網紅瑞幸咖啡又雙叒叕拿錢了。

4月18日，瑞幸咖啡1.5億美元B+輪融資落袋的消息一早傳來，一時滿城風雨。距瑞幸咖啡被曝4500萬元抵押咖啡機等不動產以“續命”的輿論漩渦也就半個月時間，19個月大的瑞幸咖啡似乎以秀肌肉方式回應“瑞幸不行了”的揣測。

瞧，這一互聯網咖啡的資本實力夠剛，夠real。

截至本輪融資，瑞幸咖啡共計完成了4輪融資，累計融資金額超5.5億美元，投后估值29億美元，此B+輪領投者來自星巴克最大的主動投資者貝萊德。目前，貝萊德占星巴克12.4億總股本，持股比例為6.58%，它的入局，某種程度上押注的是中國咖啡市場的賽道，同時，也提供給了瑞幸咖啡一個更具有實力證明的故事元素。

披著互聯網外衣的瑞幸咖啡在一年半時間里不斷膨脹，它到底能走多遠呢？今天也來論一論瑞幸咖啡，揭開這一“現象級”企業的另一面。

營銷驅動

燒錢，買用戶，唯快不破，從誕生之日起瑞幸咖啡帶著這樣的互聯網標簽，瘋狂地開疆拓土。出道不到一年，瑞幸咖啡就曬出了自己的成績單，在門店和銷售數量上劍指星巴克。

截止去年年底，瑞幸咖啡以每天新增5.5家門店的速度，提前完成2000家門店布局的目標。相較星巴克，在中國“熬”了19年才開設了3400家門店。此外，瑞幸咖啡的消費客戶達1254萬人，售出杯量8968萬杯，在北京、上海等城市核心區實現500米范圍內100%覆蓋。

今年年初，瑞幸咖啡CEO錢治亞宣布2019年的小目標，今年瑞幸將新建2500家門店，在一線城市或者達到一線城市核心區域500米之內做到100%覆蓋，并于年底完成4500家門店的擴張，在銷售杯量和門店上要全面超過星巴克，取而代之成為中國最大的連鎖咖啡品牌。

瑞幸咖啡不斷膨脹，聲勢也比之前更大了。

亮出業務牌之后，瑞幸咖啡在資本市場也著急露出頭角。從各方信源顯示，今年年初就有相關報道稱瑞幸咖啡正以30億美元的估值在赴美國或赴港交所IPO，預計最早今年五月份完成。

似乎功到垂成，瑞幸咖啡連鎖品牌的路徑即將進入到IPO的拐點，然而，故事誰都會講，但是真偽必須辨一辨。

瑞幸咖啡一開始就祭出中國式“流量第一，價格補貼先行”的互聯網大旗，在碼上咖啡零售全鏈路數字化“高大上”的標簽之后，結合各路營銷套路，高舉高打。

據一位投資人透露：“瑞幸和摩拜主要資本推手是同一個推手，他們資本運作路徑很相似。”

從公開資料上看，瑞幸的A輪和B輪投資方中都有愉悅資本，而且B輪融資后，只有愉悅資本創始及執行合伙人劉二海進入公司董事會。曾投資摩拜的愉悅資本成立于2015年，由原君聯資本TMT核心團隊劉二海、戴汨、李瀟等聯合創辦，巧合的是，君聯資本也參加了瑞幸的A輪和B輪融資。

而在其商業邏輯上，瑞幸和共享單車也有許多相似之處，即重補貼，養成用戶習慣，聚攏流量，然后做高估值上市套現。

瑞幸咖啡人脈圈

瑞幸咖啡以火箭般的速度成為咖啡界網紅。

反過來，咖啡網紅的故事又成為瑞幸咖啡吸引資本的籌碼。網紅效應無外乎能夠帶來激增的用戶以及具備造勢的本領。

“資本很多時候是會跟風，看看之前的共享賽道，以及現在的社區生鮮賽道，其趨之若鶩的品性并沒有改變，瑞幸咖啡也不例外。”一位業內資深分析師告訴地歌網。并不排除市場和資本更多的時候表現出來的是階段性的理性，但從瑞幸咖啡的模式來看，其資本故事是缺乏根基的。

營銷是瑞幸咖啡的工作重心。

過去一年多時間，瑞幸咖啡的把目標鎖定所謂咖啡增量群體白領、雙薪人士等“新中產”狂轟亂炸。并不鮮見“這一杯誰不愛”的張震和湯唯的廣告畫面轟炸著寫字樓、商圈樓宇。渠道品牌營銷是在瑞幸咖啡新人注冊首杯免費，沖2贈1，贈送4.8折、5折優惠券等瘋狂補貼之后的另一項大頭支出。

