在線旅游不相信小眾

文：劉志剛@互聯網江湖主編

詹姆斯·哈金在其著作《小眾行為學》中提出這樣一個看法：

“近60年以來，人們的消費行為幾乎都被主流市場上的商業巨頭所主導，但今天情勢已然改變：將所有東西賣給所有人的策略行不通了，因為沒有產品可以獨占大眾的注意力。”對應的，就是現在我們經?？吹降男”娛袌?、長尾市場興起。

而在線旅游江湖發展這么多年，巨頭以外似乎一直都不乏挑戰者的冒出，圍繞搜索-咨詢-付款-行駛中-旅游中（門票、住宿等）-出游后中的一項或多項展開，然而就目前看來，市場的絕大多數份額一直就掌握在那幾家企業，在線旅游創業的死亡率非常高。是這些顛覆者犯了什么錯，還是說在線旅游根本不相信小眾？

錯位創新者云云：但產業特質決定奧德賽時期難越

關于旅游行業的初創項目，在創投圈時不時的會傳出融資聲音，但每隔一段時間又會冒出種種悲觀態度，關于在線旅游的機會似乎一直都與爭議相隨。

媒體人梁寧曾經把人生分為六個階段：童年時期、青少年時期、奧德賽時期、成年時期、老年時期、退休后的活躍期。而這六個階段同樣也對應著企業發展的生命周期。在線旅游項目故事的美好刺激著投資人的荷爾蒙，借助資本造梯迅速攀爬童年和青少年時期。這些項目大都與巨頭產生一定的錯位競爭，與時下最時髦的商業理念相結合。

但遺憾的是，就目前來看，從一大串死亡名單中我們發現幾乎沒有誰能挺過企業青少年與成年之間的“奧德賽時期”。即便過去移動互聯網高速發展的10年里旅游行業互聯網化依程度極低、現有玩家有著這樣或者那樣的槽點存在，在線旅游項目初衷的美好與現實的容錯性、可能性發生沖突。

在互聯網江湖(VIPIT1)團隊看來這主要歸咎于在線旅游行業的“一大基因與三大真相”。

一大基因：毛利低，盈利單一

在產業發展初期，在線旅游市場的盈利模式以傭金模式為主，代表性企業就是攜程。而后隨著移動互聯網的火熱，在線支付工具成熟，在線旅游的傭金模式受到沖擊，非傭金模式開始興起。例如用戶點擊量、付費廣告等形式進行盈利。這些手段看似多元化了，可實際上毛利并不高，而OTA平臺為了繼續擴大贏利，就出現了票務服務收費不透明，投訴反饋機制不完善，默認捆綁搭售等問題的時常發生。這也表明了一個問題，那就是用戶本身對平臺旅游自身行為以外附加消費的付費意愿是極低的，即便是幾塊錢的保險也是如此。

如此一來，行業本身的盈利入口已經被老玩家占住了，其它玩家要想展開錯位競爭不可避免的被盈利問題所難住。

當然了，也有在巨頭嘴邊搶到肉吃的初創企業，例如航班管家王江就堅信“市場永遠需要兩個選擇。”但就目前看來，C端用戶的耕耘天花板非常明顯，很難改變市場最主流的使用習慣，為了突破瓶頸只能轉戰B端，但這又會是一個新的不容易的戰場。依舊是個小而美的企業，沒能與巨頭掰腕子。

產業基因檢測的恐慌與真相，在線旅游盈利入口的鎖死，決定了新玩家很難避開巨頭的轟炸區。這或許也是在線旅游初創企業不可避免的宿命，即便出發點是錯位的，但盈利歸宿卻導致它們的賽道鐵軌逐漸被掰至現有玩家的軌道上，亦或者難以盈利。

