作者：魏新峰

出品：科技新知

從桌面互聯(lián)網(wǎng)時代到移動互聯(lián)網(wǎng)的今天，新興的商業(yè)模式，都有著極為相似的發(fā)展軌跡。資訊搜索、社交媒體、電子商務、共享經(jīng)濟，這些新概念的崛起，都沒能逃出既定的發(fā)展框架，即：從美國開始，跨越太平洋，被中國的創(chuàng)業(yè)者進行本土化創(chuàng)新后，再行推出，引發(fā)資本熱潮。但隨著市場成熟，大批尾端創(chuàng)業(yè)者敗北，中美兩方都僅留下數(shù)家贏家，各自再向海外市場爭奪份額。

最典型的例子便是網(wǎng)約車。美國的 Uber 和中國的滴滴相互競爭，資本熱潮引發(fā)網(wǎng)約車大戰(zhàn)，最終活下來的不過寥寥幾家。

各自發(fā)展過程中的關鍵節(jié)點之一，便是完成IPO。如今 Uber 已經(jīng)完成上市，滴滴若非遭遇意外，IPO應該也早已提上日程。這樣的節(jié)奏，都快成了新興領域的創(chuàng)業(yè)模版了。

近些年興起的共享辦公，便沒有跳出這一框架。過去幾年，WeWork 從美國起步，逐漸在全球各地開拓市場；國內，以優(yōu)客工場為代表的共享空間品牌緊隨其后。

到 2019 年，雙方的 IPO 也都先后提上日程，WeWork 作為全球巨頭自然估值不低，傳言中 470 億美元的身價一度刺激了整個共享辦公市場的熱度；而原計劃在去年 Q3 上市的優(yōu)客工場，近日再傳上市計劃，融資金額在 2 億美元左右。

但是，眼看著近幾年共享辦公熱潮變冷，這兩家能夠向資本市場證明，共享辦公是一個好故事嗎？

1

WeWork 背后的共享辦公商業(yè)邏輯

要理解 WeWork 背后的共享辦公商業(yè)邏輯并不難，其基本運營框架，和國內的公寓租賃商自如差不多——

雙方均通過與房產(chǎn)擁有者簽訂長期租約，并以短期交易的方式進行二次出租。其最核心的運營基礎，是短期租賃的用戶都要承受遠高于長期租賃的成本。兩者之間的差，便是運營方的主要利潤來源之一。

類似的例子到處都是。酒店基本以「日」為收費單位，因此，在完全同等的條件下，在酒店居住一年的花費，要遠高于以「月」或「年」為收費單位的公寓；在美國早已形成用戶習慣的汽車租賃行業(yè)，連續(xù)租賃三年，和每天租賃汽車持續(xù)三年，兩者之間的價格差距也是巨大的。WeWork 做的就是基于這一商業(yè)基本邏輯的生意。

但是，從成立之初，WeWork 便不斷承受著質疑——WeWork 在商業(yè)模式上，和房東的投資邏輯存在差異。

投資的目的，是通過一定的手段，維持自有資本的不斷增值，進可以增加收益，退可以抵御通脹以及經(jīng)濟不確定帶來了資本損失。房東之所以選擇 WeWork 作為租賃方，前提是在可接受的價格范圍內長期鎖定租戶，從而最大限度地抵抗經(jīng)濟衰退或市場不確定性帶來的損失。

WeWork 的商業(yè)模式，是利用房東求穩(wěn)定的需求，在較長的合約期內鎖定房產(chǎn)，然后用短期租賃的方式提高租賃價格，從而賺取差價。但WeWork又不具備長期鎖定租戶的能力。

一方鎖定租戶，一方鎖定房產(chǎn)，這種做法本質上是房東和 WeWork 之間的一種風險轉移。

在商業(yè)地產(chǎn)蓬勃向上的階段，WeWork 可以通過不斷上漲的租金和租賃需求，實現(xiàn)大規(guī)模的差異化利潤，但是，一旦商業(yè)地產(chǎn)領域遭遇衰退，客戶對于短期租約的可承受價格必然會降低，但 WeWork 支付給房東的長期租賃租金是無法隨之下降的，因此則會產(chǎn)生比較大的虧損風險。

除此之外，空間一旦產(chǎn)生長期空置，其帶來的資金副收益，需要極高的利潤率才能夠覆蓋。以此為基礎，WeWork 的最大軟肋即顯示了出來：它并不具備抵抗風險的能力。WeWork 背后的資本來自于投資方，且目前尚未形成足夠的盈利能力，無論上市與否，其經(jīng)營風險的承擔者都是股票所有人。

