郭德綱有一個段子，說的是自己開了一個燒烤店，但是附近已經有好幾家燒烤店了，于是為了搶客開始降價，降到了兩毛錢一串，結果第一天就賣斷貨了，全都被同行買走了。現今商場處處是紅海，只要你不是壟斷性行業或是有特殊的資源，那一定會有成群結隊的對手，為

郭德綱有一個段子，說的是自己開了一個燒烤店，但是附近已經有好幾家燒烤店了，于是為了搶客開始降價，降到了兩毛錢一串，結果第一天就賣斷貨了，全都被同行買走了。

現今商場處處是紅海，只要你不是壟斷性行業或是有特殊的資源，那一定會有成群結隊的對手，為了攬生意難免會搞一些價格戰。你不愿降價，卻擋不住你的對手降價，那當你的對手價格比你低的時候，該怎么玩呢？

在討論這個問題之前，先說一個經濟學中的概念：需求價格彈性，反映的是銷量對價格的敏感程度，說人話就是：價格變化對銷量產生的影響。

彈性大的，銷量對價格比較敏感，如果降價，可以帶來銷量上的增長。說白了，就是漲價就不買，降價就可能買。比如各種生活用品，飯店的菜品，衣服鞋帽，旅游產品等等。

彈性小的，銷量對價格不敏感，即不管漲價還是降價，該買的還是得買，比如偶像的演唱會門票，幾年前火爆的蘋果手機，救命的專利藥品等等。

對于彈性大的商品，可以考慮降價，以獲取更多的銷量，比如某些商家總是在搞促銷活動，比如雙十一雙十二等購物節，一天就可以貢獻數千億成交額；

而彈性小的，不但不適合降價，反而可以將價格定在一個比較高的位置，來多賺點錢，比如《我不是藥神》中的特效藥，越來越貴的演唱會門票。

衡量需求價格彈性一個重要指標，看你的產品是否屬于必需品，以及你產品的可替代性。

比如米面糧油是生活必需品，但是如果我不買A超市，還可以去買B超市，對于超市的經營者，你的產品可替代性就很強，但是對于國家層面，糧食不可替代，所以就要嚴格控制糧食的價格。

小公司小企業，一般都沒有核心壁壘，所以可替代性也是比較高的，也因此容易出現價格戰。最可氣的，即便你降價促銷了，可能還是沒人買。

出現這種情況，每個人都知道要建立自己的品牌資產，讓自己成為“名牌”，獲得溢價權，但這屬于正確的廢話，品牌建立非朝夕可成，市場可能等不到你建成的那一天。

對于普通的小公司，面臨價格戰時應該怎么應對？有五種玩法：設置產品組合，優化降價策略，打亂比價模式，伺機出手偷襲，搶占自己地盤。

1

設置產品組合，搞亂對手市場

如果你不想輕易地被對手干死，那你必須設置自己的產品組合，按照商品功能，至少要設置兩個檔次：帶來流量的引流款，和負責掙錢的利潤款，如果還有余力，可以再加上貢獻逼格的形象款。

降價的重心，就放在引流款上，對手價格低，你就比他價格更低，以此引來流量，然后靠利潤款來掙錢。如果對手也有引流款和利潤款，那就放棄他的引流款，把他的利潤款當做自己的引流款，搞亂市場。

形象款就是用來提升逼格的，弄得最高大上，定個最高價，以此提升自己在消費者眼中的形象，讓人覺得買你的利潤款理所當然，買你的引流款也不至于丟人。

比如華為手機，千元級別的榮耀手機是引流款，Mate系列P系列是利潤款，保時捷設計是形象款。下你打不過人家的性價比，中你打不過人家的營銷，上你打不過人家的逼格。

比如有一模一樣的兩個超市，唯一的不同，是一個帶收發快遞，一個不帶，你覺得哪個生意好，一定是那個帶收發快遞的，因為收發快遞可以帶來流量，這就是他的引流款。

利潤款就是貢獻利潤最多的商品，引流款可以不賺錢，利潤款必須賺錢。

舉個例子，比如有兩個賣水的小攤，A攤只賣水，兩元一瓶，那他的引流款就是利潤款，那B攤就可以賣一塊五一瓶水，然后賣冰棍，從冰棍上賺錢，這里礦泉水就是B的引流款，冰棍是利潤款。

