銳步陽(yáng)光電動(dòng)車多少錢（擁抱興趣消費(fèi)）

文|無(wú)銹缽山核桃“我們必須第一個(gè)進(jìn)入中國(guó)！”這是耐克創(chuàng)始人菲爾·奈特一段時(shí)間里的口頭禪。1978年，成立不到6年，剛剛憑借一則成功廣告打動(dòng)美國(guó)人的耐克，迎來(lái)了他們品牌生涯的關(guān)鍵抉擇：“要不要進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)？”彼時(shí)，絕大多數(shù)的高管都反對(duì)這一計(jì)劃

文 | 無(wú)銹缽 山核桃

“我們必須第一個(gè)進(jìn)入中國(guó)！”

這是耐克創(chuàng)始人菲爾·奈特一段時(shí)間里的口頭禪。

1978年，成立不到6年，剛剛憑借一則成功廣告打動(dòng)美國(guó)人的耐克，迎來(lái)了他們品牌生涯的關(guān)鍵抉擇：“要不要進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)？”

彼時(shí)，絕大多數(shù)的高管都反對(duì)這一計(jì)劃，同這個(gè)跨越1萬(wàn)公里的冒險(xiǎn)計(jì)劃相比，踏實(shí)經(jīng)營(yíng)好當(dāng)下的美國(guó)市場(chǎng)，無(wú)疑是更加理性的選擇。

最終，面對(duì)不確定的前景，公司的討論會(huì)議上，年輕的菲爾·奈特用反反復(fù)復(fù)的兩句話，打消了所有人的猶豫：

“中國(guó)有10億人，20億只腳。”

“沒(méi)有一個(gè)品牌為他們穿上鞋子。”

在那封寫給中國(guó)政府的信里，菲爾·奈特滿懷希望的規(guī)劃了耐克的商業(yè)前景，他相信，隨著合作的加深，耐克每個(gè)月將在中國(guó)賣出10萬(wàn)雙鞋，10年后，這個(gè)數(shù)字會(huì)變成100萬(wàn)。

事實(shí)也的確如他所料，依靠著中國(guó)市場(chǎng)貢獻(xiàn)的龐大利潤(rùn)，耐克在全球市場(chǎng)的業(yè)務(wù)，開始收獲長(zhǎng)足的發(fā)展，截至1996年，這一品牌的市場(chǎng)占有率已經(jīng)飆升至43%，將阿迪、銳步等一系列品牌踩在腳下。

即便是在中文社交網(wǎng)絡(luò)上被瘋狂抵制的2020年，大中華區(qū)依然是耐克最大的海外市場(chǎng)，營(yíng)收占比超過(guò)17.8%。

在此同時(shí)，今天，李寧、安踏等成長(zhǎng)中的本土品牌，不得不耗費(fèi)成倍的時(shí)間和精力，去對(duì)抗耐克在數(shù)代人腦海中所留下的印象。

為什么說(shuō)中國(guó)“沒(méi)有品牌”？

相似的情形也在眾多行業(yè)里發(fā)生著。

今天，同中國(guó)“世界工廠”地位相對(duì)應(yīng)的，則是品牌輸出端的乏力。

數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)顯示，2020年，中國(guó)實(shí)現(xiàn)制造業(yè)增加值達(dá)3.85萬(wàn)億美元，占全球制造業(yè)增加值的29.2%。與此同時(shí)，中國(guó)的自有品牌市場(chǎng)規(guī)模，僅為1萬(wàn)億元，不足美國(guó)市場(chǎng)的八分之一。

琳瑯滿目的零售賽道里，真正有能力走向全球的品牌，其實(shí)屈指可數(shù)。長(zhǎng)珠三角洲各式各樣的現(xiàn)代化工廠背后，大批優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品只能被冠以“白牌”的形式低價(jià)銷售。

對(duì)此，奧美廣告公司前全球CEO夏蘭澤（Shelly Lazarus）曾經(jīng)說(shuō)過(guò)一句非常不留情面的話：

“中國(guó)沒(méi)有品牌，有的只是商標(biāo)名稱。”

回望過(guò)去，中國(guó)品牌為何遲遲無(wú)法登上國(guó)際舞臺(tái)？

一個(gè)繞不開的原因，是殘酷的國(guó)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)。

在大多數(shù)產(chǎn)品領(lǐng)域，成百上千家公司瘋狂“內(nèi)卷”，已經(jīng)是中國(guó)市場(chǎng)的一大特色。

在中國(guó)，2010年前后，光是獲得生產(chǎn)許可的汽車及其他機(jī)動(dòng)車公司有150家，自行車廠家也在500家以上，與此同時(shí)，眾多行業(yè)的高端品類均已被外國(guó)品牌占據(jù)，這也進(jìn)一步壓縮了本土企業(yè)的利潤(rùn)空間。

