提讀由永輝會員店轉(zhuǎn)型而來的永輝生活是永輝新物種序列中不可忽視的一個業(yè)態(tài)，它的定位是生鮮便利店。雖然不如超級物種那樣受到業(yè)界關(guān)注，但其在永輝內(nèi)部的重要性而言絲毫不亞于超級物種。永輝生活是永輝諸多業(yè)態(tài)中主打高頻消費(fèi)的一個細(xì)分業(yè)態(tài)，伴隨其上海第1

提讀

由永輝會員店轉(zhuǎn)型而來的永輝生活是永輝新物種序列中不可忽視的一個業(yè)態(tài)，它的定位是生鮮便利店。雖然不如超級物種那樣受到業(yè)界關(guān)注，但其在永輝內(nèi)部的重要性而言絲毫不亞于超級物種。

永輝生活是永輝諸多業(yè)態(tài)中主打高頻消費(fèi)的一個細(xì)分業(yè)態(tài)，伴隨其上海第100家門店的開業(yè)，它的標(biāo)準(zhǔn)化復(fù)制能力得到了驗證。另外，永輝殺入便利店業(yè)態(tài)，這對傳統(tǒng)的便利店行業(yè)必將產(chǎn)生一定的沖擊。

《第三只眼看零售》獨(dú)家獲悉，9月27日，永輝生活將會在上海開出第100家門店。與去年同期拓店30多家相比，永輝生活門店數(shù)獲得雙倍增長。

截止目前，其開店范圍覆蓋上海、北京、福州、重慶、深圳、廈門等地，與超級物種擴(kuò)張路徑趨于一致。在單個城市中，永輝生活計劃做到一公里一家店，配合永輝生活A(yù)PP，在線下提高門店密度，在線上優(yōu)化履約效率。

永輝生活實(shí)施于2015年，當(dāng)時定位為永輝會員體驗店，主攻進(jìn)口商品和生鮮食材。但當(dāng)永輝發(fā)現(xiàn)會員店會讓消費(fèi)者產(chǎn)生”不是會員不能消費(fèi)”的錯覺，因而在2016年將其迭代為永輝生活，放緩開店節(jié)奏，并開始一年多的商品結(jié)構(gòu)調(diào)整。

這意味著，永輝生活初步具備標(biāo)準(zhǔn)化復(fù)制能力，使其在保障門店品質(zhì)的前提下高速擴(kuò)張。其次，它的供應(yīng)鏈系統(tǒng)趨于穩(wěn)定，能夠支撐永輝生活展開多城市、多商圈、多店型布局。據(jù)永輝云創(chuàng)戰(zhàn)略合伙人彭華生透露，永輝生活經(jīng)營業(yè)績高于預(yù)期，其中線上訂單占比達(dá)到50%以上。進(jìn)入2018年后，永輝生活的拓店速度只會越來越快。

目前來看，永輝生活成為永輝云創(chuàng)定位高頻度觸達(dá)消費(fèi)者，強(qiáng)調(diào)門店密度的關(guān)鍵一環(huán)。《第三只眼看零售》了解到，永輝云創(chuàng)的核心戰(zhàn)略在于線上線下融合發(fā)展，即以永輝生活A(yù)PP作為線上板塊，接入Bravo永輝超市、超級物種、永輝生活三大品牌。其中Bravo永輝超市定位5公里至15公里購物圈，主打精致生活一站購；超級物種作為高端超市+食材餐飲體驗店，通常覆蓋3至5公里客群；永輝生活則是指“家門口的永輝”，對標(biāo)“一公里生活圈”。

此次大舉開店，或許可以說明，在永輝云創(chuàng)的創(chuàng)新物種中，永輝生活是第一個完成自我革命、可供大規(guī)模復(fù)制的樣板。當(dāng)它自我迭代之后，必然會對定位相似的便利店、生鮮店等小業(yè)態(tài)產(chǎn)生影響。永輝生活勝在商品差異化程度較高，標(biāo)品生鮮占比達(dá)50%以上，而便利店、生鮮店等業(yè)態(tài)體量相對較小，擴(kuò)店靈活度更高。

對于門店面積在100平方米左右的小業(yè)態(tài)來說，永輝生活如果更勝一籌，或可證明“標(biāo)品生鮮+便利店+線上運(yùn)營”模式，將成為發(fā)力新方向。