比如有兩家美容院，產品和服務都是同檔次，A的引流款是洗牙，利潤款是護膚，那么B就可以放棄洗牙服務，在護膚上降低價格，把護膚做成自己的引流款，然后從保養上賺錢。這樣一來，洗牙的客戶都跑到A那里去了，但是洗牙不賺錢，A賴以賺錢的護膚客戶都被B搶走，B就有機會退自己的利潤款。

利潤款怎么掙錢呢，還是要強化產品的三個價值，即使用價值，體驗價值，和傳播價值，說人話，就是能用，好用，有意思。

比如一碗面，能吃能頂餓就是使用價值；優雅的環境體貼的服務是體驗價值；這個面館已經經營了三代人了，這就是傳播價值。

低價只關乎于能用夠用，好用和有意思才是溢價的資本。強化這三種價值，讓自己跟別人不一樣，就是差異化競爭了，而差異要體現在客戶容易感知的地方。

什么是容易感知的地方，比如手機品牌，一直強調自己在充電、續航、拍照、屏幕等方面的優勢，因為這些很容易讓客戶感覺到，他不會強調抗摔，真抗摔的諾基亞已經倒閉了。

比如三只松鼠，零食很普通，但是人家有各種貼心的贈品，開箱神器，開殼工具，垃圾袋，優惠卡，試吃裝等等，這讓顧客形成一種很貼心的感知，于是把一個普通的行業做到如此規模。

類似的還有海底撈的服務，喜茶的營銷等等，讓顧客多花一點點錢，提供超出預期的服務，一分貨一分錢，三分貨五分錢，這個道理是永遠錯不了的。

產品組合的核心在于，把對手的利潤款當做引流款，而不是在同類產品上拼價格，避免正面交鋒。

2

優化降價策略，加強用戶感知

干過銷售的都聽過一句話：重要的不是真便宜，而是讓顧客感覺自己占了便宜。所以你怎么做不重要，客戶怎么想才重要。

別人降一塊你就降一塊那是傻干，同樣是降一塊，讓然感覺你的優惠力度大，才是硬道理。

比如你可以搭配銷售，比如賣個2000元空氣凈化器，別人降價300元賣1700；你可以賣1800加送一個標價200元加濕器，反正都是你的產品，成本你心里有數。

如果優惠力度差不多，你可以拉長時間線，比如一件產品成本40，標價100，別人降價到80，賺40；你可以降到85，并且送一張下次使用滿100返40的券，這樣看起來你的力度就比他的力度大，一次賺45，一次賺20，那你一共能賺65。

即便就是直接降價，也可以優化優化說法，低價產品強調折扣比例，高價產品強調降價金額。比如十元的商品，寫七折促銷，效果好于寫立減三元；二十萬的車，寫直降兩萬，效果好于寫九折優惠。

3

打亂比價模式，讓人無從比價

簡單的模型，是賣A產品低價，吸引來流量，然后從B產品上賺錢。

如果把這個模型放大，就是著名的三級火箭戰略了。這個戰略讓小米、360、搜狗等大咖殺出血路，名震江湖。三級火箭戰略是個很大也很有意思的話題，咱們下次再細聊。

具體怎么玩，從幾個案例上找靈感：

一類是產品便宜但耗材貴，比如吉列刮胡刀很便宜，但刀片很貴；利樂包裝，機器很便宜，但是得用專用紙；自動售貨機，可以低價給你機器，然后從貨品上掙錢。

一類是軟硬件捆綁，比如一萬一平的房子，帶上五百一平的裝修，就按一萬二一平的精裝房賣；曾經樂視的玩法，買影視會員送手機，你搞不清楚各多少錢。

一類是產品“升級”，注意這個不是真的讓你耗費精力去做產品調整，比如賣水果的，蘋果香蕉草莓櫻桃各十元，放一塊加個籃子就可以賣六十；三只松鼠，二十塊錢的零食，加上手套起子垃圾袋這些不值錢的小東西，就可以賣三十。

