近十年的中國互聯網，賽道遼闊，細軌縱橫，奇才異能之人蜂起。美團王興，字節跳動張一鳴，拼多多黃崢，滴滴程維等是其間活躍的大贏家。作為中國新一代互聯網創業者，他們信奉“兵貴神速”的邏輯，起于微末最終逆襲。

作為同一時段的創業者，說起企業發展策略和戰略打法，趣店集團創始人、CEO羅敏亦有著相同的邏輯。他是一位橫跨金融圈和互聯網圈的創業者，幾乎闖入過近年來的每一個創業風口：在線教育，汽車團購，社交網站，外賣……但均未成功或中途退出，直至帶領趣店成功上市。

這是一家怎樣的企業，至今無人能給出一個一目了然的答案。走進趣店，近觀羅敏，會有怎樣的不同？

01｜ 快趣店

從2014年3月21日趣店上線至今，趣店的每一步都踐行著“唯快不破”的生存法則：更快地搶占市場紅利，團隊成長要快過業務爆發，競爭激烈時要比同業轉型速度更快，在生存要素可能出現重大變化前邁進資本市場……

快，才能活下去。活下去，才有資格談發展。

回顧趣店這些年的發展和融資進程，外界可以發現，幾乎是上一輪剛融完就開始下一輪。其可能是近年發展最快、融資頻次最高的創業公司了。

趣店“快”的氣質，很大程度上來自羅敏。作為一名出身草根的互聯網老兵，他身上有創業者的特質，只要看準了就迅速出擊，該上就上，該放就放，不戀過往。

從快速拓展業務，到果決轉型，從靠金融賺錢，到靠服務賺錢，迅速與過去的商業模式告別，走向新的發展道路。每一步都踏準節點，快且穩。正如公司員工評價——羅敏在業務推進的策略上很激進很大膽，但是在所有觸及合規性、合法性的問題上面則非常克制、保守。

趣店認準的業務方向是，通過技術優勢和大數據積累來服務金融機構，輔助和支持他們踐行普惠金融。

按照趣店集團高級副總裁許龍的說法，做事情一定要順勢而為。如果一個事情不能給用戶、給社會創造更大的價值，還不如不做。

“快”和“順勢而為”，同樣滲透在趣店孵化的各個產品上。“我們在業務上擁有的是C羅級別的轉身速度”，羅敏以此為傲。

即便是在上市之后，趣店也沒有固守在既有的業務上，趣店時刻準備著做一些新項目。羅敏也曾公開坦陳，公司內部永遠都在同時測試三、五個項目，凡是能跟互聯網相結合、高成長率的項目都在做測試。

這幾乎可以說是新一代創業者和創業企業的必備選項。打法、邏輯與趣店類似的美團、今日頭條在產品孵化上同樣采用了這樣的方式，比如美團自2013年開始就在內部小范圍試驗各種業態，快進快退；被稱作 “APP工廠”的今日頭條更是如此，快速迭代，以求在“快”產品的基礎上為企業找到“長周期”。

跟王興一樣是連續創業者出身的羅敏認為，這就是創業的孤獨所在。“這種孤獨在于，創業永遠在不停做產品，不停地放棄產品，然后重新做新的產品。”

一位入職趣店3年的員工在接受一點財經采訪時坦言，“沒人想變，但是市場逼得你必須變，不變，日子就變得難過。”所以趣店一直有危機感，不斷嘗試其他項目，給自己找更多的壁壘，嘗試了不一定能成，但不嘗試一定不成。

關于“快”，不同的人會有不同的理解，有人看到了敏銳、前瞻性、有魄力、執行力強，也有人看到了功利、善變、冷酷、投機……

不少讓人眼花繚亂的項目以驚人的速度成立，然后又以驚人的速度被叫停。除了大白汽車，趣店后來孵化的“趣租”、“唯譜家”、“趣學習”、“相同”等諸多項目上，“快”都得到了體現。

趣店的孵化策略不過是在不斷為自身謀求更廣的賽道。而項目會被叫停，一個原因是“看到坑了”，另外一個原因則是，“沒有足夠的增長速度”。

畢竟，創業過程中不能掌控的因素太多了，市場環境、競爭對手、客戶群體、經濟狀況等，都會成為項目生死成敗的影響因素。對創業公司、創業者來說，其所要面臨的環境遠比外界看到的要復雜得多，只有當把某公司置于大環境、大背景以及企業自身的經營狀況之下時，評價才接近真實。

02｜ 慢功夫

早期互聯網金融創業圈里涇渭分明：這邊是傳統金融界嫡系衍生的公司；那邊是憑借互聯網技術等工具，從金融行業外部切入的科技創業者。與具有先天優勢的“嫡系”相比，互聯網創業者們似乎只有以快取勝，畢竟“天下武功，唯快不破”。

況且，這一路徑已經在其他領域得到了驗證。在團購、外賣、出行、內容等領域，美團、滴滴、今日頭條等都靠早期的急速獲客奪得了天下。

循著“快”之一路發展的趣店，同樣也獲得了成功。但對于這些清醒的創業者來說，快只是手段，而非目的，要想把企業做長，要拼的還是硬實力。而硬實力的獲得，唯有靠下慢功夫、笨功夫。

趣店的慢功夫下在了哪里？

1）用戶

在官網上，“客戶至上”被置于趣店企業價值觀首位。

致力于做一家為普通人服務的公司，趣店在業務上選擇了一個天然較穩定的模型，即小額信貸。財報顯示，去年四季度，其服務用戶的平均期限是10.4個月，平均出借金額是1491元，與去年三季度持平。

