科技改變生活 · 科技引領未來
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伴著趣味性十足的廣告用語，這款小紅瓶席卷了中國各地。養樂多喝起來暢快，吸管一戳、錫紙一撕，一干就是一瓶。似乎不知不覺間，紅白小瓶裝的養樂多在消費者心中已經成為了“乳酸菌飲料”品類的代名詞。我們為什么會這樣想？《定位》一書中曾提到過這樣的一個
伴著趣味性十足的廣告用語，這款小紅瓶席卷了中國各地。
養樂多喝起來暢快，吸管一戳、錫紙一撕，一干就是一瓶。似乎不知不覺間，紅白小瓶裝的養樂多在消費者心中已經成為了“乳酸菌飲料”品類的代名詞。
我們為什么會這樣想？
《定位》一書中曾提到過這樣的一個觀點：“為了在容量有限的消費者心智中占據品類，品牌最好的差異化就是成為第一，做品類領導者或開創者，銷量遙遙領先，其次分化品類，做到細分品類的唯一，即細分品類的第一。”[24]
也就是說，做到品類第一能在消費者心中留下更深刻的印象。
而養樂多正是這樣一個品牌，據養樂多方透露，2018年10月至2019年3月其在中國華南地區冷藏乳酸菌市場中占近6成的市場份額。[20]2019年3月養樂多在全球的日平均銷售瓶數突破4000萬瓶。[22]養樂多憑借著它在乳酸菌市場的地位被消費者記住，甚至是成為該品類的代名詞。
仔細想來，這樣的品牌并不算少，辣條界的“扛把子”衛龍，調味品界的“龍頭”老干媽，椰奶飲料中獨樹一幟的“椰樹"......它們都是各自品類的代名詞。
那么，從默默無聞到成為品類巨頭，它們都做對了什么？本文將結合《品類戰略》中的觀點：“用品類來思考，用品牌來表達”和《商戰》中的戰略模型，從品類選擇、品類發展的視角出發，研究衛龍、養樂多、椰樹、可爾必思等一個品牌近乎占據整個品類的品牌，并試圖解決以下疑問：
把一個品牌做成一個品類，這些品類巨頭是怎么做的？
它們原先就是這個品類的領導者了嗎？如果是，要如何面對該品類下其它競爭者的進攻？如果不是，要如何成為品類領導者？
一、成為品類巨頭的第一步：品類選擇
《品類戰略》中曾提到幾乎每個“品牌”的成功首先就是品類的成功。比起品牌，企業應該優先思考品類。
在消費者心智中相互競爭的并非品牌，而是品類。
農夫山泉與怡然礦泉水的競爭，實質上是天然水和純凈水的競爭；瑞幸與星巴克的競爭，實際上是社交咖啡和便攜咖啡的競爭。
品類驅動了消費者的購買。在商超中，我們常常會看到消費者指明購買某個品牌的現象，這給許多企業人員造成了誤解，認為是品牌決定了消費者的購買。但實際上，推動消費者購買的并非品牌，而是品類。[1]
當你走入一家便利店購買可口可樂時，是不是先決定了今天想喝可樂，再從中挑選了可口可樂？
在消費者決定購買什么品類后，才能說出該品類的代表性品牌。消費者的這種行為特征被稱之為“用品類來思考，用品牌來表達。”[1]
探清了消費者的購買動機，品牌的成功本質上是品類成功的原理。我們要做的事便變得明確了起來——做好品類選擇。
1、品類，是什么？
這里沿用《升級定位》中對品類的定義，將之理解為“顧客在購買決策中所涉及的最后一級商品分類，由該分類可以關聯到品牌，并且在該分類上可以完成相應的購買選擇。[2]
由于品類最終存在于消費者的心智當中，因而是可以不斷開創和分化的。以食品行業為例，碳酸飲料、果汁飲料、茶飲料等是最為典型的品類，而近幾年伴隨著技術發展和食品行業的不斷創新，更多的細分品類逐漸走入了消費者的心智當中，近日爆火的元氣森林所占的無糖氣泡水品類就是其中的典型。