根據CTR媒介智訊披露的數據顯示，2018年前三季度，瑞幸在營銷渠道上花掉了73%的營銷預算，如果全年投放渠道穩定，結合此前媒體報道中提及“瑞幸2018年在分眾傳媒上砸下3億元營銷預算”的說法，可以簡單估算出，瑞幸2018年的營銷支出約為4.1億元。從瑞幸咖啡50%的門店保守增長率預測，其2019年營銷預算會提升至6億元的水平。

不難看出，瑞幸咖啡在營銷上的大手筆，其營銷驅動的引擎顯而易見。

實際上，同樣是講故事，也有不同情況。

例如，坐在神壇上的馬云振臂一揮發力“五新”，在新零售賽道上95億美金搶親餓了么，重新殺進O2O賽道；盒馬鮮生作為阿里新零售的一號工程，一年多時間重金擴張120多家門店......同樣是燒錢，但是歸根結底，阿里一有資本，二有其他業務的協同，其戰略沿著一個理性假設成立的故事推進。

而瑞幸咖啡能夠做到嗎？

實際上，無論是依靠社交實現銷售裂變，還是通過全鏈路數據化降本增效，燒錢補貼刺激，瑞幸咖啡“賣咖啡”的本質沒有改變。產品才是瑞幸咖啡的根本，產品做得不到位，互聯網咖啡的故事其實就是在制造一種幻象。

成也產品，敗也產品

地歌網在內部學習會上有這么一個結論：做事情無外乎實力和勢力，但是在沒有實力的前提下，所有勢能的營造都是虛假繁榮，總有一天難免會坍塌。這一結論同樣適用于瑞幸咖啡。

咖啡零售的實力在于產品本身，這是一條不可動搖的本質線。至于價格、資本、激增用戶、營銷等都是變量因素，只有抓住了這一本質線，才能更接近瑞幸咖啡模式的“真相”。

目前，瑞幸咖啡在營銷驅動下，已經形成咖啡界的一股勢能。

可是，在新增用戶的勢能背后復購率指標如何？燒錢換來的市場，其所指向的新銳增量用戶在價格刺激完后，粘性如何？更為重要的是，其在賣貨的本質上做的如何？至今仍沒看到瑞幸披露相關的信息。

燒錢換市場的互聯網玩法并不鮮見，千團大戰、網約車大戰、外賣O2O的戰場上同樣是硝煙彌漫。但是，這些商業模式本身都是平臺服務，而瑞幸咖啡只有在“貨品”端突破才能夠有未來。

到底瑞幸咖啡的產品如何？用戶心中有桿秤。

先看看喝過的人怎么說。地歌網從即刻上摘出一些評論，以供參考：

瑞幸咖啡的用戶評價 來自即刻

清一色的吐槽。

在地歌網的訪談中，瑞幸咖啡不好喝似乎已經成為大多數用戶的體驗。成也在產品，敗也在產品，不妨進一步看看分析師的測評結果。

企鵝吃喝指南邀請13位分析師對星巴克、連咖啡、全家、Manner、瑞幸咖啡做了一輪盲評。這13位測評師成員由專業咖啡師、精品咖啡愛好者、星巴克死忠粉、咖啡因剛需客和咖啡小白等組成。盲評的對象選了夏天點單率最高的冰拿鐵。

得到的結論如下：

13位分析師咖啡盲評結果

瑞幸咖啡盲評關鍵詞是：苦，煙熏味，一喝就難忘的難喝。由此可見，瑞幸咖啡產品不受待見。

不難推測，咖啡人群并不會因不到10塊錢的差距把瑞幸咖啡作為首選，那么，非咖啡群體即便沒有挑剔的口感，但是，粘性相對而言會減少。正如瑞幸咖啡所說的，2019年其在門店擴張、咖啡銷量上全面超過星巴克。不難看出，瑞幸咖啡的“全面超過”講的只能是“勢力”的故事，而不是實力的故事。

沒有產品根基，其模式的可持續性就難以得到保障。瑞幸咖啡在泡泡吹大之后，或許迎來的將是致命性的危機。

在咖啡市場上產生了兩大巨頭，它們分別是雀巢和星巴克。雀巢開啟的是速溶咖啡的市場，而星巴克開創的是現磨咖啡的連鎖奇跡，并在此基礎上打造了產品之外的第三空間的概念，其在咖啡行業深耕了近乎40年，成為咖啡連鎖的巨無霸。

