現(xiàn)在東莞很多工廠都是以東莞最低工資標(biāo)準(zhǔn)1720元來計算工資，每個月上班26天，每天上班11小時，每個月也就3000多工資，你會到東莞進廠上班嗎？有網(wǎng)友回答是:不會！為什么呢？第一，工資太低現(xiàn)在真的是進廠3000到5000的工資，一抓一大把，

現(xiàn)在東莞很多工廠都是以東莞最低工資標(biāo)準(zhǔn)1720元來計算工資，每個月上班26天，每天上班11小時，每個月也就3000多工資，你會到東莞進廠上班嗎？

有網(wǎng)友回答是:不會！為什么呢？

第一，工資太低

現(xiàn)在真的是進廠3000到5000的工資，一抓一大把，我們這里的最低底薪都1600了，加加班的情況下，一個月差不多也有3000到4000了！何況還要養(yǎng)家糊口，那邊的消費也比在老家的消費高，一個月3000，除了自己吃飯和生活開銷，一個月節(jié)省一點能落下個1800左右吧！現(xiàn)在1800能干點什么？

第二，離家太遠(yuǎn)

如果沒有結(jié)婚的，去那邊可以見見那邊的風(fēng)俗人情，長一下見識，但是，我是拖家?guī)Э诘模緵]有辦法照顧父母和妻兒，孩子有個頭疼腦熱的，上班根本上不到心里面去！

第三，技術(shù)含量低

在東莞一個月3000，我感覺是做的沒有技術(shù)含量的工作，現(xiàn)在多少有點技術(shù)，不管在哪里上班，就不止3000塊錢！

首先我們分析一下打工者出門打工的目的。打工者的年齡段在20到55之間。20歲到30歲，屬于青年時期，流動性大，屬于不穩(wěn)定人群。這一人群文化素質(zhì)相對較高，發(fā)展野心偏大，估計3000的工資留不住人。30到40歲的，屬于有家有室，上有老下有小的情況。3000的工資誰也不會滿足，但是無奈，只能做下去，思想意圖大，都有今年做了，明年再說的不穩(wěn)定因素。趨于去多留少。由于現(xiàn)在全國平衡發(fā)展的步驟比較快，其留在家鄉(xiāng)也能掙3000多的工資，再加其他在外因素（比如能在家照顧孩子老人）所以基本上這個年齡段的人要走光。現(xiàn)在很多工廠工人的實際平均年齡都在40歲以上。所以40到50歲的人在東莞長期打工的比較多。隨著家鄉(xiāng)的發(fā)展也會逐漸走掉。3000塊錢的工資已經(jīng)無法吸引外來務(wù)工人員。50歲以上的，在工廠上班的少，基本都在保安公司。相對來說，工作的穩(wěn)定性不高。總的來說，3000的工資，是把外來務(wù)工人員趕回家。沒有人為3000工資在東莞干一輩子。因為干40年買不起一套房子。從20算起，那就是60歲。一個人一輩子掙不到100萬不要緊，要緊的是人家一輩子掙50萬，還能買房娶老婆哦！再回頭看看東莞的消費，你呀，只剩感嘆……

底薪+提成的弊端：

1. 加底薪，增加的是固定成本，直接帶走利潤，而且如果底薪部分占比越大，還會降低員工的創(chuàng)造力。
2. 加提成點數(shù)，雖然比加底薪要好一些，但在同等業(yè)績的情況下，公司的成本費用率會上升，相對而言利潤率下降，而且增加點數(shù)的激勵性有時效性，一般在增加的頭一兩個月有點效果，之后又會回歸過去和常態(tài)。況且加少了員工沒感覺，加多了企業(yè)吃不消。
3. 員工關(guān)注的只有營業(yè)額，至于費用成本這些與公司利益相關(guān)的其他因素，員工不會關(guān)心
4. 只有少部分員工拿到的薪資是比較高的，大部分員工拿到的薪資較低
5. 一旦在其他地方底薪或者是提成點稍微高那么一點，員工就很容易離職
6. 如果大環(huán)境下業(yè)績一般，那么公司內(nèi)部工作氛圍就會萎靡不振，員工很容易喪失信心

如何設(shè)計薪酬績效機制讓員工與老板利益趨同？KSF模式就是這樣一種激勵性薪酬模式，實現(xiàn)企業(yè)與員工的利益趨同。

KSF是一種能體現(xiàn)管理者和企業(yè)共贏的模式，是一套給員工提供加薪機會，又不增加企業(yè)成本，以此激發(fā)員工拼命工作的薪酬方案。它一般會給管理者開拓6-8個績效激勵渠道，并在每一個渠道上找到平衡點，超出平衡點即做出分配細(xì)節(jié)。

是一種增值分配法!