2、品類，怎么選？
品類很大程度上決定了品牌的發展空間，選擇適合的品類進入有助于企業更好地攻占消費者心智，把品牌連帶品類一同打入消費者的心頭。那么什么樣的品類，才值得進入呢？
（1）有認知基礎的品類
試想你剛飽餐一頓，走入超市想要買一瓶酸奶解解饞。面對一瓶植物基酸奶和一瓶植物基酸奶，你會怎么選？
熟悉定律指出人們更偏好自己熟悉的事物。
在當下，相較陌生的植物基酸奶，牛乳酸奶更容易受到消費者的喜愛。憑借對牛乳酸奶的熟悉度我們很容易聯想到它細膩絲滑的口感、融于唇舌之間的感官體驗，進而讓消費者產生“沖動消費”。
而隨著未來更多植物基酸奶的涌現，消費者對植物基酸奶品類熟悉度的提高也為新的植物基酸奶品牌誕生創造新的可能。
在沒有足夠財力支撐長期對消費者的教育過程的情況下，“有認知基礎的品類”是企業最好的選擇。
細細思量，許多以一己之力，將品牌做到一家獨大的品牌們大多有著良好的認知基礎。
從一家小作坊做到中國“民族之光”的衛龍便是從強認知基礎的品類 —— 辣條中誕生的。
辣條的誕生可以追溯至1998年的平江縣，在一次特大洪水造成的大豆短缺中，小鎮的青年萌生了以小麥代替大豆的想法，辣條應運而生。
這個工藝簡單、口感更好的產品一下子變得供不應求。平江人紛紛創辦辣條企業，各種小作坊式的辣條在平江縣遍地開花。[3]
從1998年至今，辣條已有了20多年的歷史，而辣條也早已從平江縣走向中國各地，成為許多80、90后放學必備的零食。
能成為辣條界的“杠把子”，衛龍品牌的崛起與其品類在消費者中有普遍的認知度有著密切的關系，衛龍不再需要費盡心思告訴消費者們“辣條”是什么，“辣條”有多好吃。取而代之，那些被用來教育市場的資金投入到了供應鏈、產品開發和營銷之中，這為衛龍的成功增添了助力。據衛龍董事長劉衛平透露，2019年衛龍整體營收高達49.09億元。[23]
（2）順應趨勢的品類
并非所有有認知基礎的品類都具有長久的生命力，只有選擇順應趨勢的品類創新才能使品牌長盛不衰。近年，便有一個品牌依著趨勢而生。
自嗨鍋是抓緊消費新風口，創新細分品類的典型。在“2020有贊x億邦直播社交電商峰會”上，自嗨鍋CEO石富鵬發表了《打造一人食 —— 品牌即品類》的主題演講，分享自嗨鍋率先通過打造“一人食”概念，結合品類即品牌取得成功的經驗心得。
2017年，百草味創始人蔡紅亮注冊新公司，瞄準自熱市場，創立品牌“自嗨鍋”。
盡管在自嗨鍋進入自熱市場時，自熱食品已經火了2年時間，但是蔡紅亮并沒有選擇第一時間投產上市，而是展開了市場調研和商業規劃。蔡紅亮希望可以發現自熱食品走紅背后，真正消費趨勢的改變。[16]
在一次采訪中，蔡紅亮提到了他對年輕“懶宅一族”的關注。
在當今快節奏的生活中，伴隨著“懶”人群整體用戶規模正在不斷增長，和“宅文化”興起，消費者“獨樂主義”意愿愈加明顯，一人食、一人觀影、一人旅行正在成為大多數消費者的常態，這一點在Z世代人群中尤為明顯。在CBNData發布的《2018生活消費趨勢報告》中，數據顯示2016年-2017年，95后單人用餐的消費筆數占比遠高于80后、90后。[15]
于是，將目標設為：“定義一人食為場景，打造一人食餐飲標準”的自嗨鍋，在自熱火鍋市場刮起了一陣大風。自2018年上市以來，自嗨鍋品牌連續三年在天貓自熱食品排名第一。[21]通過在原先大的熱門品類“自熱火鍋”中細分，推出“一人食”場景下的自熱火鍋”，自嗨鍋成功占領了消費者心智。甚至有消費者開始提問“什么牌子的自嗨鍋好吃”。