標(biāo)品生鮮+自有品牌+差異化商品

“此前，我們刻意放緩開店節(jié)奏。隨后一年中，永輝生活一方面利用門店、永輝生活A(yù)PP積累不同購物場景中產(chǎn)生的消費(fèi)數(shù)據(jù)，從而提取出選品共性。同時按照不同城市、不同商圈、不同店型進(jìn)行差異化調(diào)整，借此總結(jié)出商品模型、運(yùn)營模型以及供應(yīng)鏈模型。”永輝生活相關(guān)負(fù)責(zé)人告訴《第三只眼看零售》。

永輝生活目前有社區(qū)店、CBD店兩種店型，均為100平方米左右。前者通常選址在中高端社區(qū)周邊，定位為“生鮮加強(qiáng)型便利店”。商品結(jié)構(gòu)以水果、蔬菜、肉類、糧油干貨為主，其中生鮮占比達(dá)50%以上，由彩食鮮提供標(biāo)準(zhǔn)化預(yù)包裝產(chǎn)品。后者以CBD商圈為主，在常規(guī)商品中增加熟食、盒飯、烘焙以及果汁等適合白領(lǐng)工作餐與下午茶加餐需求的品類。

這樣做的好處在于，預(yù)包裝產(chǎn)品使得生鮮標(biāo)品化成為可能。它一方面迎合顧客偏向少量多次購買的消費(fèi)習(xí)慣，提升消費(fèi)者到店頻率。另一方面降低損耗，從而提升業(yè)績。在永輝內(nèi)部供應(yīng)系統(tǒng)中，永輝生活可依據(jù)品類、規(guī)格、品質(zhì)等多種標(biāo)準(zhǔn)向彩食鮮申請訂貨。例如彩食鮮近期推廣的某款石榴，便依照品質(zhì)劃分為特級果、果王果以及一般果，采用不同規(guī)格、不同包裝，分銷給提出訂貨的相應(yīng)門店。

與部分生鮮電商按份售賣，具有5g左右的正負(fù)誤差不同，彩食鮮可精確至克。例如150g包裝的綠碟生菜、80g包裝的冰菜以及150g包裝的優(yōu)雅生菜等。消費(fèi)者如果發(fā)現(xiàn)誤差，可通過永輝生活A(yù)PP申請差額退款，例如消費(fèi)者在永輝生活購買一份標(biāo)價10元的豬肉，稱重核價后發(fā)現(xiàn)只有9.8元，即可獲得0.2元退款。

同時，永輝云創(chuàng)利用達(dá)曼、全球貿(mào)、超級物種等體系，為永輝生活等門店供應(yīng)差異化商品。在產(chǎn)地直采商品品類中，永輝通常選取當(dāng)?shù)毓I(yè)化程度較高、地域性較強(qiáng)或具有品牌保障的“頭部商品”。這些商品一般通過達(dá)曼或永輝超市原有供應(yīng)鏈體系進(jìn)行采購。

據(jù)了解，達(dá)曼在全球擁有18000家工廠，對于品牌的認(rèn)知度遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于國內(nèi)貿(mào)易商。他們的采購能力可以做到為企業(yè)精準(zhǔn)訂購四、五件商品，而不是傳統(tǒng)貿(mào)易商動輒一個集裝箱的發(fā)貨量。”這也就解釋了，永輝的全球采購優(yōu)勢已經(jīng)為業(yè)內(nèi)所認(rèn)可，卻還要與達(dá)曼在強(qiáng)化供應(yīng)鏈方面展開合作。

其二是指自有品牌，《第三只眼看零售》了解到，永輝旗下設(shè)置有一家名為“全球貿(mào)”的商品供應(yīng)公司，為永輝提供獨(dú)家商品。其三，則是指超級物種生產(chǎn)的凍品食材。這相當(dāng)于將超級物種的消費(fèi)場景拓寬，使顧客可以滿足到店堂食、購買食材回家烹飪或段距離攜帶等需求。

經(jīng)過調(diào)整之后，永輝生活拿出了一套可供門店套用的運(yùn)營模型、商品模型以及供應(yīng)鏈模型。其中供應(yīng)鏈模型能否穩(wěn)定運(yùn)營，是測評永輝生活能否大規(guī)模復(fù)制的核心要素，包括供應(yīng)鏈系統(tǒng)搭建、線上線下一體化庫存優(yōu)化以及利用數(shù)據(jù)反哺商品供應(yīng)等環(huán)節(jié)。永輝生活為此觀察了6個多月，才確定其穩(wěn)定性。

