線上零售高速發(fā)展20年以來，消費(fèi)者對時效的容忍度越來越低。埃森哲發(fā)布的《聚焦中國95后消費(fèi)群體》報告顯示，年輕一代消費(fèi)者更關(guān)注“速度”，超過50%的95后消費(fèi)者希望在購物當(dāng)天就能收貨，他們會因為配送時間模糊不清而取消訂單，也愿意為快遞而支付

線上零售高速發(fā)展20年以來，消費(fèi)者對時效的容忍度越來越低。

埃森哲發(fā)布的《聚焦中國95后消費(fèi)群體》報告顯示，年輕一代消費(fèi)者更關(guān)注“速度”，超過50%的95后消費(fèi)者希望在購物當(dāng)天就能收貨，他們會因為配送時間模糊不清而取消訂單，也愿意為快遞而支付額外費(fèi)用。

疫情進(jìn)一步加劇了即時零售需求的爆發(fā)。以京東到家為例，2020年疫情期間的平臺銷售額同比增長了370%，今年以來，市場風(fēng)向進(jìn)一步向低線城市蔓延，今年“618”數(shù)據(jù)顯示，對比2020年前后，京東到家低線城市的用戶占比提升了26%。

這個高速增長的賽道上已經(jīng)擠滿了各類平臺與零售商，包括以配送能力見長的美團(tuán)、“店倉一體化”的盒馬、以及多個垂直品牌商。它們各自擁有某一類資源稟賦，但也有不可忽視的短板，尚未能打通本地零售鏈條的每一環(huán)。

京東的重磅投入成為了一個市場新變量。10月12日，京東對外發(fā)布了“小時購”業(yè)務(wù)，達(dá)達(dá)集團(tuán)作為獨(dú)立上市和運(yùn)營的公司全面承接，全面整合京東零售與京東到家的優(yōu)勢及資源，用戶在京東APP上購買帶有“小時購”標(biāo)識的商品時，商品將直接從周邊3-5公里的門店發(fā)貨，實現(xiàn)一小時內(nèi)送達(dá)。

上一個互聯(lián)網(wǎng)時代，京東在供應(yīng)鏈上不計成本的投入推動了整個電商基礎(chǔ)設(shè)施的更新?lián)Q代，現(xiàn)在，京東全面發(fā)力即時零售，是否能推動消費(fèi)市場的又一次“時效革命”？從“次日達(dá)”、“當(dāng)日達(dá)”到“小時達(dá)”、“分鐘達(dá)”，用戶體驗的躍升將如何影響零售商、品牌商以及整個行業(yè)？

即時零售，從應(yīng)急到日常

即時零售最初是以“應(yīng)急”的面貌出現(xiàn)，但現(xiàn)在，對越來越消費(fèi)者來說，即時零售平臺已經(jīng)是日常采買、囤貨補(bǔ)給的重要渠道。

達(dá)達(dá)集團(tuán)和京東集團(tuán)聯(lián)合發(fā)布的《2021年即時消費(fèi)行業(yè)報告》顯示，2020年，京東到家銷售額增長最快的一級品類包含上門服務(wù)、珠寶配飾、電腦數(shù)碼、手機(jī)通訊、運(yùn)動戶外等；在購買原因中，選擇“著急用”的用戶僅占23%，74%用戶的購買原因是“日常采買”；同時，即時消費(fèi)并不局限于“到家”，而是進(jìn)一步向行政機(jī)構(gòu)、酒店、寫字樓等區(qū)域拓展。

整體來說，即時消費(fèi)正向全客群、全地域、全品類、全場景這四個方向快速發(fā)展。市場教育初步完成，即時零售已經(jīng)具備了從偶然性應(yīng)急需求變成高頻次日常需求的用戶基礎(chǔ)。

當(dāng)用戶需求變得精細(xì)化和復(fù)雜化，平臺的服務(wù)能力就面臨愈加嚴(yán)苛的考驗，難點(diǎn)從流量端下沉到了履約、供應(yīng)鏈等底層能力——要讓消費(fèi)者滿意，首先要拉升零售商的供給效率。

