，Dell就能夠包裝出最新最優秀的電腦銷售，能夠賺多少全都歸結于其努力的程度，歸根結底這一切都在于執行力。
2、信任危機！主動退市！Dell的一次涅槃
2002年，Dell達到巔峰，市值一度超過1000億美元。2004年，戴爾卸任CEO，由羅林斯接任。
此時因為PC市場正在逐漸飽和，Dell謀求轉型。然而，新的業務增長沒有到來，卻經歷了歷史山最為嚴重的一次危機。
2004年之前，Dell年均增長還能夠達到30%。可到了2006年第四季度，Dell的 PC出貨量同比下滑了8.6%，也丟掉了全球第一PC廠商的桂冠。
2006年Dell被曝出財務數據欺詐的丑聞，被市場監管部門罰款1億美元。
真正的危機來自于兩方面，一是信任危機。
Dell質量問題頻繁爆發。其中之一是“換芯門”，很多用戶在購買了Dell電腦后發現里邊的芯片和訂單號上的標注明顯不一致，事情發生在中國，Dell一度被評“對華采用雙重標準”。另外一件是“爆炸門”，在2005年，發生了數起Dell筆記本電腦爆炸起火事件，波及全球，最終Dell在全球范圍內召回約410萬塊由索尼公司制造的鋰離子電池。還有“訂單門”，銷售代表篡改合同及配置；問題電腦；客戶服務的滿意度越來越差；付款后不見電腦……總之各種消費者維權起訴中，Dell頻頻出現。
因為質量問題，Dell電腦在美國的市場份額在一年內從50%直接跌到24%。
二是公司內部出現問題，高層“叛逃”。2005年年底，Dell原高級副總裁阿梅里奧成為對手公司聯想的總裁兼CEO；Dell中國總裁麥大偉也在2006年8月辭職，當時有傳他也將加盟聯想；在Dell穩坐10年的童夫堯（現任聯想全球數據中心業務高級副總裁），也是那時候被挖走的。一度在十天之內有4名Dell亞太區高管空降聯想。
終于在2007年1月31日，戴爾被迫重新執掌公司。彼時，全球PC市場冠軍是惠普。
2007年6月，戴爾宣布在1年內裁員8800人，還要求員工自愿多休5天無薪假期，為的是砍成本。但在PC市場，Dell卻未見好轉，市場份額從2006年的16.1%降到了2008年的13.6%。而同期惠普份額從16.3%爬到了18.4%。
做完裁員計劃和公司管理團隊的重組，戴爾開始了一場曠日持久的“慢革命”，一邊恢復PC業務，另外一邊，把注押在了企業服務上。
從戴爾重新擔任CEO，到2013年Dell主動從納斯達克退市，期間總共收購了20多家企業服務相關的公司，總計花費約130億美元。
這還不算完，2015年，Dell完成了科技行業內最大規模的一次并購，以670億美金收購了著名數據存儲廠商EMC。
Dell超過3000億元人民幣的債務，就是在一次次收購終一點點攢下來的。并且，就在完成EMC收購計劃之后幾天內，宣布了5年1920億美元規模的支出計劃（包括收購EMC）。
同時，Dell改名了，叫做“戴爾科技集團”，在2018年12月，戴爾科技在紐交所上市，如今總市值386億美元。
3、邊界打破，被逼轉型！時代狙擊了Dell
資本操作支持下，Dell轉型如火如荼，現在每年仍然能夠賣出很多電腦產品，在最新的全球PC市場份額中，排在第三位。
Dell不再是一家單純的PC制造商了，但是從戴爾重回公司擔任CEO，到大舉收購，再到如今重新上市，但負債遠超市值，其轉型其實是被逼的，因為Dell的邊界已經被打破了，縱然這個時代已經無法再復制一個Dell，但是Dell的能力已經可以被復制了。
首先，Dell是做電腦組裝起家的，國內俗稱“攢機”。戴爾的“攢機”有沒有技術含量，有，但是都集中在生產流程上了，相關專利有550多項。
也就是說，在產品方面，是沒有核心技術邊界的，研發無從談起，每年不到2%的研發占比在業內微不足道。沒有知識產權，始終給人低端產品的印象，這樣的Dell電腦正在變得可有可無。
這一點，導致Dell本身沒有創新，一直是依賴著供應商的成長和革新的，智能手機、平板電腦都被Dell完美錯過。以前的IBM雖然也沒有在PC業務上走很遠，但IBM有核心技術，一直口碑很好，聯想收購了IBM PC業務后，收獲頗豐。
其次，Dell PC業務的核心能力是直銷，一度也是Dell的核心競爭力，維持這個核心競爭力，靠的是強大的執行力，其中包括了強大的供應鏈管理能力。
戴爾曾經說過：“我們的核心競爭力是直銷，我們的管理風格是直銷。”
然而這些能力和優勢在互聯網時代卻已經被迅速消解掉了。
Dell接觸互聯網其實很早，在自己的網站上直銷電腦。但是隨著電子商務平臺的快速崛起，各個品牌廠商也都獲得了直面消費者的機會，尤其在中國，電子商務發展迅速。就連戴爾過去引以為傲的個性化電腦定制，也早已優勢全無，一些PC品牌的代理商，早已做起了這門生意，并且很快就把定制搬到了電商平臺上，北京中關村就是見證者。
并且，伴隨電商的快速興起而發展起來的強大的物流系統以及芯片價格的降低，過去Dell的庫存周轉能力和成本控制能力也已經不足以構成絕對優勢。
第三，行業邊界已經被打破。前些年，海信、海爾這兩個電視廠商都做過電腦。現在粉絲經濟之下，品牌變成IP，什么事都可以去做，甚至可以做得很好。
小米做了電腦，華為也做了電腦，雖然他們的出貨量無法和那些個傳統PC巨頭相比，但是身為巨頭們都要清楚的一點是，移動互聯網時代，行業之間的邊界也在模糊，或者說，是可以通過一些途徑輕松跨過的。
Dell曾經靠供應鏈的管理來控制PC生產的成本，小米也能用供應鏈管理來做手機，然后來做電腦，甚至把供應鏈管理復制到整個小米生態鏈里去。
可以被復制，這是極其可怕的。
金額龐大的支出計劃，瘋狂的買買買，現在的Dell雖然每年還有近千億美元的營收，但是看起來倒像是在攢一臺大電腦，最后的兼容性如何還未可知，PC業務會不會成為多余的那塊內存條？
如果有一天Dell像當年的IBM一樣將PC業務剝離并賣掉，也絲毫不稀奇，不可惜，因為戴爾說過，“這個行業里只有兩種人：快速行動的人和死人。”
但他還說，Dell當下面臨的最大挑戰是告訴外界，Dell能做什么。
謀求新生的Dell，能否像他說的那樣經受住變革的考驗，能否順應變革，更積極地思考變革，成為一家好公司，偉大的公司？
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劉夕