華萊士加盟費(fèi)多少錢（一年賣35個(gè)億）

文｜王亞琪編輯｜斯問賣奶茶的蜜雪冰城，用一首“蜜雪冰城甜蜜蜜”橫掃B站，它在縣城開店的“隔壁鄰居”——正新雞排，正和蜜雪冰城一起成為小鎮(zhèn)青年的標(biāo)配。這些看起來再傳統(tǒng)不過的生意，在中國(guó)最不起眼的地方，培育出了驚人的規(guī)模、可觀的利潤(rùn)。另一個(gè)隱形

文｜王亞琪

編輯｜斯問

賣奶茶的蜜雪冰城，用一首“蜜雪冰城甜蜜蜜”橫掃B站，它在縣城開店的“隔壁鄰居”——正新雞排，正和蜜雪冰城一起成為小鎮(zhèn)青年的標(biāo)配。這些看起來再傳統(tǒng)不過的生意，在中國(guó)最不起眼的地方，培育出了驚人的規(guī)模、可觀的利潤(rùn)。

另一個(gè)隱形巨頭華萊士，不聲不響開出1.8萬家店，不管是在十八線小城的街道上，還是一線城市的外賣平臺(tái)上，我們總能在不經(jīng)意間發(fā)現(xiàn)這家本土“洋品牌”。

作為鄉(xiāng)村“肯德基”，價(jià)格殺手，快餐界的拼多多，你可以說它沒那么好吃，但無法否認(rèn)它生意不好，更無法否認(rèn)，它靠數(shù)量和下沉市場(chǎng)取勝，在麥當(dāng)勞肯德基進(jìn)軍中國(guó)后，殺出了一條血路。

年輕人對(duì)它是又愛又恨：在黑貓投訴平臺(tái)，有關(guān)華萊士的投訴量已經(jīng)有550條。low、“吃完拉肚子”、它很早就被冠上“噴射戰(zhàn)士”的不雅綽號(hào)。

淘特、拼多多等互聯(lián)網(wǎng)公司用更性感的模式，將便宜好貨直連消費(fèi)者時(shí)，華萊士依然想用便宜+好吃的公式攻城拔寨。但在“吃”這個(gè)領(lǐng)域，消費(fèi)者的顧慮顯然更多。

“做漢堡不戴口罩、手套”、“雞塊掉地上撿起來放回去”、“抽油煙機(jī)清洗劑掉入油鍋”……最近，在一則暗訪視頻中，華萊士食品安全問題又一次引發(fā)大眾爭(zhēng)議。7月17日下午，華萊士登上微博熱搜第一。當(dāng)晚，華萊士緊急作出回應(yīng)，涉事餐廳北京霍營(yíng)店已停業(yè)整頓，派駐稽查小組對(duì)該餐廳進(jìn)行整改檢查，同時(shí)對(duì)大眾道歉。

本文試圖回答三個(gè)問題：

1、華萊士為什么能開出上萬家門店，成為“下沉之王”？

2、為什么屢屢被曝出食品安全問題？

3、價(jià)格只有肯德基一半，能賺錢嗎？

比肯德基更懂下沉市場(chǎng)

打開外賣平臺(tái)，一份包含香辣雞排堡+雞肉卷+中可樂的華萊士套餐，價(jià)格是18.8元，約等于麥當(dāng)勞、肯德基一個(gè)正價(jià)漢堡單品的售價(jià)。有人形容，華萊士是“快餐界的拼多多”，曾推出轟動(dòng)一時(shí)的“特價(jià)123”，即可樂1元、雞腿2元、漢堡3元，價(jià)格太美麗，得到不少學(xué)生黨的支持。

但起初華萊士的定價(jià)并不便宜。2001年，華懷慶和哥哥華懷余湊了8萬元，在福州師范大學(xué)門口賣起了洋快餐，取名“華萊士”。依樣畫瓢照搬了麥當(dāng)勞、肯德基的模式，經(jīng)營(yíng)面積300多平方米，也設(shè)了一個(gè)大大的兒童樂園。

漢堡8元起，可樂要賣4元，但很快華懷慶發(fā)現(xiàn)，新品牌完全賣不動(dòng)。“單價(jià)很高，銷量卻很少，日均營(yíng)業(yè)額只有2000元左右。”

要想活下去，最簡(jiǎn)單粗暴的就是調(diào)低價(jià)格，同時(shí)縮小店面，避開肯德基、麥當(dāng)勞駐扎的一二線城市，攻入三四線市場(chǎng)，迅速搶占下沉市場(chǎng)的空白。幾年后，華萊士又殺回一二線城市，只不過在選擇區(qū)塊上，避開核心商圈，選擇市郊、大學(xué)城、城中村，這樣的選址，更容易收獲“追求低價(jià)”的目標(biāo)用戶，以獲得更高坪效。