在搭建供應(yīng)鏈系統(tǒng)方面，由于永輝有分布在全國500多做城市的超市網(wǎng)絡(luò)，干線物流、城際物流、店間物流幾乎鋪設(shè)完成，因而難度較小。為此，永輝生活主要攻克后兩個環(huán)節(jié)。他們通過永輝生活A(yù)PP將所有門店間的后臺系統(tǒng)打通，并搭建中臺完成數(shù)據(jù)采集、分析、給出解決方案等程序。據(jù)永輝生活相關(guān)負(fù)責(zé)人透露，“精準(zhǔn)訂貨是永輝生活實(shí)現(xiàn)線上線下一體化庫存管理的典型獲利點(diǎn)。這意味著，門店訂貨量誤差減小，對客群實(shí)現(xiàn)精準(zhǔn)對標(biāo)。首先減少了退換貨過程中造成的人力、財力以時間成本，其次則在商品管理中減少缺貨、商品動銷率低、更新頻率低等問題，”

另外，由于永輝生活A(yù)PP抓取的消費(fèi)數(shù)據(jù)日漸豐富，已經(jīng)能夠支持永輝生活依照數(shù)據(jù)選品。“未來，永輝生活希望做到數(shù)據(jù)庫+人力分析雙重選品，目的是借數(shù)據(jù)庫提升標(biāo)準(zhǔn)化運(yùn)營，利用人力兼顧實(shí)體商圈差異性。”

線上銷售占比突破50% 社區(qū)合伙人成履約關(guān)鍵

隨著永輝生活門店數(shù)增多，它逐漸成為永輝生活A(yù)PP觸達(dá)消費(fèi)者的高頻入口。永輝云創(chuàng)為布局最后一公里搭建的社區(qū)合伙人團(tuán)隊，在配送時可將永輝生活作為前置倉，提高履約效率。在線上訂單較少時，則能夠以永輝生活門店為據(jù)點(diǎn)，運(yùn)營消費(fèi)者社群，從而增強(qiáng)消費(fèi)者粘性，提高門店的服務(wù)性、體驗感。

對于不少接入到家服務(wù)平臺的實(shí)體零售商來說，如何平衡高峰時段的人力調(diào)配是一大難題。《第三只眼看零售》采訪南方某上市零售企業(yè)時獲悉，其接入某第三方到家服務(wù)平臺后，由于門店面積較大，員工為線上訂單揀貨時需耗費(fèi)大量精力。但如果雇傭?qū)Ｂ毴藛T，卻又面臨線上訂單高峰時段較短，人力成本與線上增量不成正比的尷尬。對此，永輝生活在每家門店均配置社區(qū)合伙人，在不影響實(shí)體店運(yùn)營的情況下，獲取線上增量市場。社區(qū)合伙人主要由社區(qū)住戶、年輕創(chuàng)業(yè)者等組成，負(fù)責(zé)線上訂單處理、配送以及為消費(fèi)者提供增值服務(wù)等板塊。

舉例來說，當(dāng)消費(fèi)者在永輝生活A(yù)PP中下單，系統(tǒng)會分配給就近門店揀貨配送，目前已涵蓋永輝旗下所有門店體系。其中超級物種、永輝生活基本上做到半小時送達(dá)，Bravo永輝超市則延長到一小時送達(dá)。為吸引消費(fèi)者，永輝生活A(yù)PP購滿18元即免配送費(fèi)，且設(shè)置有線上專屬價。例如一瓶百香果汁線上售價9.9元，門店售價13.9元。一瓶圣佛洋金啤酒，線上定價19.9元，門市價為26.9元。

其次，永輝針對線上線下一體化開發(fā)了YHSHOP系統(tǒng)，結(jié)合永輝會員體系，將永輝生活A(yù)PP、商品碼、會員卡、充值卡余額管理以及第三方支付系統(tǒng)有機(jī)融合，同時打通永輝會員通、商品通、支付通等運(yùn)營系統(tǒng)，使得永輝在從門店向線上引流時，具有相對完善的運(yùn)營機(jī)制。

在此基礎(chǔ)上，永輝生活接入京東到家平臺，進(jìn)一步擴(kuò)大其配送范圍。目前來看，永輝生活線上訂單占比可達(dá)50%以上，類似于首家永輝生活這樣的成熟門店，線上銷售可達(dá)70%左右。其中來自于京東到家的訂單平均占到線上銷售的30%至50%，但在帶動實(shí)體門店銷售方面，效果并不明顯。