和外賣不同，零售業(yè)態(tài)的SKU量級更大、更復(fù)雜，涉及庫存管理、倉儲、揀貨、配送等鏈條，要在幾千個甚至幾萬個商品中快速、精準(zhǔn)找到消費(fèi)者的訂單項，過高的履約成本是過去幾年限制即時零售大范圍發(fā)展的主要原因。

其他服務(wù)商快速介入即時零售的方式，一般是在鏈條上接入一個“配送”環(huán)節(jié)，這種方式成本低、好執(zhí)行，但能滿足的品類天花板很低。像沃爾瑪這樣的傳統(tǒng)零售商，或是數(shù)碼3C、服飾、家居等品牌商，真正需要的是一套覆蓋履約配送、營銷交易、商品管理、用戶運(yùn)營和數(shù)字化建設(shè)的即時零售解決方案。

因此，京東到家從一開始就在“搭建腳手架”——推動線下門店的數(shù)字化改造。迄今為止，面向零售商的海博系統(tǒng)數(shù)字化中臺SaaS系統(tǒng)，已在120個大中型連鎖零售商、超過4300家門店中廣泛部署，幫助門店優(yōu)化全渠道訂單的經(jīng)營以及揀貨和配送流程。

數(shù)字化只是解決問題的第一步。

以即時零售中最常見的商超訂單來說，一單可能多達(dá)數(shù)十種商品，店員要在大賣場飛奔上下幾層進(jìn)行揀貨，揀貨環(huán)節(jié)時間被拉長，送達(dá)時效就很難保障。為了解決這個問題，達(dá)達(dá)集團(tuán)和商超聯(lián)動，在商超內(nèi)部設(shè)立了一個“店內(nèi)倉”，提前將線上銷售商品放到倉內(nèi)，揀貨范圍從整個賣場縮小至“店內(nèi)倉”，從而將揀貨時間從20-30分鐘縮短至3分鐘。

到這一步，基本可以覆蓋多數(shù)日常需求，但針對“大促”期間“爆單”、或是人力有限的門店，京東還會提供彈性服務(wù)。從去年開始，達(dá)達(dá)集團(tuán)推出了一項名為“達(dá)達(dá)優(yōu)揀”的眾包揀貨服務(wù)，招募眾包揀貨員為商超提供揀貨服務(wù)。

在配送環(huán)節(jié)，合作門店既可以采用達(dá)達(dá)快送，也可以自建配送團(tuán)隊，達(dá)達(dá)集團(tuán)提供了一套名為“達(dá)達(dá)智配”的SaaS系統(tǒng)，幫助他們降本增效。

可以看出，這門生意是一場曠日持久的越野賽，很難速戰(zhàn)速決賺快錢，平臺要一路設(shè)身處地去幫助不同領(lǐng)域和規(guī)模的合作方解決問題。

在“小時購”這一全新零售品牌推出之前，京東蓄力已久。正是得益于達(dá)達(dá)集團(tuán)深耕數(shù)年的這些底層能力建設(shè)，京東和達(dá)達(dá)在平臺、零售商、品牌商之間搭建了堅實的信任與合作基礎(chǔ)，從而實現(xiàn)全渠道、全品類基礎(chǔ)上的時效再升級。

目前，京東“小時購”已覆蓋生鮮果蔬、醫(yī)藥健康、手機(jī)數(shù)碼等、服飾、家居、家電、個護(hù)美妝等品類的10萬家門店，跟幾乎所有主流快消品牌都建立密切合作，包括伊利、蒙牛、瑪氏箭牌、百事食品、寶潔、聯(lián)合利華等等。

有了零售商與品牌商的能力加持，加上用戶市場的日臻成熟，京東“小時購”邁入高速增長階段，今年9月份的銷售額達(dá)到了1月份的2.5倍，增長了150%；部分新品類更是增速迅猛，以手機(jī)品類為例，今年“618”大促期間，京東手機(jī)“小時達(dá)”服務(wù)累計成交額同比增長約10倍。