三大真相：

1.真相之用戶對現有在線旅游平臺并沒有那么不滿。

一面跟風吐槽現有服務平臺的各種問題，一面卻又不另起爐灶，下次接著使用。這就是時下在線旅游用戶的現狀。

一款新產品要想吸引流量除非它真的能解決旅游過程中的痛點，而不只是多了些功能和平臺玩法，如果沒有，那憑什么讓用戶放棄習慣投身自己的懷抱呢？旅游行為本身的線下基因決定了傳播渠道自我管控以及自我革新很難發生大的變動，這也決定著，新平臺很難在渠道上有所改變。

在此我們不妨以滴滴為例，近幾年，滴滴的負面消息時有發生，用戶吐槽也是不斷。不斷有新的打車平臺出現，但本質上與滴滴模式上并無二致，最終也要面臨盈利問題。

在線旅游平臺可能面臨的最大槽點其實還是旅游過程中的宰客、行規等一些“潛規則”。但在線旅游平臺只是信息中介平臺而非直接的景點經營者，沒有權利和能力去干涉旅行過程中出現的這些問題。旅游行業在發展過程中滋生出了許多難以解決的潛在矛盾依靠互聯網信息平臺很難解決。就像電商，自營電商各環節自己都能掌握，品質自然能得到保障，但如果雙邊電商平臺，只是充當連接中介，假貨自然一直都處于“野火燒不盡”的狀態，在線旅游平臺也是如此。真的出現訂購的機票、車票、酒店出現問題概率很小，而旅游本身的問題平臺又無能為力。

既然沒有顛覆性的創新，談何殺死老玩家？

2.真相之行業有“狗日的土著BAT，TMD”

《創新者的窘境》認為很多上個浪潮的成功公司很難把握新機會。就像諾基亞CEO說的那句：“我們并沒有做錯什么，但不知為什么，我們輸了。”諾基亞、柯達、門戶網站們的經歷似乎在印證著這一論調。

但通過從PC互聯網到移動互聯網的BAT我們發現這個觀點的片面性。為了防止自己被顛覆到處投資布局，原來的電商公司、社交游戲公司、搜索公司都變成了投資公司。以致于很多創業者去找融資都會被風投問一個問題：這個項目，如果BAT抄襲你怎么辦？

而在線旅游市場的創業者們，同樣面臨著“土著BAT”的威脅。攜程、去哪兒、藝龍在應對顛覆者時也展示了自己財大氣粗的一面，通過各種投資并購降低自己被顛覆的可能。同樣的，途牛、飛豬、馬蜂窩也有幾分“土著TMD”的味道。

就目前來看，在線旅游發展至今天形成了6種經營模式：產品自主研發，資源直采的“自營”模式；代理供應商產品，結算加價模式，服務有OTA完成的“代理”模式；提供流量入口，傭金模式，服務由供應商完成的“零售”模式；供應商按照OTA標準提供旅游產品的“OEM”模式；“動態打包”、“半動態打包”模式，如機票、酒店、簽證、碎片化動態用戶自組成產品等。

不難發現，攜程在這6種模式中都有涉及，其它巨頭也都有自己的多元模式。很多在線旅游公司發展到最后也只是to 攜程、去哪兒、藝龍們。從某種程度上講，在線旅游巨頭對行業的影響就像BAT對消費互聯網的影響那樣，創新者如何顛覆呢？

“土著TMD”之一的馬蜂窩，盡管面臨模仿者，但是類我者死。馬蜂窩旅游網聯合創始人、CEO陳罡曾不止一次在公開場合表示，“再復制一個馬蜂窩已經不可能”。對于馬蜂窩來說，內容是滿足用戶需求的核心工具，也是其商業模式中的重要一環。在馬蜂窩，UGC不僅是人們表達的工具與社交的貨幣，更能為用戶提供新鮮有趣的旅行資訊，同時成為其他旅行者制定旅行決策的有效依據。優質內容吸引海量用戶，海量用戶生產海量UGC，由此形成正向循環、自我新陳代謝的馬蜂窩內容生態。

