3年巨虧40億的恒大冰泉，問題到底出在哪里？記得在2014年初，到2017年左右的將近3年時間里，我連續(xù)寫了好多文章分析恒大冰泉的市場和營銷策略，現(xiàn)在回顧這個案例，也是唏噓不已，最終是賣掉了，恒大的糧油，冰泉，畜牧都是這樣一條路，房地產(chǎn)可以

3年巨虧40億的恒大冰泉，問題到底出在哪里？

記得在2014年初，到2017年左右的將近3年時間里，我連續(xù)寫了好多文章分析恒大冰泉的市場和營銷策略，現(xiàn)在回顧這個案例，也是唏噓不已，最終是賣掉了，恒大的糧油，冰泉，畜牧都是這樣一條路，房地產(chǎn)可以賺快錢，但快消品需要慢做，這就是行業(yè)規(guī)律決定的，你可以做到足球亞洲第一，但你就是賣不好一瓶水，很奇怪吧，當然，可能恒大也不是僅僅為了賣水，賣糧油，賣奶粉······

現(xiàn)在市場上有另外一個“恒大冰泉”，還是注冊商標，我在某些渠道，商超，特別是四、五線市場還可以看到，是湖北的一家企業(yè)生產(chǎn)的，你看看，花了幾十億，最后給別人做了嫁衣。

下圖是湖北的恒大冰泉，人家可是有注冊商標的。

我寫過這些文章，大家有興趣可以去網(wǎng)上搜索一下，不是我馬后炮，幾年前我說的都已經(jīng)成為成為現(xiàn)實，很殘酷，也很現(xiàn)實，這就是快消品和高端水營銷的規(guī)律，不是有決心就能實現(xiàn)的。這些文章是：《恒大冰泉劍指高端水：激活還是攪局？》《恒大冰泉急需解決兩大問題！》《恒大冰泉，休矣》《恒大冰泉“回魂”只需一招》······

恒大冰泉注定不能承載許老板在水市場的縱橫捭闔。曾經(jīng)，他說三年要做到三百億的銷售額。20天13億的廣告費，一個月鋪下去20萬家終端，訂貨會宣稱拿到57億訂單，三年做到300億銷售額······已然成為笑談，能做成地產(chǎn)全球第一，也能做成足球全國五連冠，亞洲俱樂部第一。然并卵，還是賣不好一瓶水。

以前，有人說，這是恒大的戰(zhàn)略，還自命不凡的叫做“戰(zhàn)略性虧損”。我從來對什么“戰(zhàn)略性虧損”不以為然，如果你夠?qū)I(yè)、夠牛逼，為什么要虧損呢，盈利不好嗎？這種自欺欺人的說法，只能讓自己進入自我麻醉和意淫的狀態(tài)之中。

其實很簡單，每個行業(yè)自有規(guī)律，每個公司自有其基因，你可以在地產(chǎn)界賺錢，但賣水這種看似初級的業(yè)務的賺錢方式，你還真賺不到這個錢。

快消業(yè)規(guī)律：快消，慢做

做快消品不是做足球，也不是做地產(chǎn)，可以肯定的是許老板的豪氣干云，也可以肯定的是100、300億的目標絕然難以達成。快消品的規(guī)律絕不是一場轟轟烈烈的廣告運動，也不是一場引人矚目的訂貨會和某個項目的戰(zhàn)略的合作；消費品營銷（特別是快消品）需要精細化、規(guī)范化、策略化的一套組合打法，注重分銷、動銷和網(wǎng)絡、團隊的建設。（詳見拙作《恒大冰泉，休矣！》，2014年1月文章）

地產(chǎn)行業(yè)還不算真正的市場化行業(yè)，消費者的決定權(quán)是很小的，不客氣的說，還屬于賣方市場，跟快消品行業(yè)的白熱化競爭和完全的買方市場形成鮮明的對比。

做品牌：積累，急不得。

做品牌，急不得，更不能偷懶。需要有完善的策劃和謀略，單純的砸錢成功的概率很低，畢竟做消費品，特別是市場化程度很高的飲用水、實用油和奶粉等高度競爭的行業(yè)，需要仔細的規(guī)劃和詳盡的謀劃，任何偷懶的行為，必將受到市場的嚴懲。

很多人都認為只要做好廣告，只要做好銷售，品牌自然就形成了，其實不是，做好了銷售，甚至做好了銷量，也可能跟你的品牌一點關(guān)系也沒有。恒大花了上百億的重金進行廣告?zhèn)鞑ズ弯N售促進，結(jié)果呢，降到2元的價格還是做不過怡寶、景田百歲山，這難道還不值得好好思考嗎？