瑞幸咖啡的賽道也在現磨咖啡的賽道上，其中，咖啡豆的質量，供應鏈的匹配能力等顯得至關重要。顯然，一個一歲半的“嬰兒”如何與一個近40歲的“中年人”比拼供應鏈？

同樣根據企業指南的數據顯示，在咖啡制造的原料上，瑞幸咖啡和其他品牌相比，除了全自動咖啡機，無論是咖啡豆還是牛奶原料，瑞幸跟星巴克、全家比，也都沒有特別優勢。

五種咖啡品牌原料和設備對比 圖片來源：企鵝吃喝指南

從生產地區到消費者手里的一杯咖啡，要經過一條漫長而復雜的產業鏈。大致路徑如下：

產地/咖啡農戶——生豆采購商——生豆貿易和供應商——烘焙商——咖啡連鎖店——消費者。

咖啡產業周邊鏈條如下：咖啡設備生產商 ——設備代理商—— 咖啡連鎖店。

這些影響咖啡品質的供應鏈不會因為你有互聯網，你有資本的故事就可以在賽道中沖出來的。供應鏈需要時間的沉淀。

似乎瑞幸咖啡也認識到了自己的短板。不久前，瑞幸咖啡還做了品類的擴充，推出了茶飲產品“小鹿茶”，四種茶品售價均為27元，與咖啡價格相當，無特殊促銷活動，與咖啡一樣享受“充二贈一”的福利，算下來每一杯茶飲的售價折后18元一杯。

此前，“小鹿茶”已在北京聯想橋店進行了為期一個月的測試，目前已經在北京和廣州銷售，很快將在全國范圍內上市。嚴格來說，瑞幸咖啡擴充品類的目標是刺激更多的新增用戶，擴大地盤，講更好的故事，做更大的勢能。

顯然，如果瑞幸咖啡不把重點放在“實力”的打造上，而是放在“勢力”上，瑞幸咖啡也只能是現象級企業。

幻象破滅

對于營銷驅動型的企業而言，資本是非常重要的因素。

“咖啡這一仗打得漂亮，一氣呵成，炮火充足，”神州優車董事長陸正耀在談及瑞幸挑起的咖啡補貼戰時指出。

錢治亞和她的前神州優車的隊友們帶著10個億進軍咖啡市場那一刻，就沒按常理出牌。用瑞幸咖啡董事長陸正耀的眼中這必須是炮火充足的一戰。

燒錢，瑞幸咖啡似乎并不帶怕的。

根據金融求職和培訓服務商CareerIn透露，前9個月瑞幸咖啡累計銷售收入3.75億元，毛利潤-4.33億元，凈虧損8.57億元，換算下來每日凈虧損超300萬元。如此燒錢換用戶的手段并不陌生，網約車、外賣等行業無不是從“血包”中廝殺出來的。

在瑞幸咖啡看來，每月近一個億的虧損符合預期。據瑞幸咖啡官方預測，2018年其收入7.63億元，三年后即2021年，有望達185億元，為今年的24倍。似乎在盈利這個問題上，瑞幸咖啡有自己的底氣。

但是，瑞幸咖啡的這一幻象到底能夠支撐多久？從成本上就能夠看到答案。

根據靈獸調研數據顯示，瑞幸咖啡的成本涵蓋設備、門店、房租，人力資源，原材料，即時物流、補貼支出等成本。

假設一家30平米的瑞幸咖啡pickup店在2019年1月1日開業，日銷量200杯，以當前最高售價27元為例，補貼支出為“沖2贈1”，5折優惠券贈送，假設日銷200杯中有一半客戶獲得了5折優惠券并實施了兌換行為，房租年漲幅設定為1%，根據預測一下，其成本數據，日銷200杯，每年的成本大致為240萬元左右。

瑞幸咖啡門店成本預測 圖片來源：靈獸調研

按照瑞幸披露的財務數據預測，瑞幸咖啡單一店鋪至少需要每天賣出原價27元咖啡277杯以上才能覆蓋成本并實現盈利，并且，隨著每年的房租上漲，瑞幸咖啡將面臨營收放緩，成本增加的局面。

但是，對于“良莠不齊”的門店運營的情況顯示，并不是每一家門店都能夠Cover得住成本。根據其進一步的數據預測顯示，根據，瑞幸咖啡的財報披露數據，假設平均日銷量為100杯，按照最高售價27元計算，瑞幸咖啡2073家店鋪的虧損額將會在8.1億左右，假如日銷量能達到200杯，虧損依然達到了年3.4億元左右，假設按照單杯售價24元計算，日銷200杯的虧損額大致為6.7億元左右。

由此可見，瑞幸咖啡在資金鏈上面臨著巨大的壓力。

資本堆起來的故事很多，共享單車中的ofo，生態化反中的樂視，但是，各家故事不同。共享單車本沒有完成的商業模式閉環，偏偏又碰到了一個倔強的創始人，VETO權阻礙了ofo的生路，然而，樂視在戰略和資源的匹配上出現了嚴重的失衡，缺錢成為致命傷害。

與此相比，瑞幸咖啡或將進入“不務正業”的死胡同中。如果沒有踩在本質線上立足于長遠的發展，一場資本呼風喚雨的故事之后，也將是彩云易散玻璃脆，幻象終有一天破滅。