干掉微軟的，肯定不是下一個操作系統，而是安卓系統，也就是說，干掉下一個馬蜂窩的肯定不是雷同的UGC內容平臺，畢竟UGC內容大同小異，而PGC模式重，成本高，只能是等待新的行業轉型期。目前VR尚不成熟，5G時代的到來，或是行業二次騰飛的奇點，創業群體與其盯著原有模式，不如伺局布局下一個新時代。

3.真相之創新者底蘊差太多

創業失敗，有時候非時也命也之故，很多時候其實要歸咎于對自己優勢的過高評判而忽視自身短板。以及對現有玩家弊端的放大化而忽視它們的底蘊。判斷能力缺失，這是很多初創企業都會面臨的問題，就在線旅游而言，主要體現在以下幾個方面：

*資金能力：一方面，創業公司靠融資造梯，但盈利問題是行業性問題，再加上行業的“工具屬性”因子，變現難，想做流量管道的資格可能都沒有。另一方面，補貼獲得天使用戶可能性極高，補貼拼得過巨頭嗎？補貼過后如何留存呢？旅游是個低頻、長決策的事，目前還沒有什么好的辦法能讓用戶像逛商場那樣有長時間的逗留和選擇，用戶運營留存難度極高。這一點看似有些老生常談了，但這些創業過程中的“明坑”還是有人前赴后繼的鉆。

*關系能力：從流量增長的角度來看，在線旅游平臺具備濃厚的工具產品色彩，既然是工具產品，從邏輯上看應該有極高的可替代性。畢竟只是為了定張機票，我去哪家都可以，但很多用戶并不是通過app使用，這些頭部平臺與支付寶、微信等流量入口有著千絲萬縷的聯系。除此之外，關系能力還體現在平臺與旅游景點、旅行團、機場等B端渠道的處理上因此有人說在線旅游其實是個資源導向性產業，這些關系壁壘是初創企業難以逾越的難關。

不難發現，如今的在線旅游市場格局其實總體來看已經趨于穩定，在橫向擴張方面，傳統OTA巨頭的很難被顛覆，而在垂直領域，雖不乏一些看似不錯的機會，但也要太多的明坑與暗坑需要提防，甚至還需要考慮：“如果你的項目被攜程、去哪兒、藝龍抄襲了怎么辦？”

在線旅游不相信小眾，能攀過奧德賽時期的企業從某種程度上講就試種成功，但前路漫漫，這類企業又有幾家呢？更多的只能在遺憾中低吟《葬花吟》，在悲愴中訴說自己的不甘。

拆解用戶需求：“小眾經濟學”下的邊緣運營思考

在線旅游問題出在哪？事實上，無論是行業巨頭還是創業公司都面臨的共同難題就是盈利問題，關于行業“第二盈利曲線”的討論也進行了多年，卻始終沒能找到好的解決方案。

在線旅游平臺更像是種低頻的重度工具類產品。低頻體現在旅游本身行為上，而重度則體現在其不同于wifi萬能鑰匙、美圖秀秀那般用完即走，人們在使用時的關注度集中度較高，時間也比較長。

但工具就是工具，除了本身的使用價值以外盈利很難。從互聯網產業盈利的“三板斧”（電商、廣告、增值服務）來看，廣告主在投放廣告時，不僅僅要看用戶量，用戶時長也很關鍵，不然的話，廣告植入的意義不大。而旅游類產品由于自身平臺調性，廣告可能比較垂直，但用戶選擇往往是有目的性的，廣告價值其實不大。而電商方面，在線旅游平臺本身就是一個消費平臺，很多人連幾塊錢的保險都不愿意加上，產業由于捆綁式消費一直都為人詬病，又該如何去推自己的產品呢？那么剩下的就只有一種選擇：增值服務。