品牌和銷量，有時有關(guān)系，有時沒有關(guān)系，做快消品，不能急，需要時間的積累和沉淀，就是我們說的需要培養(yǎng)消費者習慣，形成自然銷售。

基因論還是市場論：有些錢不該你掙

跨界思維已經(jīng)互聯(lián)網(wǎng)思維的一大基本法則了。我這里講的“跨界”是特指跨產(chǎn)業(yè)進入完全不同的行業(yè)，如地產(chǎn)大佬進入水行業(yè)，食品企業(yè)進入酒行業(yè)，飲料企業(yè)進軍地產(chǎn)和零售行業(yè)······這樣的“跨界”往往失靈，特別是在消費品和快消品領(lǐng)域。

那為什么一些大咖在某些產(chǎn)業(yè)都能做到“一馬平川”，“三軍陣中取上將首級如探囊取物”，做地產(chǎn)取得巨大成功、做足球幾年，便可以將一個普通俱樂部做成亞洲足壇第一。你難道說這些“創(chuàng)舉”就不難？我想，肯定也是很難的。但為什么，區(qū)區(qū)一瓶水、一壺油，一罐奶粉又那么難做，他們又窮盡所能做不起來呢？

這其中的道理在哪里？邏輯又在哪里呢？

我想說的是，一瓶水，難過做地產(chǎn)！一罐飲料和奶粉，難過把一支足球隊做成亞洲第一！道理一樣，反之亦然：飲料巨頭進入地產(chǎn)、服裝、白酒業(yè)有成功的案例嗎，也是好艱難！

我就想跟各位展開一下討論。市場化程度越來越高，這些跨界的企業(yè)要怎么做，盡量做到少走彎路，不走死路。有人說，XX集團有錢，戰(zhàn)略性虧損，我問一句：為什么要虧？戰(zhàn)略性不虧損不好嗎！

有人說基因論。

吳軍在《浪潮之巔》一書中提到的，一家公司的發(fā)展命運很大程度上取決于它的基因。也就是說，每個企業(yè)的發(fā)展最終由其基因決定。

如，摩托羅拉的衰落，在很大程度上也是因為“基因”決定的。摩托羅拉壟斷了第一代移動通訊市場，但基于模擬信號的，很難在數(shù)字移動通訊中維持模擬手機上的市場占有率。這就是所謂宿命，絕大多數(shù)偉大的公司都難逃這個宿命！

IBM、太陽、微軟莫不如此。現(xiàn)在的蘋果也是，其收入主要來源還是硬件，也就說蘋果不可能將iphone的ios系統(tǒng)開源！這也預示著蘋果需要用不斷的顛覆式創(chuàng)新才能贏得用戶的心，而6S的發(fā)布讓我們看到，這似乎難以做到。在這方面，google做得更好，更加開放，更能代表互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)發(fā)展的趨勢。

這是后話了。

我并不否認以上觀點的某些正確性和有效性，但在這篇文章中，我并不想講這種“基因論”和“宿命論”，

我要說市場論。

跨界進入大眾消費品，特別是快消品領(lǐng)域的大咖，基本是資本論、資源論和關(guān)系論。尤其是資本和資源。實際上，資本和資源當然是企業(yè)規(guī)模的利器，從國際巨頭的競爭再到國內(nèi)房地產(chǎn)巨頭跟資本的鏖戰(zhàn)，我們都可以領(lǐng)略到資本的兇猛。但這些為什么對大眾快消品實效了呢！

我主要講三個觀點。（營銷系統(tǒng)，實際上肯定不止三點）

第一個觀點：品牌影響力。

為什么做普通的2元錢的水不好做，因為農(nóng)夫、娃哈哈、怡寶有品牌影響力，消費者在這個價位上消費，大品牌的選擇是第一位的。如果你還要去做大眾飲料，道理一樣，沒有機會。

那要怎么做？我建議這些跨界的大佬不要急，要進入一個高端的細分市場去做，做成個性化的高端產(chǎn)品，跟目標消費者匹配，這樣還是很有空間。這是不是從消費升級和供給側(cè)的角度來考慮問題了呢！