盡管 WeWork 的商業(yè)邏輯并不難理解，但是乘著過去幾年科技互聯(lián)網(wǎng)的大熱潮，WeWork 的估值卻不斷上漲。

這似乎也是過去幾年，資本火熱時代的一個創(chuàng)業(yè)典型特征，即故事本身的性質，決定了企業(yè)的估值起點。小米做手機起家，但堅定地認為自己是一家互聯(lián)網(wǎng)公司，在無法自證的情況下，還提出了個「新物種」的概念，為的就是靠互聯(lián)網(wǎng)公司的高市盈率提高企業(yè)估值。

WeWork 同樣如此。從其誕生開始，華爾街的分析師們對 WeWork 最大的質疑點就在于，它本質上還是一家房地產(chǎn)公司，但市盈率卻走的是科技公司的方向。

2016 年初 WeWork 估值 100 億美元，短短幾個月后，聯(lián)想控股便以 160 億美元的估值對其進行了投資，目的是為了協(xié)助其在中國市場的拓展。到如今 IPO 提上日程，目前 WeWork 的估值已經(jīng)達到了 470 億美元。但 WeWork 逃不開的，是分析師關于其資本游戲套利的質疑。

相對于外界的評論，投資方對于商業(yè)模型的認可才是關鍵。而壞消息是，今年初，WeWork 的大股東軟銀在與其進行了多次談判商討之后，最終放棄了原計劃的 200 億美元投資，這筆投資本可以讓軟銀成為 WeWork 的控股方，但最終這一數(shù)字定格在了 20 億美元，僅為原計劃的十分之一。

這似乎印證了整個科技股的普遍趨勢，即相對于真實的盈利能力，多數(shù)科技企業(yè)依靠的是資本熱度和創(chuàng)業(yè)概念推高了企業(yè)本身的資本價值。隨著資本冷卻，趨于冷靜，企業(yè)自身的業(yè)務能力并不足以支撐其高估值，隨之而來的便是估值大跌和資本不認可。

所以，多數(shù)科技企業(yè)，都試圖用未來證明自身的可持續(xù)發(fā)展性。如 WeWork 這樣打著科技互聯(lián)網(wǎng)的旗號經(jīng)營房產(chǎn)業(yè)務的公司，只能靠花樣繁多的增值服務證明自身的價值。

這一特征，在國內的共享辦公企業(yè)中尤為明顯。

2

精細化運營，聯(lián)合辦公品牌的發(fā)展托辭

2018 年下半年，凜冬將至的傳言在互聯(lián)網(wǎng)圈逐漸成為現(xiàn)實，一大批巨頭都在重壓之下被迫裁員，以「共享模式」為基礎的行業(yè)則受到了更加直接的沖擊。

國內的共享辦公行業(yè)同樣突然遇冷，裁員、降薪、打折銷售，傳聞中部分共享辦公品牌連年底的年會都直接取消了。

WeWork 作為先驅自然是國內共享辦公品牌的風向標，但 2019 年初軟銀的投資大幅縮水之后，整個行業(yè)都陷入了沒錢的尷尬狀態(tài)中——要知道 2018 年上半年，這些企業(yè)的主題還是擴張、兼并和高價拿房。

「精細化運營」，是整個互聯(lián)網(wǎng)圈資本遇冷之后，企業(yè)最常用的公關說辭。這一說法的提出，看似是企業(yè)對于發(fā)展有了精打細算的策略，但實質上是對過往「粗暴擴張」策略的否定。面對這一說辭，需要搞明白的一個關鍵問題是：

在有錢的時候都在燒錢擴張，突然沒錢了，憑什么讓外界相信，你就具備「精細化運營」的能力？

在共享辦公領域，各大企業(yè)給出的具體措施，基本上就一點：擴展增值服務。

2018 年上半年兼并了多家企業(yè)的優(yōu)客工場，在遇冷后提出的第一條轉型便是停止燒錢擴張。之后，據(jù)《證券日報》報道，為了實現(xiàn)精細化運營，優(yōu)客工場提出了兩項策略：輕資產(chǎn)管理輸出和定制化辦公。

輕資產(chǎn)管理輸出，指的是優(yōu)客工場利用自身的資源，為入駐企業(yè)提供裝修、招商的協(xié)助，甚至包括品牌咨詢、IT 服務等協(xié)助企業(yè)運營的服務；定制化辦公更容易理解，即根據(jù)入駐企業(yè)的需求進行全方位的辦公空間定制。

今年 5 月份拿到了 10 億元融資的氪空間，給出的答案基本相似，其創(chuàng)始人在媒體采訪時說得很清楚：「服務小微企業(yè)是我們的根基，我們要牢牢把握好，但過去我們也在服務一些大中企業(yè)，主要看企業(yè)需求在哪，企業(yè)需要資源，需要生意，甚至是資金需求，我們就圍繞他們做服務。」

