權健cc氣墊多少錢（如何消除管理體系帶來的痛苦）

導語企業管理者們承受的管理體系之痛由來已久，癥狀各異。“IDAA四步法”可幫助管理者審視企業管理體系，識別和解決管理體系的核心問題，并對管理體系進行重新規劃，以徹底消除管理體系之痛。長期以來，企業管理者們飽受各種管理體系的困擾，常表現為“天

導語

企業管理者們承受的管理體系之痛由來已久，癥狀各異。“IDAA四步法”可幫助管理者審視企業管理體系，識別和解決管理體系的核心問題，并對管理體系進行重新規劃，以徹底消除管理體系之痛。

長期以來，企業管理者們飽受各種管理體系的困擾，常表現為“天天談體系，卻少有人精通管理體系運作”的尷尬局面，形成了企業管理體系“水上漂”的態勢，具體呈現為企業的管理體系之痛，最終導致企業系統性運作問題，使企業陷入管理危機。

如何消除管理體系帶來的痛苦呢？

傳統上，企業界解決問題的步驟與方法有很多，比如：戴明循環-PDCA四步法、六西格瑪之DMAIC五步法、豐田公司的5WHY法、行動學習之解決問題的六步法、麥肯錫解決問題七步法、福特公司解決問題的八步法（也稱之為8D報告法）、臺灣企業界改進問題的“天龍八步”法等等。

然而，多年來這些傳統的方法，在企業內部卻很少能徹底落地，幫助我們擺脫管理體系帶來的困擾。究其原因，在于這些步驟與方法大都來自西方，多集中在分析問題、查找根因、聚焦行動等方面，它們從根本上欠缺對人性及良知的反思，仍停留在產生問題時的高度。

愛因斯坦曾告誡我們：“對于面臨的問題，我們若停留在產生問題時的思想高度，那問題是無法解決的。”與此同時，新時代也要求企業更高質量的發展。

故此，企業界長期面臨的問題，僅僅靠傳統方法已經無法徹底解決了，需要我們更多地從內心深處聆聽心聲、叩問良知、回到企業的宗旨……

基于此時代呼聲，本文提出 “阿達-IDAA四步法模型”，即：識別痛苦（Identifying Pain）、鎖定問題（Defining Problems）、覺醒良知（Awakening Conscience）、錨定方案（Anchoring Solutions），將四個詞組的首寫字母I、D、A、A合起來，稱之為“重新審視管理體系的IDAA四步法模型”（如圖1），以促使管理者自內而外地重新審視企業自身，重新審視管理體系，以消除管理體系給企業管理者帶來的痛苦，回歸管理體系之正道。

一、識別痛苦

企業管理者們承受的管理體系之痛由來已久，癥狀各異，我們將之分為突發管理事件之痛和長期管理問題之痛，具體如下：

1.突發管理事件之痛

▼突發管理事件，是指一些痛苦的、有征兆的、消耗性的事件，包括各種突發質量事故、退貨事件、客戶投訴、數據系統癱瘓、消費者失去信任、接二連三的客戶抗議信函或郵件等等，近年來比較典型的大事件有：日本鋼鐵數據造假事件、耐克氣墊鞋質量問題、三星手機電池爆炸門事件、海底撈老鼠事件、全景酒店毛巾擦馬桶事件、大眾汽車發動機進水事件、作家六六揭發京東售假事件、權健災難性危機等等。

▼同時，企業內部也常遭受各種事件的困擾，比如：加班加點檢討客戶投訴、產線大面積停工、承諾給客戶的交期一再拖延、產品返工成為企業常態等等。這些事件一方面導致企業的產品質量下降，成本上升，缺乏靈活性，反應非常遲緩；另一方面導致企業在市場上遭受失敗，負向資金流動，給企業帶來了巨大的管理危機或災難。

管理者們為此懊悔與痛苦不已，企業員工們常常疲于奔命，像無頭蒼蠅般忙活，有時候甚至在麻木中痛苦地煎熬。久而久之，企業管理者與員工們無暇思索企業的真正目的所在，更難以靜下心來思考如何系統性地應對不確定性的未來。

2.長期管理問題之痛

長期管理問題之痛，是指潛在的、不定期的、持續的問題困擾，是由信任不足、懼怕沖突、欠缺投入、逃避責任、無視結果等所暴露出來的團隊機能障礙，由此給企業管理者與員工造成了深度的痛苦。

表現在企業層面，諸如：背后中傷，暗中爭斗，受害者心理，不分享信息；企業內秘而不宣的議事日程，政治游戲，混亂；漠不關心，逃避責任，憤怒與恐懼；部門之間形成壁壘，進而敵對，每個人都戴著面具面對彼此，工作職能錯位、失位等等，這些最終導致企業運作的系統性失靈或癱瘓。

