蘇寧1200，一場有關人的進化

電影院、健身房、餐廳、籃球場……一路游戲，一路打卡，小吳熟悉了自己未來的辦公環境。今年，本科武大、碩士南大的她正式踏入職場，并成為蘇寧控股國際業務發展中心的一名“小賽艇”——這是英文seventeen的諧音，也是蘇寧對1200十七期管培生的稱謂。

在南京蘇寧總部，7月1日開始的一周，這些“小賽艇”們將以打卡來參加入職迎新儀式。一圈游戲下來，小吳通過游戲贏得了吉祥物：“大家一起協同作戰的感覺很好，就像挖寶藏一樣。”

* 蘇寧1200十七期“萌新”入職

其實，以她為代表，1200管培生同樣也是蘇寧的“寶藏”，在未來，這些寶藏將在這里被打磨、被挖掘。

“人才是蘇寧的寶貴財富，是決定蘇寧轉型成敗的關鍵”，蘇寧控股集團董事長張近東對他們給予了這樣的評價——這家傳統零售企業，在近十年間完成了觸網、O2O轉型，如今正在實施智慧零售變革。

管理學家德魯克說，中國的管理必須依賴于中國自己的管理人才的培養，技術可以引進、經驗可以引進、資金可以引進，但是管理人才必須是本土化的，只有中國人才可以建設中國自己的管理。

而在重視人情的中國，在繁重的零售市場，會誕生出什么樣的人才培養機制？蘇寧的1200正是答案之一。

01 | 不變的1200

在蘇寧內部，兩個職位相差很大、素不相識的人可能有著奇妙的連接。

比如剛入職蘇寧國際業務發展中心的小吳，與任職蘇寧易購廚衛家裝公司總裁的柳賽。將他們聯系起來的是“1200工程”，一項在2002年開啟的大學生招聘項目，因張近東的重視又被稱為“董事長工程”。

當年，于南京起家的蘇寧正式走向全國，提出店面、售后、物流、客服四大終端齊頭并進，1200名應屆大學畢業生成為這一戰略的首批執行人。

* 蘇寧易購成為A.O.史密斯2018年度最佳渠道商，柳賽前往現場領獎

2009年，剛從大學畢業的柳賽踏入職場，成為蘇寧“1200工程”第七期管培生，歷經實習生、部門負責人，再到分公司總裁，所接觸、負責的業務也從最開始的傳統零售、互聯網再到家電之外的其他產業。

從第一期“1200員工”到小吳，從一開始的1200人到后來的數千乃至近萬人，“1200工程”有著同樣的內涵，從一開始，1200就被定位為蘇寧未來的事業接班人。

在確認“1200工程”的當年年底（2002年），張近東親自決定拿出3000萬元，作為首批大學生招聘的啟動資金。就當時來看，拿出這一筆錢的蘇寧相當大方——2003年底，蘇寧營收為60億元，凈利潤為9890.19萬元。

在之后的十七年間，蘇寧的這種“大方”并未停止。一開始，在汽車稀缺時，1200們會分車。后來，當汽車不再稀缺而房屋緊缺時，蘇寧開始提供租房福利。

* “1200公寓”房間配套完備

今年3月，位于蘇寧南京總部的蘇寧1200公寓開放入住，原本蘇寧計劃將這些投入了7億元的公寓作為商品房對外出售，后來在張近東“不準賣，留給1200”的要求下作為1200的福利。

“人力資本是比貨幣資本更重要的資本。”張近東曾多次強調這句話，甚至蘇寧曾將其作為自身的企業文化鑲嵌在企業文化展廳的顯目位置。在他看來，“沒有好的激勵，談什么約束”，認為首先需要向員工說明工作做好了可以得到什么，而不是先有規定。

事實證明，如他所說的那樣，“1200工程”已成為蘇寧的重要保障。同柳賽一樣，當前蘇寧已有多位“1200管培生”身居高位，為蘇寧的發展貢獻力量。

比如蘇寧北京大區總經理郝嘉，“1200工程”第二期（2004），憑實習期的表現成為同期中第一個“獨當一面”的新人，此后先后協助范志軍、侯恩龍、卞農三任總經理，成為蘇寧開拓北京市場的“急先鋒”。