某企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)理的KSF薪酬績效設(shè)計表

PPV量化加薪法

對于剛?cè)肼毜臉I(yè)務(wù)員來說，前三個月是最難熬的，因為對業(yè)務(wù)不熟悉，沒有客戶資源，銷售技巧不成熟，這時候壓力是最大的。

再加上企業(yè)對員工的開單要求非常高，基本上三個月不開單就要炒掉，實際上，在低底薪+提成的薪酬模式之下，就算公司不炒掉，業(yè)務(wù)員自己都會選擇離開，因為靠底薪撐不了多久。

對很多業(yè)務(wù)員來說，并非能力有問題，我也見過很多人，第一年做業(yè)務(wù)，基本上是沒錢賺的，基本都在學(xué)習(xí)，但是經(jīng)過一段時間的累計和沉淀，半年后就爆發(fā)了，一發(fā)而不可收。

所以，只給員工三個月的考核期，其實會讓很多人才流失，因為不走，吃飯都成問題，還怎么做下去？

所以企業(yè)如果想要提高成材率，必須拉長培養(yǎng)周期，要優(yōu)化薪酬模式，讓員工在沒有開單之前，可以承擔(dān)其他工作來為自己加薪。

所謂PPV產(chǎn)值量化薪酬模式：是指將員工的工作職責(zé)、工作內(nèi)容、工作項目、工作結(jié)果等以標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)則化、價值化的方式進行量化計算，并直接與員工的收入掛鉤，形成多勞多得的利益分配機制，相比傳統(tǒng)的計件工資、績效工資等更具激勵活力。

PPV模式讓業(yè)務(wù)員做到一專多能、成為復(fù)合型人才，同時做更多的事情，獲得更多的收入，例如：

• 1）跟單員，跟蹤生產(chǎn)流程，完成交貨。跟單產(chǎn)值工資；
• 2）調(diào)查員，調(diào)研市場，提供完整的市場信息。市場調(diào)查產(chǎn)值工資；
• 3）統(tǒng)計員，除了自己的業(yè)績，協(xié)助統(tǒng)計和分析。統(tǒng)計產(chǎn)值工資；
• 4）客服員，打回訪電話，收集客戶反饋。客服產(chǎn)值工資；
• 5）分析員，收集外部與內(nèi)部產(chǎn)品信息，并提供數(shù)據(jù)分析資料。分析產(chǎn)值工資；
• 6）根據(jù)企業(yè)崗位配置及個人能力，還可以擔(dān)任行政、后勤、網(wǎng)絡(luò)、美工等工作，并獲得各種產(chǎn)值收入。
• ...

PPV模式的好處在于：

• 1、公司能按實際工作量配置人員，減少人效浪費。
• 2、員工可以在不影響本職情況下，身兼多職，一專多長，為自己加薪。
• 3、所有工作，必須有結(jié)果，才有產(chǎn)值，這樣就要求員工必須對結(jié)果負(fù)責(zé)。

建立股份與期權(quán)分配機制

高級業(yè)務(wù)經(jīng)理培養(yǎng)年業(yè)績達500萬以上的業(yè)務(wù)員10人以上，即可以成為企業(yè)的股東或成立分公司，擁有公司股份。

給員工做了3-5年合伙人后，我們根據(jù)合伙人的貢獻結(jié)果，讓合伙人直接入股，最常用的有以下兩種方式：

（1）契約股：通過固定資產(chǎn)或投資回報率來測算公司的股本，采用契約股的方式代持在大股東的名下，讓優(yōu)秀的業(yè)務(wù)員成為企業(yè)的股東之一。

（2）期權(quán)激勵：分階段來激勵員工行權(quán)，通過3-5年，優(yōu)秀員工不斷增加公司股份，享受公司分配。

沒有利益的趨同，就沒有思維的統(tǒng)一！！別因為工資設(shè)計的不合理，而喪失員工心甘情愿為你拼命的機會，這是最不劃算的投入成本！

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