消費者在微博提問什么牌子的自嗨鍋比較好吃？
（3）暫無龍頭企業的品類
締造中國傳奇的老干媽是從“有市場，無品牌”品類中脫穎而出的代表。
從成分上來看，老干媽的原料 —— 辣椒在我國有著巨大的市場需求，重慶為首的川湘地區的日常飲食向來以無辣不歡著稱，而隨著社會經濟、文化造成的人口變動，“吃辣”成為一種民間的流行口味。
伴隨著國內巨大市場需求是大量辣椒調味品品牌的涌現。在貴州、重慶、四川、湖南等自身大量種植辣椒的省市，都出現了許多將辣椒加工成制品的企業。貴州貴陽的金沙冠香坊、辣椒王，湖南的“辣妹子”、“一統山河”等。
而由于品牌意識的缺乏，產品供應鏈難以在全國進行供給等原因，調味品市場一直未出現龍頭企業。并且在相當的一段時間內，大多數辣椒制品企業都是采用傳統的加工方法進行加工，全國未制定統一的標準。
老干媽在傳統加工工藝的基礎上，通過自身技術力量創新，形成了完整先進的“油制辣椒”制作工藝，通過了“綠色食品認zheng”。"油制辣椒"系列食品獲得了“中國名牌“稱號，國內首個“油制辣椒”國家標準也以“老干媽”為標準。
通過在有認知基礎、順應市場需求但暫無龍頭企業的品類中創新，優先設立標準，老干媽成功成為中國辣椒調味品界的代名詞。[6]
二、穩坐品類巨頭之位，還要學會打三場仗
打贏品類之戰，成為該品類的巨頭，是許多企業的夢想。而想要穩坐巨頭之位，成為品類代名詞，還要學會分類討論，企業需要根據自身在市場的地位選擇不同的戰略。
《商戰》一書中提到了企業在對戰時的四種戰略模型，選擇哪一種戰略應由你所在競爭領域的地位和實力決定。一般來說，行業中的領導者應該打防御戰；可以與領導者對抗的第二位第三位應該打進攻戰；沒有實力參與主戰場，但是有能力在局部獲得優勢的企業應該選擇打側翼戰；過于弱小的企業應該打游擊戰，進退自如，不追求領導地位。
為了更加契合品牌即品類——成為某一領域的代名詞的主題，筆者主要介紹前三種打法和運用前三種打法成功的品牌案例，希望可以為你帶來一些啟發。
1、市場領導防御戰
（1）自我迭代，先發打敗競爭者
對于品類的領導者來說，自我迭代是打敗潛在或已經出現了的競爭者的佳選。
通過推出新產品或新服務來取代現在的產品或服務，以此強化領導地位。[7]
在日本，可爾必思被定位為國民飲料般的存在，乳酸菌飲料界的霸主，但它卻從未停止推新的腳步。
為了順應健康、腸道健康、植物基等新食品趨勢，可爾必思分別推出了零卡路里可爾必思、主打調節腸道菌群的“L-92乳酸菌可爾必思”、豆奶版可爾必思等升級版產品。
從零糖到植物基，可爾必思抓住每一個消費浪潮，不停地對原先的產品進行改造和優化。
可爾必思明白產品只有不斷創新，才可以不被潛在的競爭者擊倒、不被市場淘汰。
（2）維護品類價值、承擔教育推廣責任
品類在，則品牌在；品類亡，則皆亡。
對于領導品牌而言，品類價值直接決定品牌價值。因而作為該品類的領導品牌，當領導者面臨品類出現萎縮時，應該將重心轉移到維護品類價值上來，承擔起教育和推廣品類的責任。[7]
原先的方便面巨頭康師傅在方便面領域占絕對的主導地位，2016年其銷量市占率高達到43%，第二品牌統一僅占據20%。
隨著消費者對健康的關注日益增強，方便面高油高鹽的料包及油炸面餅工藝，使得消費者對方便面建立了不健康的認知，直接導致品類需求降低。
直至2014年康師傅意識到品類的問題，才逐漸加大資源對品類進行維護。
在營銷上，康師傅通過贊助CUBA和全國馬拉松，并在國家排球隊隊長朱婷的“安心陪伴計劃”中提供康師傅專業營養師為其提供健康飲食及均衡營養，增加方便面與體育運動的關聯性，持續進行方便面健康營養的科普。[8]