一類是壓縮成本，比如電商平臺的玩法，看似給了你很多優惠，其實都是從供應商那里壓榨來的；拼多多很多東西極其便宜，其實很多是壓庫存的貨底子。

一類是期貨玩法，比如房地產最常見，房子沒蓋先賣，拿著業主的錢再去蓋房，空手套白狼；網上賣衣服的網紅，衣服看似不是多貴，但是需要你預付款，一兩個月的收貨時間，先拿錢再下訂單，對她幾乎沒風險。

一類是互聯網玩法，比如360的玩法，直接給殺軟免費，但是從導航搜索上賣廣告掙錢；淘寶開店不要錢，推廣直通車要你的錢；某些商場不要商戶租金，但是要從商戶流水中扣點。

一類是打包玩法，比如某電影院的玩法，六百元單人一千元兩人，全年不限次數觀影，該播的電影你還得播，不會因為某一場多了一個觀眾而增加成本；某網99年會員卡，這網能不能活99年我不知道，我是肯定做不到再活99年了。

4

坐看別人相爭，伺機出手偷襲

我們經常說，行業老大和老二打架，結果把老三干死了。加多寶和王老吉打架，把和其正干死了；美團和餓了么打架，把百度外賣干死了；可口可樂和百事可樂干架，把非常可樂干死了。

但是我們也看到了很多反例，滴滴和快的燒錢大戰的時候，神州專車崛起；當年百團大戰，最大的拉手和窩窩團燒錢大戰的時候，美團開始崛起；當摩拜和OFO打得火熱，哈羅開始崛起。

如果自己實力并不強勁，當戰火燃起的時候，不要讓自己卷入到斗爭當中，弱者要學會搭便車，而不是事事強出頭，不該參與的打架不要參與。

先講個故事，《天道》中正天集團老總裁去世，去世前提名韓楚風接任，引起兩位副總裁不滿，由于韓楚風資歷不如兩位副總裁，丁元英建議韓退出競爭，讓兩位副總去爭，二位副總裁爭得頭破血流，股東利益受損，韓出來力挽狂瀾，順理成章登上總裁之位。

當競爭中的強者開始燒錢補貼，或者降價促銷的時候，不要跟風參與，而是先看清楚他們這樣做的目的，人家財大氣粗，能撐到盈利的那一天，你就未必可以。

比如現在的社區團購，一分錢買菜，你如果是個小超市，也跟著巨頭一塊降價燒錢，那就是吃飽撐的。

比如，當年滴滴和快的燒錢大戰的時候，如果你作為一個同行參與到戰爭中，那就是傻叉行為，因為在網約車出現早期，他們的競爭對手并不完全是其他網約車公司，而是傳統的出租車公司。

當時除了獲取用戶之外，更重要的是培養用戶習慣，如果你資金不足貿然參戰，結果只能是幫他人做嫁衣。

后來者神州專車，并沒有直接參與燒錢，一方面借助網約車風口推廣自己品牌，一方面將自己定位成高端用車服務形成差異化，等滴滴和快的燒完一輪之后，用很少的補貼就獲取了不小的份額。

如果你是個瘦弱的小個子，不要參與到壯漢的打斗中去，而是坐山觀虎斗，積蓄自己的力量，如當年美蘇冷戰，給了中國發展的機會，等到壯漢們打到氣喘吁吁精疲力盡，你再過去給一板磚。

