“無門檻”短跑結束，專業度帶來的長跑才是汽車服務的正確姿勢？

一邊，是汽車保有量持續增加。

據公安部統計，2018年小型載客汽車保有量達2.01億輛，首次突破2億輛，私家車保有量達1.89億輛，近五年年均增長1952萬輛。如果按照4.3億戶家庭來算，一半左右的家庭都擁有了自己的汽車。

另一邊，是對應的汽車服務似乎沒有跟上節奏，新車挑花眼、二手車水深似海、汽車后市場宰客如家常便飯……每個有車一族都能吐槽出幾個段子來。

這種市場與服務的不對稱，原本是互聯網創新的絕好機會，但眼下涌現出的能讓多數消費者真正滿意的平臺卻寥寥。

原因在哪里？

不久前，汽車服務平臺車享CEO夏軍在車享成立5周年的內部信中，用“專業性”來回答自己提出的“如何更好服務用戶”這個問題，并列舉了車享家相關的做法與打算。

雖然夏軍的說法有替自家平臺站臺的成分，但“專業性”的提出，反映出車享這類在汽車服務領域沉淀已久的企業，已經將汽車服務調整到“長跑”頻道上。

近幾年某些“互聯網模式”快速興起又衰落的汽車服務平臺案例，證明“短跑”在汽車服務這里玩不轉，專業度帶來的長跑，才是汽車服務的正確姿勢。

互聯網短跑模式充斥汽車服務，但賽手們卻開心不起來

3月28日，瓜子二手車宣布已與淘寶二手車達成合作，宣稱要在汽車新零售消費服務、二手車拍賣等多方面展開合作。

抱阿里大腿原本也是一件正常的事，去年12月，優信二手車就憑借與淘寶合作的消息，股價狠狠爆漲了一波，一度威風凜凜。

不過，好景不長，不到1個月，優信200%以上的漲幅就被打回了原型。到了今年3月14日，2018年全年凈虧損16.71億元的財報又被資本市場狠狠唾棄了一番，單日股價跌去17%。

優信的問題其實并不復雜，所謂“商業模式的合理性”的質疑，根本上是由于優信過去通過短跑模式快速做大的夢想落空，經歷與淘寶合作也難有大的轉機后，企業選擇了似乎只要有流量就可以來咬一口的金融服務這塊“肥肉”，創造新的營收可能。

與之對應的，同樣與淘寶合作的瓜子二手車，曾因數據造假、宣傳不符、押金難退等事件引發消費者信任危機。北京商報更在報道中稱，瓜子二手車牽手阿里二手車并未得到阿里巴巴集團的認可，瓜子二手車只是“搶先發布消息”。

瓜子的急切自然是源于想要在淘寶這里得到些C2C流量上的好處，為自己的快速擴張再加一把火，連阿里方面主動認可都等不及了。

二手車“三兄弟”另外一家人人車日子更不好過，破產、強迫員工變合伙人等傳言滿天飛后，人人車的囧態無需多言。危機四伏背后，人人車已經成為快速搶奪市場、無限度盲目擴張“短跑”模式的典型代表。

二手車沒干出名堂，汽車服務另一個重要分支——汽車后市場，一些企業的“短跑”做法也并沒有得到市場認可。

根據相關統計，我國車主每年在汽車維修保養上的花費約5000-6000元人民幣，2018年中國汽車后市場規模超過1萬億元人民幣。

上百家大大小小的互聯網養車平臺，其中獲得融資的比例接近50%……如此龐大的市場上，資本狂潮下涌入的諸多玩家在短暫瘋狂后，留下一地雞毛。

會養車、養車點點、養車寶……這些過去的明星項目，線下門店非常稀少并且多數處于對車主來說不太方便的偏僻區域，處在“到底是去是留”的邊緣。

這些都說明，照搬其他領域互聯網短跑模式，快速引爆的打法在汽車服務這里并不適用。

從這個意義上看，車享的內部信坦誠自己過去的5年都是在“取勢”（開局和布局），在未來2-3年這一個較長時間內去戰略落地，很明顯是否定了短期快速爆發的做法，要在汽車服務這里走“長跑”模式。

這種“長跑”模式價值，在一些汽車服務平臺上已經有所體現，例如3月29日股價剛剛暴漲的汽車之家，總市值123億美元超出競爭對手易車10倍。而汽車之家從2016年平安系陸敏執掌后，戰略轉型與升級就花了近3年時間，如今仍在繼續，這是不折不扣的長跑。