在產品上，康師傅推出中國冰雪定制版康師傅速達面館，將產品健康升級。區別于普通的方便面，康師傅在速達面館的湯面配料和面餅上做了升級，以7-8塊進口牛上腦和大朵蔬菜的蔬菜包替代原先的小肉粒，采用微蒸工藝與熱風干燥結合的方式升級了面餅。康師傅希望可以顛覆用戶對于方便面品類的固有認知，帶給消費者更高品質的體驗。[17]
2、身居次位進攻戰
對于品類中身居次位的企業來說，領導者的強勢地位是需要被重點考量的因素。
處于第二位和第三位的公司應該做的是把精力放在研究市場領導者上。要想打贏品牌即品類這場心智戰，企業應該考慮怎樣使領導者的市場份額減少，挪開其領導者的位置，再取而代之。
打贏這場戰爭的方式是主動發起進攻，從對手無法改變的優勢中尋找機會。
20世紀30年代，可口可樂是軟飲料行業沒有爭議的老大，后來者百事為了在可樂市場分一杯羹，針對可口可樂無法替代的優勢 —— “老字號”可樂，定位自己的品類為“新一代的選擇”。[7]
3、中小型企業側翼戰
中小企業應該避開大型企業的主要競爭地帶，開辟大品類下的細分品類。通過將市場上已有的產品加入創新元素，成為該品類的領導者。[7]
網紅蛋黃酥品牌軒媽是品類側翼戰中的“優等生”。
2015年廣西軒媽食品有限公司正式成立，從許多食品大牌都在做的烘焙產品系列中分化出小品類 —— 蛋黃酥品類，并將其作為公司的主戰場。
軒媽蛋黃酥的創始人韋福獻原先是做榴蓮餅出家的，將蛋黃酥搬上產業化生產的契機來源于一次在臺灣與當地蛋黃酥的偶遇，通過將蛋黃酥碾碎、調和、再揉成蛋黃，并以黃油代替豬油，加入雪媚娘的方式，軒媽蛋黃酥得以誕生。
軒媽蛋黃酥一經上市便憑借其軟儒的口感受到了消費者的好評。伴隨著蛋黃酥的愈加火爆，消費者心中關于蛋黃酥的印象發生了改變，蛋黃酥從一個休閑點心變成了一個新型食品細分品類。
現如今，軒媽蛋黃酥已成功在蛋黃酥品類打出一片天。2020年4月29日，軒媽蛋黃酥發布戰報。據天貓平臺數據排名顯示，軒媽蛋黃酥旗艦店以總銷量160000+、總銷售額6240000+的好成績遠超同類品牌，榮登天貓零食榜單TOP2，支付金額行業排名第一。[9]
三、產品，品牌的根本
產品是決定消費者最終是否付費的關鍵。在價格越來越透明、營銷手段越來越多樣的今天，好的產品才能吸引和留住消費者。
1、用品質打下立足的基石
產品品質是產品立足的基石。
沒有過硬的產品質量、優異的產品品質，再好的產品也難受“寵愛”，就算有，也不長久。
從數百家辣條企業中脫穎而出，變身成為繼老干媽之后的中國“奢侈食品”，衛龍的成功與其斷臂求生，洗脫“垃圾食品”的標簽的打法有著莫大的關系。
2005年辣條行業曾遭遇重大危機，中央電視臺對辣條黑作坊的曝光，讓辣條成為國民心目中 的“垃圾食品”。
為脫掉“垃圾食品”帽子，衛龍開始新建產房，將生產車間改造為自動化生產線，嚴格控制食品生產質量，聘請具備專業資質的質檢機構為自己的生產服務，并對生產過程全面升級。
2014年，衛龍還請來專業攝影團隊進入車間拍攝公司的宣傳圖片。“辣條即垃圾食品”的固有印象逐漸淡化，這為之后衛龍躋身成為零食界的“網紅品牌”，辣條界的“杠把子”打下了基礎。
除去通過改造生產線、統一衛生標準來保障產品品質外，還可以憑借開發新技術的方式來優化產品質量。
“椰樹”在椰汁品牌中獨樹一幟，你可能沒去過海南，但你一定看見過著這瓶黑黃相間的“泥石流包裝”飲料。除去它被經常談及的“土味營銷”，椰樹的成功離不開它的招牌產品椰汁。
