文|曾響鈴2001年麥德龍剛剛進入長沙之時，我還在讀中學。由于麥德龍距離親戚家不是太遠，我在一個周末便也跟著去逛了逛，除了頭一次見到這種大型倉儲式賣場讓人覺得新奇之外，另一個記憶猶新的點是，麥德龍作為一個商場居然將大量前來花錢的消費者拒之門

文 | 曾響鈴

2001年麥德龍剛剛進入長沙之時，我還在讀中學。由于麥德龍距離親戚家不是太遠，我在一個周末便也跟著去逛了逛，除了頭一次見到這種大型倉儲式賣場讓人覺得新奇之外，另一個記憶猶新的點是，麥德龍作為一個商場居然將大量前來花錢的消費者拒之門外，在當時這讓我百思不得其解。

因為親戚在某大型企業工作，公司統一辦了會員卡。我跟著“入場”時看到許多人因為沒有會員卡被禁止進入，在感慨商場有錢也不賺的同時，一種莫名其妙的“優越感”油然而生：看見沒，我能進。不過，現在看來這種“優越感”并沒為麥德龍帶來多少實際的東西，如今也早已被同化，沒有會員卡？現場免費辦一張就行了，會員制還是要堅持的。

零售會員制的變遷

1995年，注定是中國零售行業熱鬧非凡的一年。這一年開始，外資大軍紛紛進入中國市場，當年的家樂福、麥德龍，1996年的沃爾瑪，1997年的卜蜂蓮花，1998年的宜家。

本土的零售企業也基本在那時開始發芽，1995年，李彬蘭從華潤萬家的前身萬佳連鎖離開，在深圳創立新一佳；山東家家悅集團在威海開了第一家家家悅超市；稍早一點，王填離開南北特食品公司和妻子張海霞一起“下海”，成立了湘潭步步高食品公司，這家夫妻店便是后來步步高超市的前身。

那些大型外資企業的進入，不僅給國內市場帶來了生機和競爭，同時也帶來了全新的業態結構和經營組織方式，會員制的營銷策略便是其中之一。

實行會員制最大的目的在于，將用戶與賣場進行捆綁，提高顧客忠誠度，長期增加企業利潤。在模式上既有麥德龍的會員消費模式，也有沃爾瑪付費會員模式及家樂福的會員折扣模式。

但一開始，無論哪種模式都不太好用。當時在國內會員制并不流行，人民群眾也沒有這類消費意識，特別是對于麥德龍的“會員消費”模式而言，一開始或許覺得“憑卡入場”倍有面，但久了也就那么回事，并且麥德龍的會員數量隨著開業時間也確實在逐漸變少。至于沃爾瑪的山姆會員店，當時在國內因為只有深圳1家并未形成廣泛影響，但在當時國內消費者恐怕怎么也想不到在20多年后，付費成為商超會員的模式將會火得一塌糊涂。

直到2000年后，無論是大到各類賣場，還是小到便利店，在經歷幾年快速發展、遍地開花之后，會員模式開始被廣泛接受。還記得那時僅我家就有從新一佳到沃爾瑪，又或是剛剛興起的湖南本土零售企業家潤多的各種會員卡，無非是會員差價太過誘人，最高會出現8折的情況，用戶很難不心動。

2000年末，隨著互聯網的興起，在淘寶的帶領下，零售產業逐漸由線下往線上發展，用戶的消費習慣也開始逐漸轉移，此時線下賣場的競爭力被大大削弱，即便是會員價與網上價格也存在巨大的差價，所以除了一些中老年人群依舊是他們的忠實客戶外，商超已不再是年輕人們的第一選擇，當然瓜果蔬菜等保質期較短的產品除外，會員卡的使用頻率隨之大大降低，很多都開始吃灰。

在互聯網的沖擊下，實體玩家們也不得不開始做出改變，在會員卡的玩法上也變得多種多樣。例如，2013年家樂福開始推出家庭式會員卡，實行一人開卡惠澤一家的方式，在價格上盡量向網絡價靠。在模式上，積分、返劵、換購等方式變得常態化，基本家家都有，但效果其實很一般，畢竟互聯網重新教育了用戶“省錢、省時”最直接，其它的都太虛。