汽車服務為什么不能是短跑？為什么依靠專業度才能成就長跑？

短跑在汽車服務市場上的敗退，至少有三個層面的原因。

1、重決策、重線下模式的“引線”燃燒很慢

“短跑”能夠引爆的原因無非是移動互聯網帶來的強大流量效應所導致，這些流量點擊來如潮水，一旦有什么奇思妙想（如共享單車、網約車、外賣、低價電商等），商業模式的“引線”幾乎是瞬間起爆。

而汽車服務+互聯網模式固然也依賴流量，但重決策、重線下模式的行當，商業服務的“引線”燃燒很緩慢。消費者幾秒鐘就可以思考用不用外賣、打車軟件，但買個車，或者選一個保養方式，磨蹭一下是一種必要。

鋪天蓋地的廣告，只是讓用戶“多一個選擇”，而不是直接變成流量。

同樣的效應，還出現在家裝、房地產等類似重決策、重線下的模式上，前者某些狂奔突襲的平臺紛紛遭遇危機，后者基本沒有太多資本有興趣。

2、復雜知識要求與普通零售或服務不能類比

車享CEO夏軍在其內部信中說，汽車服務行業是一個有“技術門檻”的行業，對專業知識和技能的要求不同于“一般零售”。

其實這不難理解，以便利店為例，雇3個3000元月薪員工三班倒+1個多店管理的店長，只要資本跟得上，就能瘋狂擴張。而汽車服務的流程環節往往很多，以二手車服務為例，賣家側，有申請賣車、回訪確認、上門檢測、現場定價、拍照上架、撮合帶看、現場談判直至最終出售；買家側則有邀約看車、選定地點、現場看車、現場談判、確定意向、交付定金、簽訂合同直止最終成交等，并非簡單的買賣對賬，攤子越大，管理越容易出現混亂。瓜子深陷管理混亂的質疑，是短跑模式在長跑玩法里欠下的賬。

此外，事實上，夏軍的話可以說只談了一半，他沒有把行業里欺騙消費者，以次充好、過度消費等問題直接說出來。

以汽車后市場為例，按羅蘭貝格管理咨詢(RolandBerger)發布《中國汽車后市場供應鏈白皮書》里的說法，由于“專業性”太強，網絡平臺并沒有解決消費者明明白白消費的愿望，以次充好、過度消費正在引發全行業信任危機。

3、短跑沒有解決汽車服務長周期屬性

在汽車消費大國，汽車的平均使用壽命在七至十二年之間，我國的數據與此不會相隔太遠。

這意味著，不論是汽車后市場服務，還是新車/二手車，都不是一竿子買賣，周期服務、持續跟蹤是汽車服務的 內在需要。

從市場整體來看，例如汽車后市場里，所謂萬億規模也是以“年”為單位，且隨著汽車保有量和新產品的推出會不斷增長。

而從平臺本身而言，用戶不論買車需求還是汽車維保需求，毫無疑問都是隨著持有汽車的年限越長需求越旺盛，更值得追蹤。

汽車服務不是一竿子買賣，一竿子買賣也成就不了大的商業模式——它是直接可見的商業機會的浪費。

具備專業度就一定能在汽車服務長跑中領先？

既然短跑行不通，如何進行“長跑”就成了行業最關切的問題。從夏軍所提“專業性”出發，這其實可以拆解成以下四個問題，一一回答后，汽車服務“長跑”的方式也浮出水面。

1、在“硬技術”方面，到底如何實現服務的專業性？

關于“專業性”，恐怕多數人想到的、首當其沖的是純粹汽車技術層面的“專業性”，也即“硬技術”，夏軍稱之為“傳統意義上的技能水平”。

例如維保方面，有汽車清潔、檢查、補給、潤滑、緊固、調整等分項技能，又可以分為日常維護、一級維護、二級維護、季節性維護、走合期維護、封存期維護等。

此外，對車享這樣的從新車交易拓展到二手車交易、汽車后市場的平臺而言，車輛估價也是一門不得不掌握的“硬技術”，這其中水有多深無需多言，保證平臺和用戶利益都需要過硬的估價技能來支撐。