在“椰樹“出現之前，海南的椰子便已遠近聞名，但世界對天然椰子汁的研制卻一直駐足在“油水分離和蛋白質凝固”的難題前，好喝的椰汁難以被開發。
椰樹集團的前身“海罐廠”組成了專門的研究團隊，通過多次實驗開發了天然椰子汁技術。“椰樹”椰汁成功走出海南，獲得了國內國際專利，成為國宴飲料，風靡全國。[10]
2、用細節讓產品更出挑
細節被稱為設計的靈魂。
有時，一個關乎產品的小小細節就可以拉開與其他競爭品牌的距離。
享有世界第一的杯面美譽的“日清”是死磕細節的專家。
1965年，日清的創始人安藤百福基于"有人因人吃了雞肉拉面中毒”的消息，開創了食品保質期的先河，在后來被規定成為食品衛生法的一部分，并沿用到其他食品上。
2019年，日清邀請設計師Nendo推可以用最佳角度撈面、牢牢鎖住滑面條甚至是拯救叉子不分左右手的限量版叉子。
日清甚至專門成立了“RODUCT X”項目，開發各種解決食品中“懸而未決”問題的產品。
2017年，日清曾聯手科技公司，推出了一款降噪叉子“音彥”，通過將高性能收音麥克風裝在叉上，吃面聲音如果太響便會發出悠揚音樂的方式讓消費者更優雅地吃面。
日清對于細節的死磕所帶來的優質體驗，無疑為其品牌帶來了價值加成，使得即使日清的產品價格高于同類產品，大眾也愿意心甘情愿的買單。[11]
類似的還有在中國堅果界占有一席之位的三只松鼠。
三只松鼠以“主人”的消費體驗為先，在產品上關注多方面細節來優化“主人”的消費體驗。
在包裝上，三只松鼠的物流包裝箱被設計成松鼠的樣子，易于“主人”在眾多快遞中一眼識別；在產品上，“鼠小箱”內置“鼠小器”，便于“主人”打開箱子，配備收納袋，便于“主人”收集果殼 ，提供濕紙巾，用于給“主人”清潔雙手。
雖然今天，“三只松鼠”還未完全占據整個堅果品類，但它近日已砍掉多個SKU、將戰略重心又重新轉移回了堅果戰略，三只松鼠希望在互聯網堅果界有所成就。[12]
3、單品為王，前期的打法
里斯戰略定位咨詢的里斯中國顧問何松松曾提到一個新品類推廣之初的的產品打法 —— 聚焦核心品項。
對于新品類來說，相比產品群戰術，聚焦單一產品是在消費者心智中建立清晰認知的更好方式。在大眾還未對品類有清晰認知時，產品的多樣性很難被人認可。[13]
涼茶界的鼻祖“王老吉”便是如此。
在品類推廣初期，王老吉沒有提供給消費者更多選擇的空間，而是堅持聚焦于單品 —— 紅罐涼茶。
經過長時間的推廣和教育，消費者逐漸認可涼茶品類后，才逐步推出盒瓶裝涼茶來收割不同的市場。
與之類似的還有前文我們提到的那個時常被稱之為“一個小紅瓶，走遍天下”的養樂多。
作為最早定位「發酵乳飲品」的品牌，養樂多一經定位后便專注于此品類，甚至將包裝固化。多年堅持產品不升級，包裝不變化，成功讓消費者認為：養樂多＝發酵乳飲品。
養樂多的策略無疑是成功的。如今，養樂多的小紅瓶已經有很高的大眾認知度，縱然近年，養樂多推出了“1000億活菌”、“400w機能性”等不同性能和包裝的養樂多，但它紅白瓶的形象早已深深刻畫在了人們心間。[14]
四、結語
雖然文中許多成為品類代名詞的品牌大都發展于上個世紀，搶占了時間上的優勢，得以在品牌觀念尚未普及的品類中脫穎而出。但是，這并不意味著21世紀的今天就沒有機會了。
隨著時代的變化，消費者的構成與需求日益呈現多元、多變的趨勢，每一個企業都擁有了通過抓住浪潮成為品類巨頭的可能性。
關注市場趨勢，帶著匠心做產品，結合自身定位打好每一場品類之戰。
誰能成為中國下一個“養樂多”？我們拭目以待。
高同東