時效革命背后的供應(yīng)鏈體系

從京東集團(tuán)全渠道戰(zhàn)略的視角來理解，“小時購”不僅是一個面向消費(fèi)者的新業(yè)務(wù)品牌，更是在既有的自營B2C、POP開放平臺之外，京東全渠道布局的關(guān)鍵一環(huán)。在城市倉、產(chǎn)地倉之上，京東進(jìn)一步將大量線下門店和前置倉納入供應(yīng)鏈體系內(nèi)。

京東集團(tuán)及達(dá)達(dá)集團(tuán)副總裁、京東全渠道到家業(yè)務(wù)部負(fù)責(zé)人何輝劍認(rèn)為，小時購是京東生態(tài)域內(nèi)所有能夠提供商品小時達(dá)服務(wù)的即時零售能力的集合。

“小時購”打通了多個原本獨(dú)立的板塊：過去以電商購物為主的京東主站，也能通向“碎片化”即時零售；不同流量入口的多個京東系產(chǎn)品，只要打上“小時購”標(biāo)簽的都能提供一致體驗；在全新的零售體驗下，不同渠道之間的藩籬被拆除了，線上線下的界限更模糊。

這是京東獨(dú)有的能力，目前沒有其他哪家即時零售企業(yè)具備同等開闊布局和底層能力，因為零售供應(yīng)鏈基礎(chǔ)和能力需要長期夯實，而京東是行業(yè)中唯一擁有“B2C模式+產(chǎn)地模式+本地零售模式”這三大供應(yīng)鏈模式的企業(yè)。

這分別對應(yīng)了目前互聯(lián)網(wǎng)零售的三種主要的供應(yīng)鏈模式：

第一是B2C模式，每個城市倉輻射周圍百公里服務(wù)區(qū)域；

第二是產(chǎn)地直發(fā)模式，主要為生鮮及產(chǎn)業(yè)帶商品，由于保鮮等原因難以在在中心倉進(jìn)行大量配貨，產(chǎn)地倉能夠在最短時間內(nèi)完成從田間地頭到家庭餐桌的旅程；

第三是本地零售模式，具體又可拆分為三種細(xì)分模式，包括以京東“小時購”業(yè)務(wù)為代表的“到家模式”，以京東便利店、七鮮超市、京東家電專賣店等實體門店為代表的“到店模式”，以及京喜為代表的“社區(qū)模式”。

很多企業(yè)優(yōu)化服務(wù)的方式，是擠壓自身優(yōu)勢領(lǐng)域的冗余空間，比如在交付、配送的速度上“爭分奪秒”，但這種提升的邊際效應(yīng)是很低的。京東選擇的路徑是“先干重活”，將不同層級的供應(yīng)鏈體系夯實，前期投入巨大，但一旦建成，就能實現(xiàn)成本、效率和體驗的多重加成。

首先，多層級的供應(yīng)鏈帶來更靈活的用戶體驗。

像飲用水、食用油、大米等重物，對物流運(yùn)輸條件要求更高的生鮮冷鏈商品，消費(fèi)者選擇在“小時購”業(yè)務(wù)的本地化配送，將比通過京東B2C模式的“次日達(dá)”更快收到，對平臺和商戶來說，直接從附近倉庫發(fā)貨，也比過去先發(fā)至京東中心倉、再經(jīng)配送點(diǎn)分發(fā)的履約成本更低。

第二，共享倉配等基礎(chǔ)能力、實現(xiàn)倉庫與人力的復(fù)用，能夠進(jìn)一步降低運(yùn)營成本，隨著單量擴(kuò)大，整個物流體系的邊際成本會降低。

在本地零售模式下，京東擁有大量前置倉，這些倉配可以根據(jù)市場需求進(jìn)行靈活調(diào)度與彈性擴(kuò)展，比如針對本地生鮮供應(yīng)鏈臨時做冷鏈前置倉，相較于傳統(tǒng)的B2C模式應(yīng)變能力更強(qiáng)；同樣，在配送上，京東本身的20萬配送員與達(dá)達(dá)快送體系能夠形成互補(bǔ)，比如“618大促”中的不少京東訂單就由達(dá)達(dá)承接。