比如蘇寧科技集團云軟件公司全產業會員研發中心總經理秦中，“1200工程”第三期（2005年），當前管理著將近600人的IT團隊，主管蘇寧科技集團全產業會員研發中心，兼管消費者平臺研發中心的核心交易中心。

蘇寧官方給出的一組數據顯示，在蘇寧總裁級別干部中，1200占比達26%，總經理、總監級達36%，經理級達33%。

02 | 變了的蘇寧

2018年，剛剛走馬上任的郝嘉面臨諸多挑戰，其中最大的一項莫過于定下200家開店目標的蘇寧小店——哪怕郝嘉，一個以挑戰為樂的人，都在一開始對此表示懷疑。

2007年時，入職蘇寧已有三年的郝嘉曾接下了一項看似不可能完成的任務。當時，蘇寧正計劃將3C模式向北京市場全面鋪開，同年京東商城正式上線，在北京市場快速發展。于激烈的市場競爭中，蘇寧北京當時的負責人提出了“3C業績年內翻番”的目標，在別人被激烈的市場競爭嚇退時，郝嘉卻“想都沒想就立了軍令狀”。

“那段時間也有人議論說我給部門挖了個大坑，但我覺得別人做不到的，你做到了，這才叫能力”，陷入回憶中的郝嘉仍然意氣風發，最終，當年北京3C銷售增長了300%。

2018年，擺在郝嘉面前的是一個更為嚴峻的考驗：“一年200家的數量確實有些困難，當時北京的便利店已經有很多品牌了，不管是從市場占有額還是用戶認可度來說，哪個點都不太好切入。”

當然，在他的字典中，任務是必定要完成的。據他回憶，去年，他和團隊壓力都非常大，白天忙完各自工作，晚上十點雷打不動開電話總結會議，就門店選址、日常運營等問題進行討論，逐漸修正。最終，北京蘇寧小店走上正軌，甚至超出預期，一年開店500家。

從3C品類發展，到蘇寧小店，于郝嘉的任務軌跡里，一個變了的蘇寧展現在外界面前——從最開始南京街邊的空調專賣店，到向全國其他區域發展，成為全國最大的家電線下連鎖；之后互聯網時代來臨時，完成線上線下一體化的O2O轉型，從線下走到線上。

如今，零售“高光”再次來到了蘇寧的主場，線下零售崛起，在AI、大數據、云計算等輔導下，蘇寧開啟智慧零售變革。其中，蘇寧小店是蘇寧智慧零售的主力軍之一，承載著它走近社區、拓展品類、連接用戶的任務。

* 郝嘉【左一】代表北京蘇寧小店團隊領取“董事長特別獎”

可以說，郝嘉已經成為蘇寧智慧零售變革的“先鋒”。同時，在這場變革中，同他一樣的“1200”表現活躍。

在智慧零售中，IT可以說是一切的基石，用戶打通、后臺管理、智能終端、門店數字化、供應鏈管理等都依賴于此。今年3月份的一次會議上，秦中向外界分享了他所負責的蘇寧科技在智慧零售中的職能：“擁有線上線下完善的智慧零售技術解決方案，致力于推動科技應用在大零售生態的落地、發展與影響”。

當然，蘇寧科技這樣的能力自它實行互聯網轉型以來就開始培養。比如在一開始，秦中注意到了蘇寧與原生互聯網公司的不同，即更關注邏輯與流程而對用戶體驗關注不夠，但系統改造刻不容緩，他的選擇是“先把骨架搭起來，緊接著就要賦予血與肉，用戶體驗就是這個血與肉”。

后來，向互聯網行業“大拿”學習，并將這種產品思維分享到整個蘇寧IT部門，秦中最終完成了對內部IT的一次互聯網改造。

“轉型之后產生的新需求，已成為蘇寧擴軍的第一動力。”蘇寧易購集團高級副總裁、CHO（首席人力資源官）孟祥勝曾表示。今年，蘇寧“1200工程”招聘的人才主要來自IT、互聯網、金融、市場營銷、電商物流等專業，進一步接受了來自IT、互聯網等新生力量的補充。

03 | “內生動力”