可以說(shuō)，相當(dāng)長(zhǎng)的一段時(shí)間里，國(guó)內(nèi)品牌都只能勉強(qiáng)自保，無(wú)力向上拓展。

另一個(gè)層面的原因，則是在于品牌能力的缺失。

長(zhǎng)期以來(lái)，中國(guó)零售商習(xí)慣于僅承擔(dān)終端分銷職責(zé)，欠缺自有品牌開發(fā)所需要的市場(chǎng)調(diào)研、產(chǎn)品研發(fā)、供應(yīng)鏈管理、品牌戰(zhàn)略等能力。

而在零售業(yè)更發(fā)達(dá)的歐美，情況截然不同。

例如沃爾瑪，從1980年代起開始發(fā)展自有品牌供應(yīng)鏈，目前自有品牌SKU占比約30%，主打的是惠宜（GreatValue）和沃集鮮（Marketside）。通過(guò)嚴(yán)控研發(fā)和供應(yīng)鏈成本、節(jié)省中間環(huán)節(jié)費(fèi)用提高毛利，將自有品牌價(jià)格做到比同質(zhì)產(chǎn)品低25%左右，但仍能貢獻(xiàn)更高利潤(rùn)。目前沃爾瑪自有品牌貢獻(xiàn)收入30%，但利潤(rùn)貢獻(xiàn)近50%。

相形之下，國(guó)內(nèi)的零售品牌在這些“硬功夫”上，無(wú)疑還有很長(zhǎng)的路要走。

然而，商業(yè)沒(méi)有絕對(duì)，對(duì)比國(guó)際零售品牌普遍重視的供應(yīng)管理能力，本土品牌同樣有著追趕的機(jī)遇。

這之中，過(guò)去幾年里，在海外“攻城略地”的名創(chuàng)優(yōu)品，就是其中的代表。

誰(shuí)創(chuàng)造了曼哈頓的“東方潮流”？

在紐約曼哈頓島的西南端，作為這座城市最具創(chuàng)意的商業(yè)街區(qū)之一，從清晨到深夜，曼哈頓SOHO每日迎接著來(lái)自全球各地的時(shí)尚買手。

這個(gè)曾在19世紀(jì)被鋼鐵建筑包圍的城區(qū)，如今已浸潤(rùn)著藝術(shù)與商業(yè)氣息。《紐約時(shí)報(bào)》曾將這里SOHO區(qū)評(píng)為“定義紐約商業(yè)的新空間”，在部分學(xué)者眼里，SoHo區(qū)是城市不斷更新自我的案例，“SoHo效應(yīng)”是學(xué)者們?yōu)槠滟N上的標(biāo)簽之一。

在曼哈頓SOHO區(qū)，新老品牌的迭代成為了一種常態(tài)。有毫不起眼的時(shí)尚買手店成為知名品牌，比如Opening Ceremony；也有早已成名的品牌屢屢碰壁，比如J.Crew。在曼哈頓SOHO區(qū)，對(duì)大多數(shù)渴望來(lái)到這里的零售品牌而言，你必須習(xí)慣這種“自主更新、不斷換血的模式”。

2022年2月26日，在曼哈頓SOHO的一處街角，一條長(zhǎng)長(zhǎng)的隊(duì)伍林立著，手拿購(gòu)物袋的粉絲有序地排隊(duì)進(jìn)入店內(nèi)，這條隊(duì)伍不時(shí)引來(lái)周圍匆匆而過(guò)的行人的張望。

對(duì)于寸土寸金的SOHO區(qū)而言，排隊(duì)、購(gòu)物與討論并不算一件稀奇的事情。但對(duì)于這家中國(guó)品牌而言，來(lái)到這里，是一件具有標(biāo)志性意義的大事。

這家入駐SOHO的中國(guó)品牌正是名創(chuàng)優(yōu)品，打著“＄10’N Under十美金”的概念，這一品牌的布局已經(jīng)徐徐展開。

隨著名創(chuàng)優(yōu)品曼哈頓SOHO店的正式營(yíng)業(yè)，這不僅僅是名創(chuàng)優(yōu)品在北美地區(qū)的第110家＄10’N Under十美金品牌概念店，同時(shí)也是首個(gè)入駐曼哈頓的中國(guó)品牌。