這些“硬技術”固然可以靠招聘人才、收購某些優質門店來解決，但體系化的能力提升，說來說去還需要平臺自身的努力。拋開車享旗下汽車后市場服務行業所強化設施、場地、技師的動作不談，作為一個綜合服務平臺，車享與上汽培訓中心共同組建“車享技術管理學院”，可以認為是通過制式教育的方式，從體系層面提升“硬技術”的水平。

只有為員工提供更多、更好、更專業的技能培訓與實踐機會，用戶享受的服務水準、平臺的汽車服務長跑才有根本保障。

2、是只談汽車技術專業性，還是產品與服務專業性都要談？

在互聯網大背景下，汽車服務顯然不只是線下“老師傅”就能搞定的。

互聯網汽車服務本質上也是由一個個產品組成，按夏軍在內部信中的說法，這些“服務產品”本身也需要考慮合理性、標準化，與之對應的，再是實體“配件產品”的可靠性、追溯性等。

這種服務，當然包括上述“硬技術”——專業的設施、專業的場地、專業的技師，但也包括如何利用互聯網的工具或者技術，來加快傳統模式創新和迭代，更好的提升整個價值鏈的效率，給各方以及用戶更好的賦能。

最終，汽車服務要能夠形成對用戶服務體驗的一致性，不但給予良好體驗，也在平臺自身角度保證服務質量的均衡，而不是到處“出事”應付投訴。

和更多強調服務的行業一樣，汽車服務的優化又是無止境的。即便過去這幾年，車享除了線上平臺的不斷優化，在門店運營端抓稽核、抓標準、抓體驗，其產品與服務在市場上領先，但按照夏軍的說法，“離我們的理想目標還有相當的距離。”

如果沒有產品與服務的專業性，互聯網汽車服務可能和“老師傅”擺的路邊攤沒有本質區別，只是多開了些攤子。

3、都在談的互聯網下半場，汽車服務的“數字化”價值如何實現？

正在與馬云撕逼的王興，其2016年關于互聯網“下半場”的理論廣受認可——靠C端流量紅利快速做大的時代過去了，“互聯網”進入“互聯網+”（或“+互聯網”）。

陸敏執掌下的汽車之家轉型，其核心就是不再售賣流量，轉而售賣數據化能力，不論對用戶還是對其所服務的B端主機廠、經銷商，都產生了與過去完全不一樣的平臺價值，2018年實現的股價22%漲幅，與此關聯很大。

這其實說明，“專業性”在汽車服務的“下半場”，也自然延展到了AI、大數據等數字化玩法上 ，尤其如夏軍過去在某商業峰會所言，“用戶喜歡自我決策、自我自主，更希望得到的是定制化的、個性化、更具性價比的服務”，汽車服務必然要從短跑的只求規模，轉到長跑模式下，利用互聯網新技術及數字化能力，“通過互聯網產品、工具的應用，賦能門店及一線員工，提升門店運營效率；更好與用戶及其車輛建立鏈接，快速、精準地為用戶提供其所需服務內容。”

夏軍為車享許下了“從現在單一維度的數據應用體系，轉變為實現全業務閉環的數據應用體系，真正讓業務跑在數據上，讓數據驅動業務成長”的未來期望，但這其實更可以看作整個汽車服務領域未來應有的“新技術”打法。

4、長跑模式下，互聯網線上線下一體化要比短跑還多些什么？

誠如前文所言，短跑沒有解決汽車服務長周期屬性，而實現周期服務、持續跟蹤，在根本上需要平臺與用戶建立長久信賴關系。

這有多種實現方式，極高的專業度是一種天然的信賴，此外，在專業之外，與用戶的情感連接也不失為一種軟性信賴關系建立的方式。

夏軍在內部信中希望“車享家的服務還能給用戶帶來溫度”，其員工“要和用戶做朋友，跟用戶建立情感連接，讓用戶安心、放心和舒心，進而產生信賴感”，從過去車享在公開場合經常強調“情感”來看，這放到整個車享也并不意外。

我們相信汽車之家、車享等汽車服務平臺在“硬技術”以及產品與服務上的專業性能夠依靠制度化推進與落實，但要求神經末梢的員工們與用戶建立情感連接，顯然對互聯網依托下的汽車服務平臺挑戰更大。

再喧囂的營銷噱頭，都比不上用戶的認可和口碑，汽車服務的“長跑”，路還有很長。

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