最后，在信息和技術(shù)充分打通之后，數(shù)字化能夠極大提升智能供應(yīng)鏈的效率。

今年“618”大促期間，京東智能供應(yīng)鏈每天要給出超40萬條補(bǔ)貨、調(diào)撥等供應(yīng)鏈智能決策，與64%的自營供應(yīng)商實現(xiàn)了智能供應(yīng)鏈協(xié)同。這種基于智能決策的“預(yù)售前置”，確保了京東在200個城市實現(xiàn)“分鐘級”送達(dá)。

回過頭看，互聯(lián)網(wǎng)零售20余年的發(fā)展中，配送時效的升級，根本驅(qū)動力來自供應(yīng)鏈體系的更新?lián)Q代。京東自身的發(fā)展之路，也是其如何以基礎(chǔ)能力建設(shè)、逐步打通消費(fèi)端和產(chǎn)業(yè)端的記錄。

在電商早期的“一倉發(fā)全國”階段，消費(fèi)者網(wǎng)上購物，從下單到收貨需要3-5天；2007年，京東開始自建倉配體系，將電商帶入“次日達(dá)”時代，到2018年時，京東物流已經(jīng)實現(xiàn)90%商品次日達(dá)或當(dāng)日達(dá)。

現(xiàn)在，即時零售業(yè)務(wù)的深化推動了本地供應(yīng)鏈的發(fā)展，帶來了新一輪的零售革命——京東不僅是從供應(yīng)鏈的源頭出發(fā)、重塑消費(fèi)者需求的滿足方式，而且通過多渠道融合與數(shù)字化運(yùn)營，開啟了零售商、品牌商在產(chǎn)品售賣、營銷、交付等環(huán)節(jié)的全面革新。

零售全渠道發(fā)展的基礎(chǔ)設(shè)施

你已經(jīng)很難用一個簡單的標(biāo)簽去概括京東，從“小時購”這項業(yè)務(wù)中，我們再次發(fā)現(xiàn)這一點(diǎn)。

京東既具有實體企業(yè)的基因和屬性，又擁有強(qiáng)悍的數(shù)字技術(shù)和能力；它明明是龐大的流量入口，多年來賺的是卻是服務(wù)的“辛苦錢”；它關(guān)注賣貨、更關(guān)注如何幫助合作方賣貨，甚至從賣貨端反推如何優(yōu)化生產(chǎn)。

對產(chǎn)業(yè)端來說，這項業(yè)務(wù)最顯性的價值是，京東為實體零售企業(yè)的全渠道發(fā)展之路搭好了臺子。

近兩年來，整個零售業(yè)都面臨增長挑戰(zhàn)。一方面，后疫情時期的線下流量始終未能恢復(fù)到前期高位，實體門店還要背負(fù)租金、人員等運(yùn)營成本壓力；另一方面，零售多渠道趨勢下，品牌必須考慮針對不同渠道的消費(fèi)者采取差異化策略，這對企業(yè)的認(rèn)知與營銷能力要求極高。

現(xiàn)在，通過與京東合作，品牌商可以把貨、營銷和服務(wù)放在一個平臺上進(jìn)行整合，這解決了很多零售企業(yè)的現(xiàn)實問題。

比如促銷期間的定價問題。過去，每一個渠道方的產(chǎn)品定價都有細(xì)微差別，消費(fèi)者有時會在不同渠道看到同一款產(chǎn)品標(biāo)示著不同價格，通過多渠道營銷一體化的落地，京東能夠幫助品牌方實現(xiàn)在線下線上多個渠道實現(xiàn)促銷體驗的一致性。