再之后，價格、內容等方面，線上與線下的差距開始逐漸縮小，并且隨著消費升級、信息爆炸、國內會員用戶的市場培育趨于成熟等多種原因，“精準服務”成為了各家企業的一致共識，“付費會員”模式開始大行其道，當然這離不開山姆、Costco、亞馬遜Prime這么多年精心耕作所帶來的燈塔效應，而“付費會員”模式也成為現下2019年最被看好的會員模式。

免費還是付費？

零售會員付費的模式如果放在以前真的會讓人莫名其妙，還要交會費才能買東西，錢什么時候這么好賺了？

1996年沃爾瑪旗下的山姆會員店就已經進入國內，至今已經基本遍布國內一線城市，但從始至終它都顯得十分低調，甚至很多消費者可能從未聽過。

山姆中國第26家門店在上海青浦開業

原因無它，山姆的市場定位一開始就不是基層用戶，而是“高端人群”，因為在山姆會員店購物還需要繳納每年150元的會費（2016年時，其20年來首次做出調整，會費上漲至260元/年），之所以第一家選址深圳而不是北京、上海，在于當時深圳作為發展力度最大的城市，有錢人多的同時外國人也多，他們這種付費會員模式，在當時若是直接放到內地都會注定涼涼。

2015年開始，付費會員模式終于開始廣泛普及，這也算是國內商家們的一次集體試水，線上的2015年京東推出PLUS會員；第二年唯品會推出超級VIP；2017年網易考拉推出黑卡會員，每日優鮮推出優享會員；同年，蘇寧易購推出SUPER會員；2018年初，網易嚴選推出超級會員；7月，小紅書推出小紅卡會員；8月，淘寶推出88超級會員。

回到線下，2015年物美旗下首家會員制超市尚佳會員店開業；11月，永輝超市在上海開出首家會員店；2016年正大會員店在佛山、蘇州，開設會員制倉儲型超市；同年12月，頂新國際推出付費會員體；2017，銀泰推出數字化付費會員INTIME365；10月，便利蜂推出超級會員；12月，好鄰居會員店開業。

其實，就目前來說，是付費消費，還是免費消費，對于消費者而言已經不再是苦惱，無非是你能提供我新的需求，那么我就買單。

付費會員的背后，更多的是在消費者的決策之中，對服務和產品品質的要求逐步上升。比較有代表性的像阿里88超級會員，阿里通過全場景打通，所涉及消費場景基本以涵蓋個人消費需求的方方面面，用戶只需要通過一張會員卡便可享受所有權益，用戶不再因為多方面的消費需求而額外辦個會員，這就為用戶帶來了新的體驗。

付費會員模式又可以看做是“訂閱模式”，訂閱模式在服務和產品上更加精準，對于消費者來說這樣我“視野所及”都是自己需求的東西，特別像咖啡、酒水等已經產生使用習慣的產品，在商品選擇和消費體驗上做“減法”，省時、省力又省心。于商家而言，訂閱模式可以進一步培養顧客忠誠度，獲得持續穩定的現金流，所以才會出現供需雙方的一拍即合。

當然，這并不一定是說免費的就不好，就像電商平臺微盟，并未開啟付費會員模式，只要用戶進行消費，就會成為他們的會員，將可以享受平臺帶來的各種優惠或福利。

再例如，相比其他國外零售大牌，1998年才進入中國的宜家顯得有點“珊珊來遲”，但這并不妨礙他現如今成為全國乃至全球最優秀的會員制玩家。

目前，在宜家申請會員只需要掃個碼，填個基本信息就可以完成，而成為宜家會員能得到哪些？折扣等優惠當然會有，此外宜家同樣在為用戶做“減法”，通過大數據為其下會員做出個性化推薦，根據家庭結構不同，所推薦的內容也不同，比如若你購買了沙發，那么宜家便會為你推薦相匹配的地毯、茶幾等產品。另外，還有優惠活動的提前通知、新品體驗邀請等。