熟悉“名創(chuàng)優(yōu)品”的大多數(shù)人都了解這個(gè)品牌的創(chuàng)業(yè)故事，一個(gè)出身平凡的湖北人南下創(chuàng)業(yè)，在連續(xù)創(chuàng)業(yè)的過(guò)程中，憑借著對(duì)線下零售生意的熟悉，做出不平凡的一番業(yè)績(jī)，將生意遍布全世界。

但對(duì)不熟悉它的人來(lái)說(shuō)，比起理解“十美金概念店”的商業(yè)模式，普通的海外消費(fèi)者更容易被它的設(shè)計(jì)、商品與文化所吸引。這家“名創(chuàng)優(yōu)品曼哈頓勢(shì)能店”在店鋪設(shè)計(jì)上邀請(qǐng)了著名的GH+A Design Studio，這家曾服務(wù)于奔馳、杜卡迪等品牌的工作室在740平方米的店鋪內(nèi)展開了他們的藝術(shù)設(shè)計(jì)。

據(jù)了解，店內(nèi)精選名創(chuàng)優(yōu)品旗下10大品類超3000款產(chǎn)品，構(gòu)建出了一個(gè)“好看、好用、好玩”的新消費(fèi)場(chǎng)景。

顯然，這并不是一件容易的事。在這家“十美金概念店”的四周，隨處可見的各個(gè)大牌、奢侈品店，名創(chuàng)優(yōu)品不僅需要拿出自信，更需要找到與海外消費(fèi)者的相處之道。

名創(chuàng)優(yōu)品摸到的法門是“興趣”。葉國(guó)富曾將名創(chuàng)優(yōu)品實(shí)踐總結(jié)為“興趣消費(fèi)”理論——隨著Z世代成為主流人群，年輕人開始愿意為情感價(jià)值買單。

2022年2月22日，一場(chǎng)以“LOVE 2GETHER”為主題，橫跨多國(guó)的巴士巡游正式開啟，印刻著名創(chuàng)優(yōu)品“MINI FAMILY”家族成員MINI PEN形象的“22號(hào)巴士”將從紐約開出，陸續(xù)在美國(guó)、墨西哥、意大利及西班牙等國(guó)家陸續(xù)發(fā)車。

這些在全球奔跑著的“22號(hào)巴士”不僅是一場(chǎng)節(jié)日營(yíng)銷，同樣也隱喻著名創(chuàng)優(yōu)品的全球化戰(zhàn)略已初見成效。據(jù)名創(chuàng)優(yōu)品最新財(cái)報(bào)顯示，名創(chuàng)優(yōu)品目前已經(jīng)進(jìn)入美國(guó)、法國(guó)、意大利等100個(gè)國(guó)家和地區(qū)，全球門店數(shù)量已超5000家，其中，海外店鋪數(shù)量已達(dá)1877家，保持著較為穩(wěn)健的開店速度。

正如葉國(guó)富自己所說(shuō)，目前名創(chuàng)優(yōu)品的全球化已跨過(guò)了“快速占領(lǐng)全球市場(chǎng)”的第一階段，目前已進(jìn)入到“打造市場(chǎng)本地化樣本，細(xì)分深耕經(jīng)營(yíng)升級(jí)”的第二階段。

名創(chuàng)優(yōu)品“護(hù)城河”仍在

然而，同名創(chuàng)優(yōu)品的“漸入佳境”相對(duì)應(yīng)的，則是市場(chǎng)猶豫和逡巡的態(tài)度。

3月3日，名創(chuàng)優(yōu)品公布了2022財(cái)年第二財(cái)季的財(cái)務(wù)報(bào)告。財(cái)報(bào)顯示，名創(chuàng)優(yōu)品該季度整體業(yè)績(jī)超預(yù)期。報(bào)告期內(nèi)，名創(chuàng)優(yōu)品總營(yíng)收達(dá)27.7億元，同比增長(zhǎng)21%，其中，國(guó)內(nèi)營(yíng)收20.5億元，同比增長(zhǎng)12%；海外營(yíng)收7.2億元，同比增長(zhǎng)55%。

財(cái)報(bào)甫一發(fā)布，美銀美林、高盛等券商機(jī)構(gòu)隨即給出了“買入”評(píng)級(jí)，相較于投資機(jī)構(gòu)的熱情，另一邊的行業(yè)和媒體，態(tài)度則多少有些冷淡，連帶著這一企業(yè)的股價(jià)也隨之下挫。