管理者們一方面因追求短期利潤和忙于“救火”而無暇顧及這些，另一方面也不時會有“好了傷疤忘了痛”的常態適應，他們不知道如何突破這些障礙，如何消除或減少這些痛苦。

表現在員工層面，久而久之，一些員工們被動地陷入“事不關己高高掛起”的怪圈，一旦有問題，能防就防，能躲就躲，能推就推，能不沖突就不沖突，能少一事就不多一事，明明看得見也裝作看不見。近年來不少企業面臨生存困難甚至倒閉，多屬于此類遭受長期之痛而誘發的災難性后果。

二、鎖定問題

到底是什么問題造成了上述的痛苦呢？眾所周知，企業是由“眾人”組成的一個組織，企業的最基本單位就是“人”，正如張瑞敏所言：“企業即人，人即企業”，故讓我們回歸個人層面和企業層面的“人”之根本來鎖定問題，具體如下：

1.追溯“人”字起源

“人”字的起源和演進蘊含著文化的傳承和智慧的光輝。最早的“人”字出現于公元前1400年商代的甲骨文。“人”是象形字，它像一個側立的人，因為是側立的，所以可以看到他的一臂一脛；隨著“人”字的演化，今天已經變成“撇捺互撐”的“人”字（如圖2）。

2.回歸“人” 本模式

黃榮華在《人本教練》一書中，從個人層面作了詳細解讀，將“人”進行了全面的、形象化的剖析，并用一個“人生兩面與三端”的“人”字形模型（如圖3）表示。

首先，針對“人生兩面”，她指出：“每個人都有內外兩面。內，就是內在的東西，潛藏在人的性格中……決定著人的舉止行為和發展方向。外，就是人外在的表現，或通過后天學習而得的東西。”

一般提到的修身、養性等都屬于內的范疇，心態和素養為內，知識和技術為外。內外要統一，內在的素質（素養）與外在的能力要盡量匹配，否則，痛苦會如約而至……

有了關于“人”兩面的認識后，她進一步指出：根據“人”的字形，將人分為相應的三端：

頂端，用英文Why(因何），表示“要到哪里去”“為什么會這樣”，探究現象背后的意義、行為依據的動機，以及人生的目標，具體可以表現為“生命計劃”；

右端How (如何），“怎么樣”，表示人們的態度，或做事情的出發點，所選擇的道路，具體可以表現在人的領導力方面；

左端What（用何），究竟怎么做？是指采用的方法、技巧、工具等。

3.人生兩面與三端在企業的應用

企業的“兩面”：一面是指企業的心態信念，這是內在的部分；另一面是指企業掌握的知識技術，這是外顯的部分。企業的“三端”是指企業之“因”“道”“術”三方面（如圖4），具體為：

第一，企業之“因”：指企業“為何存在”，它主要是指企業的目的、使命、愿景、核心價值觀等，解決了企業“我是誰”“往哪里去”的問題，屬于經營管理哲學范疇。

大凡比較成功的企業，諸如華為、海爾、方太、協鑫能源、京瓷、飛利浦、惠普等，它們的企業之“因”都界定得很不錯。

比較典型的企業是華為，其企業之“因”是：華為的追求是在電子信息領域實現顧客的夢想，并依靠點點滴滴、鍥而不舍的艱苦追求，使我們成為世界級領先企業。為了使華為成為世界一流的設備供應商，我們將永不進入信息服務業。通過無依賴的市場壓力傳遞，使內部機制永遠處于激活狀態。其核心價值觀是：以客戶為中心，以奮斗者為本，長期堅持艱苦奮斗，自我批判。

第二，企業之“道”：指企業內部的各種管理體系，屬戰略層面。國際上，以德國、日本、美國企業最為普遍，比國內領先數年，比如：德國企業將VDA系列管理體系標準納入戰略；日本企業則將TQC（全面質量控制）管理體系納入戰略；美國企業把TQM（全面質量管理）體系、卓越績效等納入戰略。

第三，企業之“術”：是指企業使用的各種管理方法和工具，主要是為了確保企業經營管理的效率，并促進效果落地。

4.以“人”為本的態度三要素模型

有了對個人與企業的“人”本的基本認識，如何將企業之“因”、企業之“道”、企業之“術”深度融合為一體呢？若有對“態度”的邏輯性理解，或許會更容易。

何為“態度”呢？態度有三要素，一是“認知”，是對概念的理解，屬“思維”層面；二是“認同”，是對一件事情是否打心底里有感情而喜歡上它，最終在情感上“認同”它，屬“心靈”層面；三是“認真行動”，就是投入“意志”，采取“認真行動”。