注冊用戶已超7000萬的趣店，如今在初級的市場獲客后，正進入用戶深耕階段。

數據顯示，截至2018年底，趣店累計注冊用戶7177萬，授信用戶3103萬，累計借款用戶1672萬，同比去年的1452萬增長15.15%。并且，復購用戶超過了90%的比率。

在這個有用戶就有一切可能的時代，趣店如此高的用戶粘性，是其產品與品牌累積的結果。當老用戶與平臺建立起信任關系，在個人授信增加獲益的同時，平臺管理與運營也變得更加容易；在老用戶以及平臺更低風險的保障下，新的投資者以及用戶將隨之而來：這是一個正向循環。

這一效應當前已有所顯現。財報顯示，2018年趣店核心消費金融業務營銷費用同比下降近50%。

2）技術

羅敏，以及和他同時代的王興、張一鳴、黃崢新一代的互聯網創業者，與看到需求、擇定行業而后進入的上一代互聯網創業者不同，他們中的大多數人都是主動型創業者，把創業本身當作自己的事業來做，屢敗屢戰，最終闖出方向。

在外界看來，這些創業者的創業過程也許缺乏方向，乃至缺乏所謂的“神圣使命”，但是在他們的發展道路上，其實也存在一根定海神針式的指引以及穩定器，那就是技術——他們基本上都是“科技”的信徒，也正是科技加上敏銳的嗅覺、創業激情，使他們能夠在各個行業與項目中進退自如。

矢志做一家“科技公司”的趣店，在進入各領域撮合交易的同時，始終在搭建的，也正是自己的科技護城河。財報顯示，2018年趣店的研發投入為2億元，同比增長30.72%。

當然，在與越來越多的金融機構合作后，科技再次成為趣店跳躍下一步的基石。

自去年三季度開始，趣店啟動了開放平臺戰略，將自身在合規性、資金端以及大數據、AI等方面的經驗與優勢，賦能給其他合作伙伴。在與傳統金融機構合作發展助貸業務的過程中，趣店在系統打磨上克服了很多困難，沉淀了很多經驗——幫助傳統金融機構在信審上提高效率，背后往往是科技企業長時間的開發和重復測試。

所有的“快”增長，都離不開“慢”積累。

開放平臺戰略取得了“開門紅”。數據顯示，自去年三季度啟動后，開放平臺戰略在四季度為趣店貢獻了約3000萬元的收入。這部分收入基本相當于是無風險、低成本獲得。由此，趣店正在開始打造自己新的業績增長點。

3）人才

趣店所有高管包括羅敏在內，無一人擁有獨立辦公室。趣店集團發展到現在，核心團隊一直很穩定，最初的創業團隊，已經跟隨羅敏超過10年的時間。

* 趣店廈門總部內部工作環境。攝影/劉煜

很多核心崗位骨干都是從最早期開始，伴隨著公司發展一步步成長起來的。據媒體報道，趣店總部遷往廈門之后，公司只有不到4%的員工因為搬遷而離職，其業務并未受到影響——四季度業績的穩健增長說明了一切。

藍馳創投合伙人朱天宇在評價羅敏時曾表示，對后者連續創業多年來始終伴隨他的十人左右的小團隊印象深刻。

企業的一切問題，歸根結底都是人的問題。人才好比企業的血液，企業要解決“貧血”問題，就得大量補充血液。補血方式有兩種：一種是進行外部輸血，一種是進行內部造血。趣店傾向于內部“造血”，即建立一套“造血”系統，不斷培養輸出優秀的人才。

從2018年開始，趣店開始逐步減少員工輪崗的頻率，關注其在專業崗位上的積累和沉淀，同時引入外部專家有針對性的訓練團隊，比如業務合規，企業管理，崗位技能提升等。

如果說趣店以前對團隊管理和訓練的方式是“以戰養戰”，讓員工在打仗的過程中“活下來”，那么如今企業進入發展期，公司則更傾向于在業務快速發展過程中，為團隊成長過程中的缺失做一些補位和補課——讓那些在急速發展中來不及沉淀的東西，得以斧正和修煉。

在創業的路上，一個人走可能走得更快，但是一群人可以走得更遠。而凝聚一支隊伍的背后，最重要的是對底層價值觀的認同和堅守。許龍直言，“如果不是團結這個文化，趣店在業務規模或者是在團隊穩定性上面可能不會像今天這樣”。

03｜ 后記

走近趣店，“審視”羅敏，趣店業已具備不斷進化、隨時轉身的能力。在“快”與“慢”之間，帶領趣店上市后的羅敏也更加張弛有度，攻守有序，不斷向“淘金地”進發。

在描寫美國大淘金的《黃金時代》中，H.W.布蘭茲寫道：“在淘金地，每個人都必須賭博，經歷失敗，再接再厲，直到成功。”

當然，哪怕一時“成功”了，也存在被擠下甚至被滅掉的可能。所以，在這個風云變幻的互聯網創業時代，成功是一個逗號，一個頓號，或者是一個省略號，唯獨不是一個句號。

不過，“成功”并不是評價一家企業唯一的維度。對于像趣店這樣把自己當做創業公司的企業來說，無論未來它能走到哪一步，它所經歷過的每一步，對市場的教育、對行業的革新、對后來者的發展都是有價值貢獻的。

要知道，創業是一件孤獨的事情，無論這個“業”是商業、還是社會事業……堅持最久、跑到最后的人，人們才更有可能記住他。

來源：一點財經（yidiancaijing）

作者：劉 煜

編輯：邱 韻

審校：蘇慕凝