或許由于擔心影響用戶體驗，在線旅游平臺的用戶運營力度是不夠的，那么關于增值服務的機會在哪？

吳曉波在2019跨年時的演講中預測：2019年會出現三個商業模式的創新，分別是會員制、圈層社交和私域電商。電商暫時不考慮，會員制其實各家平臺也都有，效果如何也都一清二楚，在此我們只考慮圈層社交，挖掘各個圈層里面的小眾需求。在互聯網江湖(VIPIT1)團隊看來，行業的小眾經濟學，人們通常認為長尾市場、垂直市場。但從用戶的角度來看，其實也存在小眾需求的可能，在非主流文化中找到商機。

猜想一：物以類聚，人以群分：搭建不同圈層的交流社群。

例如根據消費習慣和方式判斷收入水平，對這批人展開對應的社群經營，針對擁有共同屬性的高價值用戶，通過認同感進行集聚。

社群運營有兩種，一種是低頻、高客單價的社群運營，另一種是高頻、低客單價的社群運營，在線旅游平臺明顯屬于前者，這一類運營的關鍵在于服務和內容。

人脈資源是當前社會每個人都需要掌握的財富。通過線上社群運營，聚攏相似背景的人群，輔之以相應的線下交流活動，比如一起旅游等。既強化了用戶粘性，又讓人愉快的掏了錢。如何獲得天使會員？在這一方面不妨效仿微博，請人入駐充當“水軍”，以大咖的示范效應帶動相關人士的入駐，從而形成了社群的分層，即少部分社群MC、氣氛帶動者，更多的則是跟隨者以及被動接受者。

除此之外，還可以通過大數據挖掘旅游愛好者，對這部分人進行整合，引導他們結伴出行、相互鼓勵出行等。

如何入會？交會員費。社群運營一定要有門檻，這樣一方面可以清理掉一部分低價值用戶甚至負價值用戶，確保社群的初衷不被干擾，另一方面這也不失為一種新的贏利點。

當然了，社群運營大熱，但不少社群都面臨著群內活躍度低，生命周期短等難題。主要原因則在于原因是群里的用戶缺少共同屬性和認同感。通過大數據做好分層顯得更加重要，當然那了，這一塊明顯只能是巨頭們的游戲。同時，后期還要注意做好社群內容創作。

猜想二：進行知識付費：圍繞個體旅行輸出一站式旅游方案

馬蜂窩崛起靠的是什么？UGC的內容，因為這些UGC內容存在的價值在于對其它用戶出行具備一定的參考價值。這也引起了行業內的跟風學習。畢竟旅游更多的是探索未知的、沒有去過的地方。沒有誰會對去過的地方特別有興趣。但未知的地方可能存在一定的信息不對稱現象，這就滋生個性化按需定制且有推薦可選模塊的旅行服務這一類需求的出現。

前面我們說過，旅游的槽點很多體現在景點本身上，例如擁擠程度、宰客等現象。當地特色名吃是什么？如何選擇住宿？如何安排游玩時間？這些都是人們需要考慮的，消費升級時代，對旅游本身的精致化追求日益凸顯，但并不是每個人都有能力去做好旅游攻略的，這時候就需要專業的人去做專業的事。而在這一過程中，把與平臺合作的到店、住宿等內容融入進去，從而形成一種相互扶持的閉環生態。

尾聲：

前面的兩大猜想一個是對變現層面的分層，另一個則是針對需求層面的分層。這其實都更偏向于正常旅游產業鏈以外的附加賽道。尤其是對圈層社群的劃分，畢竟經濟水平本身已經成為時下重要的用戶分類標準。

關于盈利模式，猜想終究是猜想，但猜想終究存在可行性。張小龍說過，從用戶口中出來的需求，永遠都是偽需求。而用戶所說的其實大都圍繞產業本身已有的服務如何升級進行討論，最終的效果如何大家一目了然，畢竟很多人對源自產業本身的附加費用會有很強防范心理。

因此，在線旅游創業不能小眾，但盈利模式可以。這個世界不是說非黑即白，也有灰色的存在，建立新的“灰度認知”，即跳出旅游本身的邊緣視角可能才是尋找在線旅游“第二盈利曲線”的正確姿勢。

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