目前，氪空間圍繞小微企業(yè)給出的服務也是兩種，一種是基于裝修資源、供應鏈的分享，另一種同樣為個性化定制。

滿足客戶對空間的基本需求，進而在此基礎之上，借用自身和客戶之間的粘性連接，擴展其他需求實現(xiàn)增值盈利，幾乎是所有「出租空間類」企業(yè)的策略。

To B 的典型是共享辦公，To C 的典型則是自如一類的公寓租賃商。巧合的是，兩者都沒將自身定位為「房地產(chǎn)」而是「資產(chǎn)管理」，順便還加上了互聯(lián)網(wǎng)的標簽。

先看自如吧。自如給的增值故事，除了和房租捆綁銷售的服務費之外，更重要的是在擁有了數(shù)百萬自如客之后，這群消費能力卓群的年輕人的消費需求，是自如獲利的寶藏。所以，自如在過去幾年力推的是保潔、搬家和自如優(yōu)品電商。

這個想法和氪空間創(chuàng)始人說法一致：「我們就圍繞他們做服務。」這一項如果走通了，那么盈利絕對不是問題。

共享辦公的邏輯和這個幾乎完全相同，只不過對象從用戶變成了企業(yè)。企業(yè)入駐后，便和共享辦公品牌有了足夠的連接，那么圍繞企業(yè)的需求，就可以全方位地做起來，包括不限于裝修、IT 技術、物業(yè)管理等，必要的時候，企業(yè)的融資貸款一類的資金需求，都可以從共享辦公品牌方獲得對應的服務。

無論是公寓還是共享辦公，兩者的想法邏輯上都是成立的。商業(yè)盈利的最大根基，化繁為簡也不過就是「滿足用戶需求」這一項。用戶有需求，我能提供服務，有前期合作打底，一拍即合，我不賺錢誰賺錢？

但是，這個邏輯有硬傷。這個硬傷在于，在空間租賃方提供服務之前，企業(yè)也好租客也罷，他們的需求是否已經(jīng)得以滿足？其解決需求的方式，是否已經(jīng)形成習慣？

舉例來說，自如力推的優(yōu)品是一個電商平臺，精選電商一定是契合自如客的消費需求的。但問題在于，對于大部分消費者而言，這一部分的需求早已被淘寶、京東、網(wǎng)易乃至小米滿足了，自如不是在滿足需求而是在替代需求，能否成功需要打個問號。

共享辦公的邏輯同樣如此。小企業(yè)也好、大企業(yè)也罷，租賃空間是基本需求，對于空間的裝修改造、軟硬件服務搭建，甚至包括日后的融資借貸，都已經(jīng)有了滿足需求的路徑。共享辦公作為空間提供方，其他服務上的吸引力，真的能夠改變其消費習慣，進而實現(xiàn)多樣服務增加收入？

這個問題，也是要打上一個問號的。而這個問號的答案，我個人認為是否定的。原因就在于，空間租賃方除了在空間本身的業(yè)務上具有優(yōu)勢外，其他增值服務都難以在短期內實現(xiàn)專業(yè)化。以空間為基礎提供的增值服務，和打車平臺在出租車內賣飲料邏輯上完全相同，可能是一個亮點，但絕對不可能支撐起企業(yè)的營收。

3

共享辦公何去何從？

互聯(lián)網(wǎng)時代，太多企業(yè)和行業(yè)，多次上演了「高開低走」的戲碼，共享經(jīng)濟可能是最有代表性的一個。網(wǎng)約車，共享單車，共享辦公，共享的風口上能飛得多高，行業(yè)遇冷時就墜落的多快。

這些企業(yè)基本上沿襲了「講故事-拉融資-拼規(guī)模-遇打擊-精細化」的發(fā)展邏輯，但始終沒能回答的一個最基本的問題就是，到底如何盈利。

高壓之下出創(chuàng)意。不管是網(wǎng)約車賣飲料、送外賣，還是共享單車賣廣告，共享辦公賣定制、賣增值服務，本質上都是成本太高，收益太低的情況下的無奈之舉。

在這一點上，共享辦公的祖師爺 WeWork 花樣要更多，包括收購搜索引擎優(yōu)化和營銷公司 Conductor，買下陌生人社交平臺 MeetUp，甚至于推出了一所名為 WeGrow 的小學，開展少兒變成教育。

顯然，一個以房產(chǎn)租賃為基本業(yè)務的企業(yè)，對各類奇怪的領域表現(xiàn)出了熱情，其背后顯示出的除了所謂的「多樣化經(jīng)營」之外，更多的是沒有頭緒的盈利探索。

但很遺憾，空間租賃方，如果在空間本身難以形成盈利點，那么其他任何嘗試，都不過是錦上添花罷了。沒有錦，花也就沒有任何意義。

如今，WeWork 和國內的優(yōu)客工場都想試著上市敲鐘，目前所有的質疑都指向了它的基本商業(yè)邏輯，最終它們的 IPO 路途是會打消還是放大這些質疑，招股書一出，所有的答案都會在經(jīng)營數(shù)據(jù)之中。