舉個例子，我曾經幫某裝修公司做策劃，甲乙和我們共三家同檔次的裝修公司，入駐一個新交房的大型社區，都是包工包料的大全包模式，按平米收費。為了搶客，甲乙兩家公司率先打響價格戰，我們一開始也跟著降了一點。

后來價格戰越打越烈，利潤受到影響，我們沒再降價，而是坐山觀虎斗，果然，時間一長，甲乙兩家承受不住成本，開始出現質量問題，繼而引發口碑問題，還有曾經高價裝修的業主鬧事，腹背受敵。

我們在當時做了兩件事，第一是把各種主材成本和人工成本羅列出來給客戶看，客戶算過之后，發現甲乙兩家公司的收費標準完全是收不抵支，加上出現的質量和口碑問題，對甲乙公司失去信任。第二是提出口號，“不要省一時的小錢，帶來數年的麻煩”。算是給甲乙煽風點火。最后的結果是，我們雖然損失了第一批客戶，但是贏得了后續大部分客戶的信任。

5

搶占自己地盤，搞亂對方陣地，

搶占自己的地盤，就是爭取在某一細分領域或區域，做到第一或是唯一，寧當雞頭，不做鳳尾。

玩法是，提出一個概念，并用這個概念占據一個小品類，這就是你的根據地，在此基礎上，再徐圖進取，這就是最典型的定位理論，通過概念占據客戶心智。

在你的這個據點，因為你是第一或唯一，或對手沒有提出過你的概念，那么他的低價攻擊，很難奏效。

這塊有兩種玩法，一種是從產品上下手，在品類上搶地盤；一種是從渠道上下手，在顧客中搶地盤。

從品類上搶地盤：

可以給個場景或理由，比如怕上火喝王老吉；送禮就送腦白金；經常用腦喝六個核桃；困了累了喝紅牛；

可以給個情感或噱頭，比如在喬布斯之前，沒人賦予手機以情懷；黃鶴帶小姨子跑路了所以要拿錢包抵工資；

可以提出新標準，比如金龍魚1:1:1才是好油；天然牧場才是優質乳蛋白；不會唱太平歌詞不算相聲演員；

可以提出新作用，比如飄柔是為了柔順，海飛絲是為了去屑，寶蓮凱是無硅油不刺激，其實這都是寶潔的；

可以提出新方式，比如傳奇提出網游不應該按時間收費，而應該按道具收費；

可以提出一個口號，然后不斷重復給人洗腦，比如開寶馬坐奔馳，開不壞的卡羅拉，霸道傳三代人走車還在，讓自己的好印象標簽深入人心；

從顧客上搶地盤，就一個重點，想清楚你的產品要賣給誰，想清楚之后，再從包裝策劃和渠道上下手，把產品做成顧客想要的樣子。

比如，同樣的加濕器，加個“母嬰專用”，就能比普通的貴一半；同樣的手辦，你把它當成情懷賣給宅男，就比把它當玩具賣給兒童貴好幾倍；同樣的茶葉，加上“大師做”噱頭的小罐茶，就比普通茶葉貴幾倍；同樣的紫砂壺，你當茶器賣，還是當手工藝品賣，還是當收藏品賣，又是不一樣的價格。

搞亂對方的陣地，就是看對方的革命據點在哪，提出同樣的概念，然后套用前文第一個方法，把他的利潤款當做引流款。

比價是消費者的天性，降價是促銷最直接的方法，但是大部分的價格戰走到最后，還是傷敵一千自損八百的結果，對于行業發展也不健康；對于消費者，雖然能有暫時的實惠，但是如果商家長期賺不到錢，他還能為你提供優質的服務嗎？

當然說到最后，避免成為價格戰的犧牲品，還是要挖出自己的護城河，要么是自身影響力，要么是渠道觸達能力，要么是核心技術能力，要么是成本控制能力，這樣才能做到，我不欺你，我不懼你。

我是弦發澤，一個接地氣的營銷人，寫點小公司和普通人能用的營銷方法，歡迎關注留言討論，我們只講能落地的方案，不說假大空的概念。