宜家將會員黏性做得非常強，并且通過自己的培養讓用戶形成逛店的消費習慣。

所以，收不收費并不是會員制的問題關鍵，其核心還是在于內容和服務。

日益多元化的消費需求

目前，零售業會員制在經歷多年長跑后已經開始出現同質化的趨勢。在付費模式下消費者體驗差異已經不明顯，精準推送、商品折扣、送貨上門等，大家都有。

說白了在商品差異化不大的前提下，成為誰家的付費會員不一樣？無非是會員年費有所差異。

所以，近年在付費會員模式下，又衍生出新的模式。那就是至上而下的全場景觸達，全生態覆蓋的模式，阿里的88超級會員制可以說是“發起人”。

阿里的生態布局已經涵蓋一個人日常生活的諸多環節，無論線上還是線下，衣食住行都是消費者最直觀的需求，它不同于其他電商平臺或實體賣場的付費會員制——雖然確實能享受精準服務時，但內容太過單一。

阿里巴巴本身不光只是一家電商平臺，其業務覆蓋新零售、文化娛樂、本地生活，并且無論線上還是線下，都打造了一站式生活方式的綜合型付費會員體系，已經跳出了單一零售的范疇，特別在會員服務方面的線上和線下融合，阿里巴巴可以說是開創了先河，當然他會這么做并不奇怪，畢竟馬云一直在說“未來的十年、二十年，沒有電子商務一說，只有新零售”。

在這種模式下，原本企業業務體系中薄弱或冷門的環節也有可能將被調動起來，能將企業自身的用戶流量價值發揮到最大，同時于用戶而言，多元化的使用場景以“一卡通”的形式解決，無疑將省去大量精力。

付費會員的價值提供，由阿里開始已經帶向了一個全新的方向。

在阿里的帶動下，一批企業也紛紛開始對自家線上和線下會員業務進行整合。例如永輝就為此開發了YHSHOP系統，結合其自身會員體系，將永輝生活App、商品碼、會員卡、充值卡余額管理以及第三方支付系統有機融合，同時打通永輝會員通、商品通、支付通等運營系統。

當然，這些零售企業目前還不具備阿里的生態覆蓋能力，在多元化程度及服務內容方面還不具可比性，但至少說明將會員服務與自身生態全面融合的方式，已成為新零售的大勢。

另外，在非付費會員領域，當然也有企業在為用戶提供差異化服務和創造更多使用需求，宜家也能成為代表。要知道在會員制被零售領域廣泛推廣時，在家居領域會員制的發展依然如蝸牛挪步，原因正是家居產品消費場景十分單一，很難滿足消費者多元化的需求。

宜家除了構建出全產業鏈的復合式賣場之外，還在滿足消費者其他需求，宜家對會員開放家居裝飾講座、為會員提供家居裝飾手冊，除了賣貨，還為用戶帶去“知識”，僅這一點就使宜家與其他品牌高下立見。

據宜家公布的數據顯示，其會員消費每一單比非會員要高出30%以上。

所以，無論是阿里還是宜家，其會員服務都是在滿足消費者多元且個性的需求，說白了就是給用戶更多“權益”，以獲取用戶的品牌認同感，從而形成品牌與用戶之間的良性商業閉環。

小結

阿里巴巴學術委員會主席曾鳴，曾對付費會員做出過一個有趣的解釋：“商業模式的創新，本質上來說，是針對用戶價值鏈做加減乘除，砍掉對用戶無用或成本很高的價值，放大用戶最在意的價值，從而從競爭市場脫穎而出。”

那么目前用戶最在意的價值是否已經被找到，又或者說是誰在定義用戶價值？在國內零售會員制經歷近25年的長跑后，打通線上線下、為用戶提供全域服務的阿里巴巴“88超級會員”會是最后答案么？或許，不斷進化的阿里巴巴“88超級會員”本身也會提供更新的、更有意思的答案，我對此有更高的期望。