如此下來，遵循“認知”“認同”“認真行動”的邏輯，我們簡單以 “以‘人’為本的態度三要素模型”（圖5）表示。基于此，我們梳理出企業經營管理問題之診斷矩陣表（表1）。

5.企業管理體系之痛的核心問題

基于上述理解與把握，我們來鎖定企業管理體系之痛的根本原因，具體表現為：

第一，個人層面：企業員工沒有發現工作的美好，也沒有找到工作本身的意義，欠缺對職業的系統性規劃，更沒有全面地打造自己的絕活（或地頭力），具體表現為員工的“因”“道”“術”的統合缺失，造成個人的迷茫與無助。

如此，再加上一些企業層面的客觀因素，個人主動擁抱企業文化、掌握企業管理體系、駕馭企業管理方法與工具的激情就蕩然無存了，員工潛能就此擱淺。

第二，企業層面：一方面，企業管理層沒有提煉出企業文化的核心，沒有認清企業存在的真正目的，即企業存在之“因”，沒有描繪出愿景，沒有界定核心價值觀。如此，便造成了核心理念之系統性缺失。

另一方面，在企業管理層的戰略選擇上，管理者們根本不重視、不敬畏、不踐行管理體系，他們大多時候認為管理體系是虛無縹緲的東西、是企業的成本，常常不自覺地表現為對管理體系的輕視與應付，更談不上將管理體系作為戰略性支撐了。久而久之，企業偏離了管理的正道——管理體系之道。

最后一方面，在管理方法的選擇、管理工具的使用以及能力構建方面，管理層沒有找到適宜的方法和技巧。

第三，個人與企業層面的深度融合也是不容忽視的因素。個人與企業的溝通與協同存在問題，沒有意識到態度三要素中認知、認同、認真行動統合于“心”的三位一體的內在邏輯，僅僅將“態度”理解為表面形式上的“表態”“聽話”“立即行動”等，導致“認知（思維）”“認同（心靈/情感）”“認真行動（意志）”融合的系統性缺失或崩潰。

由此看來，上文提及的短期的突發事件之痛與長期管理問題之痛，也就不足為奇了。具體再以“企業經營管理體系之痛”（表2）作為本節的歸納。

三、覺醒良知

正是由于企業遭受了管理體系之痛，越來越多的企業管理者與員工已經意識到，是時候該覺醒了，也到了該覺醒良知的時候了……

如何覺醒良知呢？曾仕強老師曾言：“企業之所以稱為‘企業’，便是提醒大家要‘棄業’，把原有的業障，利用經營的機會，逐一去掉。”何以去之？唯有“良知”。

何謂良知？王陽明的“良知”，是關于宇宙、天地人、萬事萬物的正確認識，這個“良知”是天賦與人類的，是不學而知、不學而能的，是人先天具有的是非與善惡的能力。

美國思想巨匠斯蒂芬·柯維博士從以下五個方面界定了良知，即：

1.良知的普遍存在性：良知，這個道德感和內心的火焰，是普遍存在的；

2.良知的法則特性：就是內心的道德法則，它是道德法則和道德行為的重疊；

3.良知是心聲的表達：它是內心輕微的心聲，是平靜、和平的；

4.良知的犧牲特性：是犧牲，讓利己主義服從于更高的目標、事業和原則；

5.目的與手段的不可分割性：良知教導我們，目的和手段是不可分的。

稻盛哲學認為：“‘作為人，何為正確？’是一個人與企業的基本準則，是基本的價值判斷。”

雖然古今中外的大家對良知的界定存在差異，但本質上取向一致。為此，我們綜合上述觀點后認為：良知，就是重視道德修養，不違反天道（自然法則），界定正確的價值范疇，做正確的事情；在實踐“天道”（自然法則）的過程中，將事情正確地做好，達到預期的效果，實現目的與方法手段的統一。

具體到企業層面，就是在踐行普世價值、企業倫理與承擔社會責任的前提下，將企業之因（企業文化）、企業之道（管理體系）、企業之術（管理方法）統合好，通過“態度”三要素實現個人與企業的深度融合，實現個人與企業的持續幸福和終極目的，是為“企業良知”。

何謂“覺醒”？

首先，就是企業管理者們與員工們共同深刻體察到企業遭受的管理體系之痛，深度找回良知，鎖定企業之“因”“道”“術”方面的問題，認識到回歸“人”之根本的必要性與緊迫性，回歸到經營管理正道上來，再通過對管理方法、管理技能與技術的掌握，著手構建核心能力。

其次，“覺醒”也意味著，從思想/思維層面，認知問題的嚴重性，從情感與心靈上認同解決問題的必要性與緊迫性，從意志與意愿上，持續投入，認真行動，將問題或危機轉變為機遇，將各種苦痛視作對自身的修煉，從而將企業格局打開，進而持續經營好企業。若企業管理者沒有意識這些問題，那么企業也只有“認栽”了，也只有讓短期與長期之痛持續困擾企業了，也只好自作自受了。