同一份財(cái)報(bào)和業(yè)績(jī)，為何會(huì)得到兩種截然不同的態(tài)度？

根源就在于，兩者對(duì)于名創(chuàng)優(yōu)品的未來(lái)價(jià)值，產(chǎn)生了分歧。

悲觀者認(rèn)為，截止目前，名創(chuàng)優(yōu)品共計(jì)擁有門店5045家，距離此前“百城千億萬(wàn)店”這一目標(biāo)足足差了一半。

然而樂(lè)觀者則認(rèn)為，名創(chuàng)優(yōu)品的潮玩新業(yè)務(wù)TOP TOY繼續(xù)保持高增長(zhǎng)，與此同時(shí)，相較于門店的數(shù)量，名創(chuàng)優(yōu)品的支撐門店擴(kuò)張的核心價(jià)值沒(méi)有改變，這一品牌的未來(lái)依然值得期待。

換句話說(shuō)，不是開一萬(wàn)家店的才叫名創(chuàng)優(yōu)品，而是只有名創(chuàng)優(yōu)品，才能開出一萬(wàn)家門店。

一直以來(lái)，新零售的“門店魔咒”，都讓品牌望而生畏，做直營(yíng)店繞不開高投入、高成本，做加盟店又難免品質(zhì)參差，這一點(diǎn)，已經(jīng)由便利店、鴨脖和奶茶等昔日風(fēng)口，為我們所揭示。

相比之下，名創(chuàng)優(yōu)品是業(yè)內(nèi)為數(shù)不多兼顧品質(zhì)和成本的品牌，隱藏在業(yè)績(jī)之下的數(shù)據(jù)是，今天，名創(chuàng)優(yōu)品能夠?qū)θ?00個(gè)國(guó)家和地區(qū)超5000家門店保持穩(wěn)定的供貨，提供超過(guò)8000個(gè)核心SKU的美好生活用品，利用全球超900個(gè)供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，采取因地制宜的商業(yè)模式和產(chǎn)品模式，保障不同市場(chǎng)擁有一致的產(chǎn)品服務(wù)的同時(shí)，又有著市場(chǎng)特性。

這正是品牌供應(yīng)鏈能力的成熟且穩(wěn)定的體現(xiàn)，某種意義上，支撐名創(chuàng)優(yōu)品過(guò)往高速擴(kuò)張的，也正是這種能力。

回望過(guò)去，高效的供應(yīng)鏈管理，使得名創(chuàng)優(yōu)品從設(shè)計(jì)、生產(chǎn)到運(yùn)輸、銷售用時(shí)更短，成本更低，實(shí)現(xiàn)門店鋪開；反過(guò)來(lái)，不斷增長(zhǎng)的門店數(shù)量又助推了供應(yīng)鏈端的規(guī)模優(yōu)勢(shì)，進(jìn)一步降低了品牌開店的成本。

在此基礎(chǔ)上，另一個(gè)沒(méi)有被關(guān)注到的細(xì)節(jié)是，名創(chuàng)優(yōu)品是國(guó)內(nèi)零售品牌中，極少數(shù)用數(shù)字化科技“武裝到牙齒”的品牌，依托數(shù)字化中臺(tái)對(duì)供應(yīng)鏈和門店的優(yōu)化，名創(chuàng)優(yōu)品得以更進(jìn)一步降本增效。

或許投資者看重的，其實(shí)從來(lái)不是名創(chuàng)優(yōu)品具體的門店數(shù)量，而是支撐名創(chuàng)門店價(jià)值的價(jià)值內(nèi)核。

疫情等不可抗力或許可以改變一個(gè)品牌的擴(kuò)張、營(yíng)收、利潤(rùn)，然而無(wú)法改變品牌的“護(hù)城河”。

這也是為什么，拋開營(yíng)收數(shù)據(jù)，在缺乏品牌的國(guó)內(nèi)市場(chǎng)里，名創(chuàng)優(yōu)品能夠收獲的用戶追捧，在沃爾瑪、耐克、蘋果等一眾品牌，依托卓越的供應(yīng)鏈能力縱橫中國(guó)市場(chǎng)的時(shí)候，名創(chuàng)優(yōu)品是為數(shù)不多“用魔法打敗魔法”，將門店逆勢(shì)向全球輸出的品牌。

相較于沐浴著美國(guó)東海岸陽(yáng)光的“鞋狗”，中國(guó)質(zhì)造需要的，其實(shí)是更多像名創(chuàng)優(yōu)品這樣的“潮流”，來(lái)不斷拉近工廠到消費(fèi)者之間的距離，拉近文化IP和粉絲之間的距離，拉近美好生活同年輕人之間的距離。