值得注意的是，永輝社區(qū)合伙人團(tuán)隊還具有客群運(yùn)營職能，并非單純的配送團(tuán)隊。通過永輝生活A(yù)PP目前開通的增值服務(wù)來看，E袋洗、寵物、健身、家政都是其拓展方向，并在平臺中留有接口。而社區(qū)合伙人要做的，便是將所負(fù)責(zé)社區(qū)的消費(fèi)者聚集起來，通過永輝生活A(yù)PP、微信群、線下活動等方式增強(qiáng)互動，從而提升轉(zhuǎn)化率。

據(jù)永輝生活相關(guān)負(fù)責(zé)人透露，“一家永輝生活門店至少有一個500人左右的微信群，由于成員大多同住一個社區(qū)，因而具有一定的從眾心理、分享熱情以及團(tuán)購基因。舉例來說，上海一家永輝生活的顧客群中，經(jīng)常有消費(fèi)者分享食材、菜譜、插畫教程等信息，社區(qū)合伙人會以此為契機(jī)，分享門店中的關(guān)聯(lián)食材圖片及APP鏈接，通常10分鐘內(nèi)就有訂單出現(xiàn)。另外，他們也會根據(jù)群內(nèi)討論的熱點(diǎn)話題，組織插花課、烘焙課等線下活動。”

定位生鮮便利店 或?qū)⑼苿涌鐦I(yè)態(tài)競爭

目前來看，永輝生活是對Bravo永輝超市、超級物種的補(bǔ)充。永輝內(nèi)部將其稱作”社區(qū)生鮮便利店“，目的在于抓取最后一公里的消費(fèi)客群。據(jù)其官方透露，永輝生活未來不排除大面積推行24小時運(yùn)營的可能性。如此一來，便利店、生鮮店等社區(qū)型門店，難免需要迎戰(zhàn)永輝生活。

便利店的優(yōu)勢在于商品結(jié)構(gòu)以標(biāo)品為主，運(yùn)營難度相對較低。同時，不少便利店品牌通過特許加盟或托管加盟迅速開店。相比較全部直營的永輝生活來說，優(yōu)勢較為明顯。《第三只眼看零售》了解到，在門店快速擴(kuò)張時，總部如何可持續(xù)、保質(zhì)量的為新店配備管理團(tuán)隊，是永輝生活急于解決的痛點(diǎn)。

舉例來說，在實(shí)體零售企業(yè)中，一般基層員工干到店長至少需要一兩年左右。但在永輝生活中，最快可以做到幾個月實(shí)現(xiàn)晉升。由此可以看出，永輝生活的人才需求十分迫切。永輝生活相關(guān)負(fù)責(zé)人告訴《第三只眼看零售》，“永輝生活開發(fā)有面對面培訓(xùn)、APP培訓(xùn)等多種方式，同時利用合伙人模式激勵員工”。

但是，便利店商品同質(zhì)化嚴(yán)重也是一大問題，使得不少品牌通過增加標(biāo)品生鮮、主打鮮食、開發(fā)自有品牌等方式突圍。舉例來說，7-eleven、蘇果日前在北京部分門店中上線預(yù)包裝生鮮，其中7-eleven銷售的蔬菜和半成品蔬菜經(jīng)銷商均為蜀海（北京）供應(yīng)鏈管理有限責(zé)任公司。該公司為永輝云創(chuàng)入股，且業(yè)務(wù)模式較為相似。因此，由蜀海輸出的半成品食材，不排除彩食鮮參與的可能性。

也就是說，大部分便利店品牌缺少自主開發(fā)標(biāo)品生鮮的能力，而彩食鮮作為永輝云創(chuàng)旗下板塊，為永輝生活提供的助力可想而知。一旦永輝生活提升其標(biāo)準(zhǔn)化復(fù)制能力，迅速鋪開門店網(wǎng)絡(luò)，在商品結(jié)構(gòu)、供應(yīng)鏈能力以及線上引流等方面，必然會對周邊便利店產(chǎn)生影響。

實(shí)體零售業(yè)發(fā)展至今，跨業(yè)態(tài)競爭不可避免。這或許解釋了，永輝為何要在Bravo永輝超市之外，布局超級物種、永輝生活、永輝生活A(yù)PP以及APM24小時購物廣場等多種業(yè)態(tài)。因為只有這樣，永輝才有可能在大賣場增長頻臨天花板時，從不同消費(fèi)場景觸達(dá)消費(fèi)者，獲取新的利潤增長點(diǎn)。同時利用多業(yè)態(tài)布局，聯(lián)通產(chǎn)業(yè)鏈閉環(huán)。【完】

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