綜上所述，“覺醒良知”，最關鍵就是要掌握企業之道，即各種管理體系（道）；通過對管理體系的選擇與駕馭，不忘初心，對上承接企業之“因”，即：企業使命、目的與宗旨，企業文化核心等；對下通過能力、方法、工具（術）落地實踐，將使命兌換成現實與成果，實現個人與企業的目的。這樣一種“承上啟下”的功夫，它將目的、道路、方法與手段統一于一體，我們稱之為“覺醒良知”。

四、錨定方案

文已至此，我們就不難構建系統性方案了，具體實踐操作如下：

第一，個人層面

首先，從個人之“因”角度，找到自己的生命計劃，包括個人使命、愿景，以及基本的價值判斷等。

其次，基于個人選擇“道”路，構建領導力，這可以圍繞著質量價值領導力模型（問題解決、風險管理、系統駕馭）構建領導力，也可以遵循黃榮華提到的九點領導力路徑，從而完成個人的戰略選擇。

值得一提的是，無論我們按照何種方式、采取何種路徑，都不要忘記我們構建領導力的目的是為了解決問題、預防問題、駕馭管理體系服務的。再次，個人之“術”，是指個人的專業技能、各種能力或絕活等，是個人謀生與發展的“金剛鉆”，進而打造自己的工匠精神。

最后，將個人的“因”“道”“術”依次在態度的認知、認同、認真行動等三個維度上深度融合，并與企業層面的進行結合，真正將個人視作企業大家庭中的一員。

第二，企業層面

▼一是精煉企業文化的核心范疇，厘定企業使命、愿景、核心價值觀等核心理念，再到延伸理念，比如：經營理念、管理理念、領導理念、環境理念等，最后到分支理念，比如：質量理念、人才理念、發展理念等，形成企業的“憲法”或企業文化行動綱領等；或者，企業也可以根據筆者提出的P理論的十二個P要素展開企業文化構建，這樣，完整的企業文化系統就搭建起來了。

▼二是構建、整合、優化各種管理體系，通過對質量管理體系（ISO9001）、環境管理體系（ISO14001）、社會責任體系（CSR）、人力資源管理體系（HRM）、卓越績效體系、精益生產體系、過程管理體系（VDA6.3）、戴明淵博知識體系等管理體系的深度理解與把握，提煉出適合企業自身生存與發展所需要的管理體系，并將管理體系，納入企業最高戰略的范疇，依次展開戰略方案規劃。

▼三是緊緊圍繞企業文化（因）,按照企業管理體系的各種要求（道），來構建企業需要的“術”，可包括但不限于：管理方法、管理工具包、知識產權管理、技術研發創新、工匠精神等，這樣可以形成企業的核心能力，具體體現在問題管理、風險預防及系統駕馭方面，持續構建企業的核心能力（核心競爭力）。

▼最后，企業管理者們千萬別忘記跟員工之間的互動溝通，反復強調、打造組織的清晰度，形成企業內部的高度協同，表現出良好的團隊合作，確保企業的“因”“道”“術”跟個人層面的融合，確保組織健康。

第三，態度維度

▼一是“認知”，它是指思維意識方面，個人與企業均需要拓展認知，具體可以從心智模式、領導者的意識升維路徑、企業道場等方面持續進行，打造學習型個體與組織。

▼二是“認同”，是情感/心靈層面的，企業的管理可以將需求層次升級，將個人動機的九個方面逐步升級和匹配；同時，進行客戶滿意度、員工滿意度、社會認可度等方面的綜合治理和選擇。

▼三是“認真行動”，是意志層面的，主要看個人與企業的自律方面，需要知行力、執行力落地（具體可以參閱筆者開發的執行力系列模型），是個人能力、企業核心能力的集中體現。

最后，無論是個人層面、企業層面，還是態度三要素維度等，企業中的我們都不能忘記“初心”，即：個人與企業的持久幸福，通過員工滿意度、客戶滿意度、社會認可度等綜合顯現。

上述論述可簡化為一張表（表3）。

總之，通過上述識別痛苦（Identifying Pain）、鎖定問題（Defining Problems）、覺醒良知（Awakening Conscience）、錨定方案（Anchoring Solutions）的“阿達-IDAA四步法”模型，我們一起全面地審視了管理體系，找到了消除管理體系之痛的長久方案，進一步重新認識和發現了管理體系的價值，這對企業管理者的思維突破、戰略突破、戰術突破有著很大的現實意義。

作者： 劉善海 企業管理雜志

本文完

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