又比如新品的流量問題。零售品牌在推出高端新品的過程中，有時會面臨分銷渠道對新產(chǎn)品接受度不高、鋪貨度不廣的問題，導(dǎo)致用戶的認(rèn)知不夠強(qiáng)烈。通過“小時購”業(yè)務(wù)，京東可以打通線上線下的新品營銷、實現(xiàn)流量互動，讓新品在更多線下商超的消費(fèi)者中獲得曝光，激發(fā)購物需求。

更重要的是，基于多元零售服務(wù)模式，京東對于新一代的消費(fèi)者建立了更立體而多元的洞察，從而反向為上游供應(yīng)商輸出供給側(cè)升級方案。這對產(chǎn)業(yè)端的影響相對隱性，但更為深遠(yuǎn)。

過去，由于中間隔著多重經(jīng)銷渠道，品牌商很難敏銳捕捉消費(fèi)者的細(xì)微變化。比如，在不同地域、渠道和客群中，用戶偏好存在哪些差異？一種產(chǎn)品是更適合B2C模式、還是放在“小時購”業(yè)務(wù)，才更能激發(fā)消費(fèi)欲望？

現(xiàn)在，京東能夠向上游供應(yīng)商提供C2M、精準(zhǔn)營銷等工具，幫助企業(yè)實現(xiàn)反向定制、供應(yīng)鏈協(xié)同，從產(chǎn)品的設(shè)計、生產(chǎn)、營銷到定價服務(wù)，京東能為其提供適合多個群體消費(fèi)者的最優(yōu)方案，降低零售商和品牌商本身運(yùn)營成本，也降低全渠道物流的成本。

“如果只通過B2C供應(yīng)鏈，我們掌握的就是標(biāo)品，但是加上小時購業(yè)務(wù)，在線上線下融合過程中產(chǎn)生的明確消費(fèi)訴求和特征都會被觀察到，品牌商因此擁有了更豐富、全面、精準(zhǔn)的市場洞察。因為互聯(lián)網(wǎng)零售的高滲透率，這是中國市場引以為傲的一點(diǎn)，我們有能力把數(shù)字化信息加工發(fā)掘、進(jìn)行人工智能分析，幫助上游企業(yè)去確認(rèn)下一步產(chǎn)品營銷的動作。”京東消費(fèi)及產(chǎn)業(yè)發(fā)展研究院院長劉暉如此表示。

艾瑞咨詢報告顯示，中國即時零售市場規(guī)模預(yù)估到2024年將達(dá)到近9000億，預(yù)計2020-2024年，本地零售商超O2O市場規(guī)模年復(fù)合增長率（CAGR）將達(dá)到62%。

在整個零售市場增長承壓的環(huán)境下，即時零售已經(jīng)成為零售商、品牌商重要的增長引擎。“小時購”之于產(chǎn)業(yè)的變革落點(diǎn)，不是在門店和消費(fèi)者之間增加一個“配送員”，而是整合全渠道資源，讓數(shù)字化貫穿交易、選品、訂貨、配送、乃至于設(shè)計、生產(chǎn)等環(huán)節(jié)，實現(xiàn)提質(zhì)增效。

京東在發(fā)布會上已經(jīng)明確，在京東活躍用戶中，“小時購”目標(biāo)是達(dá)到50%的滲透率，目前這個數(shù)字是5.3億，而隨著京東用戶的增長，這意味著小時購的覆蓋用戶也將持續(xù)性提升。

現(xiàn)在，很多品牌方已經(jīng)為即時零售這一業(yè)務(wù)設(shè)立獨(dú)立的組織架構(gòu)，為未來變革提前做好準(zhǔn)備，部分零售商已經(jīng)嘗到了紅利，以華潤萬家為例，在與京東“小時購”業(yè)務(wù)合作后將線上流量導(dǎo)入線下，帶動了門店銷量增長，今年9月，華潤萬家在京東“小時購”的銷售額相比3月增長了4倍。

身處于中國零售市場的又一個關(guān)鍵路口，京東的零售布局一端連接消費(fèi)互聯(lián)網(wǎng)、一端推進(jìn)產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型，從宏觀來看，這正是個體企業(yè)推動市場供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革的切面之一。