例如，高端水，10元以上的市場，個性化，區(qū)域市場，還有機會嗎？高端的NFC高端果汁還有市場嗎？我想一定有！

這些個性的產(chǎn)品其實不需要一上來就要有大品牌的支撐，反而有利于面對面的消費，如團購、高端的場所，人群等，但大眾產(chǎn)品的品牌要求更高！

第二個觀點：渠道滲透力。

2014年，恒大冰泉2個月鋪設了130萬個終端，要做中高端水，你說，這樣的方式能有好結(jié)果？一旦終端不動銷，將毫無退路。渠道的滲透，其實還包含了渠道管理、控制和服務。

這些看似平常的東西，但卻是考驗公司營銷硬實力的。跨界的大咖們有認識嗎？做營銷，做品牌，特別是快消品，很多時候還是渠道為王，終端致勝，雖然互聯(lián)網(wǎng)已經(jīng)火爆，但還是不能放松渠道的管理和控制。

這些工作，不是一天形成的，為什么現(xiàn)在B端電商推進不順，還是因為這些關(guān)系很難通過一種純模式和技術(shù)手段解決，長遠來看，當然我們不能忽視技術(shù)的未來和趨勢。

最近接觸一些跨界公司，都表示有跨界的雄心，但聊到最后，大都表示，不知道渠道怎么做，最好外包。你想，連最重要的幾項內(nèi)容，甚至關(guān)乎公司生命的渠道都要外包，他能做好營銷嗎，想都不敢往下想。

第三個觀點：團隊的戰(zhàn)斗力。

人是一切的根本。何慕老師說：人心在，一切都在，人心不在，一切皆無！真是人生大智慧、大格局。互聯(lián)網(wǎng)就是讓營銷回歸本質(zhì)，讓品牌回歸人性，這也是一種大格局思維。

團隊的戰(zhàn)斗力并不是說執(zhí)行力就行，執(zhí)行力只是很基礎的層面。舉個例子來說，你叫人把一瓶10元以上的水放在一個雜貨鋪，再怎么鋪貨到位，執(zhí)行力強也沒用。我理解的戰(zhàn)斗力，包括了正確理解策略，明晰目標和行動路徑，最后才是強有力的執(zhí)行。

很多時候，光開會是沒用的，有時候，光傻干也沒有效率。最重要的是，你的方向和策略不要錯，然后你才能到達目的地。

團隊的戰(zhàn)斗力不是一天能形成，需要有英明的戰(zhàn)略，明確的目標，完善制度和優(yōu)秀的整體人員素養(yǎng)。這幾項，恐怕需要好幾年，甚至多年的培養(yǎng)和訓練，可不是招聘，空降幾千人就能解決的。

當然還有文化適應性，價值觀層面的融合等等，這些不是本文的重點。

結(jié)語：

做快消品營銷，有兩個因素非常重要，一個是時機，另外一個是營銷的節(jié)奏，非常考驗企業(yè)及營銷管理者對市場的判斷和控制力。

所謂高段位營銷，就是對營銷時機和營銷節(jié)奏的判斷和把控。

引用群里專業(yè)人士的看法：恒大慷慨的用3年時間，上百億人民幣的代價給中國營銷界奉獻了一個關(guān)于企業(yè)戰(zhàn)略、品牌定位、產(chǎn)品定價、渠道招商、營銷傳播的經(jīng)典案例，必將永載營銷史冊。

恒大冰泉，終于還是為違背快消品市場規(guī)律付出了“些許”代價，我不認為這是“戰(zhàn)略性虧損或戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移”，本來可以做得更好！

或許，恒大現(xiàn)在正在進行的品牌轉(zhuǎn)讓，可以學習一下某某吉，進行品牌授權(quán)，如果市場做起來了，可以打官司拿回品牌和所有一切，太劃算了，想想，嗯，細思恐極啊。（不要當真，純屬自娛），到此為止！

至于文章圖片上的眾多明星代言，各種不同的品牌，產(chǎn)品訴求，真是嘆為觀止，不說也罷！！

深知精準營銷創(chuàng)始人，CEO 蔣軍

2019，為企業(yè)量身定制年度顧問服務。 互聯(lián)網(wǎng)營銷是一項大工程，系統(tǒng)而龐雜，蔣老師在2019年，征集3家對互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型升級有烈需求的中小企業(yè)或者創(chuàng)業(yè)型小微企業(yè)（具備一定的產(chǎn)品、團隊及資源基礎），由蔣老師親自擔任企業(yè)品牌營銷及互聯(lián)網(wǎng)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型升級顧問，輔導企業(yè)的品牌營銷及互聯(lián)網(wǎng)營銷升級落地！

新書《互聯(lián)網(wǎng)精準營銷》3月15日正式出版，預定私信，預計3月底發(fā)貨。