其實，伴隨著蘇寧的發展，“1200工程”也在進化。

2009年到2019年，這是蘇寧開始互聯網轉型的十年，也是它急劇變革的十年，當前它已從一家家電線下連鎖變成一個多品類、多渠道、多業態的零售綜合體。

自2009年以來，高素質、高層次的創新型人才成為驅動蘇寧技術變革的內生動力。近幾年，為了適應互聯網化、多元化、國際化的發展，蘇寧將 “1200工程”升級為“1200管培生工程”，開始面向全球進行人才招聘。

來自蘇寧官方的數據統計顯示，今年入職的應屆畢業生中，來自清華、北大、南大等211及985大學畢業生占比超80%，碩士及博士占比超60%，其中還有約數百名來自紐大、南洋理工等“海歸”。

相應的，1200的薪資福利也有了變化。據一位在蘇寧多年的1200介紹，根據學歷、面試以及表現，現在新人基本8000元起步，高的能達到15K、16K。

在這一系列變化的背后，蘇寧的人才理念也在發生變化。在前不久召開的"第13屆中外管理人力資本發展論壇"上，蘇寧易購人力資源總監殷霞提出了"事業經理人"理念："大膽選用真正立足于企業，成就事業的干部，構建企業與員工的命運共同體，共同成長，共創價值，共享回報。"

而"1200工程"正是蘇寧"事業經理人"的核心構成。“立足企業、成就事業，在助力企業發展的同時，也讓自己獲得成長與回報”，一位蘇寧1200工程負責人強調了1200個人與企業的這種協同。

隨著新的一代畢業生的長成，組織與個人之間的關系正在發生變化。在原來，強調集體主義的背景下，組織大過一切，而現在，組織與個人必須并駕齊驅地并重。

過去“目標大過個人，組織大過個人，組織大過環境，組織大過變化”，今天“組織目標必須涵蓋個人目標，個體變得很強大”，在企業文化與戰略專家陳春花教授看來，組織與個體之間的關系有了新內涵，“組織和個人之間不再是服從關系，而是共生關系”。

蘇寧“1200工程”乃至整個組織架構體系，如今都在走向“共生”。從2013年開始，蘇寧進行了事業部公司化的組織變革，在零售、金融、物流三大集群下，將每一分業務變為作戰單元，由總部作為“旗艦”統一領導，財務、人事、品牌、法務、科技等部門成為共享資源。

孟祥勝將其稱之為“個性化前臺+共享式后臺”。在這一架構中，對個人的要求從此前的“任務驅動”變成了“事業驅動”，組織利益與個人利益掛鉤，讓個人把職業當成事業來做，比如鼓勵內部創業和創新——當下正處蘇寧智慧零售變革期，多樣化業務的開展為蘇寧的人才供應鏈提供了可施展空間。

* 蘇寧易購集團高級副總裁、CHO孟祥勝在2018中國連鎖企業人力資源峰會講述蘇寧轉型經驗

2014、2015、2018年，蘇寧先后進行了多次員工持股計劃，被激勵員工從高層到中高層、核心骨干、老員工，當然1200在其中占了重要部分。

縱觀中國民營企業的發展歷程，原始積累的創業發展靠個人奮斗，形成規模化的發展靠機遇和管理，實現可持續的規模化發展靠企業文化。張近東是這么說的，蘇寧也是這么做的——在合作伙伴、用戶之外，同員工共享利益，這成為蘇寧的“文化”之一，也成為推動它持續增長的內生動力。

04 | 結語

企業的持續成長是衡量一個企業能力的根本標準，而保持成長的必備條件之一就是：源源不斷的創新血液與持續不絕的組織進化。

組織與增長，從來都是焦不離孟，孟不離焦。自去年以來，在喊出由消費互聯網轉向產業互聯網的同時，處于轉型期的互聯網們就先后掀起了多輪組織變革，阿里、騰訊、小米、百度等都參與其中。

與這些互聯網“新貴”相比，來自傳統行業的蘇寧自然組織變革上甚至是走在前列的，為蘇寧這一番組織變革提供支撐的，正是蘇寧以“1200工程”為代表的人才儲備。

“決定一個企業盛衰的因素包括很多，資金、技術、企業戰略等等，但歸根到底，還是人。”如張近東所言，在更加年輕化的管理團隊背后，蘇寧的未來十年可期。