最瘋狂的時(shí)候，華萊士以每天新開3家門店的速度擴(kuò)張，如今超過18000家的門店主要分布在三、四線城市，占比達(dá)到43.7%。2016年，華萊士以“華士食品”之名在新三板掛牌，成為下沉市場(chǎng)的隱形巨頭。

華萊士門店破萬，走的不是放開加盟，而是通過“員工合伙”。總部員工、門店員工、有店鋪資源者、有業(yè)務(wù)往來者，只有這四種人可以成為合伙人，所以想要加盟華萊士，要先加入華萊士。

選址確定后，公司與個(gè)人各出50%資金，股份分配上，個(gè)人不超過40%，除了公司與個(gè)人持有的股份，剩余股份還會(huì)分配給店員。

每個(gè)人都持有股份，每個(gè)人都有決定權(quán)，大大激勵(lì)了員工的主動(dòng)性、穩(wěn)定性，多個(gè)股東也能分散風(fēng)險(xiǎn)，增加抗擊打能力，但快速擴(kuò)張模式也讓管理和質(zhì)控變得困難，合伙人自己就是老板，總部的控制力有限。

誰也不想一條老路走到底，華萊士十年內(nèi)更新了三代logo，試圖通過“品牌升級(jí)”改變自己的形象。有意思的是，仿照起家的華萊士在自己官網(wǎng)里，最醒目的公告是一份假冒門店清單，記錄著截至2019年8月21日官方發(fā)現(xiàn)的所有假冒餐廳，多達(dá)51家。

但目前來看，要把好質(zhì)量關(guān)，管理好數(shù)量龐大的門店，對(duì)早期借外力擴(kuò)張的下沉品牌們來說依然是個(gè)難題。“二十年萬店”的華萊士，到了要改變的時(shí)候了。

興于低價(jià)

對(duì)于華萊士而言，低價(jià)就是第一生產(chǎn)力。凡是華萊士所到之處，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手往往會(huì)被價(jià)格戰(zhàn)直接熬死。肯德基用雞腿肉，華萊士就用雞胸肉，肯德基用亨氏，華萊士就用味好美。總之要嚴(yán)防死守，盡一切可能壓低成本。

這么便宜能賺錢嗎？

華萊士在財(cái)報(bào)中給自己的定位更像是個(gè)批發(fā)公司，對(duì)業(yè)務(wù)模式的描述是“從供應(yīng)商處采購商品再銷售給門店”。財(cái)報(bào)數(shù)據(jù)顯示，華萊士的收入來源有兩個(gè)，一是產(chǎn)品收入，主要是為西式快餐終端提供其所需的原輔材料、包裝物及設(shè)備的銷售，做的是B端生意，旗下18000多家合伙門店都是它的客戶；二是咨詢服務(wù)收入，主要是提供裝修方案、運(yùn)營(yíng)解決方案以及開店輔導(dǎo)，華萊士每開一家店都會(huì)收取1萬元咨詢費(fèi)。

產(chǎn)品收入是華萊士的主要營(yíng)收方式，占比達(dá)到99%。2016-2020年，華萊士母公司華士食品營(yíng)收從11.08億元一路漲到34.94億元，5年來凈利潤(rùn)從2154.04萬元提升到9209.47萬元。

對(duì)于華萊士來說，1.8萬家門店是零售端，布局線上外賣渠道進(jìn)一步拓展了生意的邊界。《中國(guó)餐飲報(bào)告2018》顯示，華萊士的全平臺(tái)總訂單量排名位居第一，麥當(dāng)勞、肯德基、德克士、正新雞排分別排名二三四五名，華萊士成功擠下麥當(dāng)勞肯德基，拿下行業(yè)第一。

線上渠道的布局讓運(yùn)營(yíng)變得更輕量級(jí)。以前，華萊士想要增加營(yíng)收，就要不停地?cái)U(kuò)張，通過合伙門店的增加，來售賣產(chǎn)品。現(xiàn)在通過線上店的布局，你不用來門店就能下單，在電商平臺(tái)上售賣實(shí)體商品電子兌換券，也為品牌積累了寶貴的會(huì)員數(shù)據(jù)資產(chǎn)。

困于低價(jià)

但華萊士一直堅(jiān)持的低價(jià)策略，讓它的毛利率遠(yuǎn)低于行業(yè)平均水平的20%。去年它的毛利率僅為4.7%，同比還下降了2.06%。其中，從成本來看，營(yíng)業(yè)成本占大頭，占到90%以上，但財(cái)報(bào)并未詳細(xì)透露原料、倉儲(chǔ)、物流等拆分后的數(shù)據(jù)。

不過，我們依然可以從市場(chǎng)的均價(jià)來窺探華萊士的成本結(jié)構(gòu)。「電商在線」發(fā)現(xiàn)，很多餐飲品牌使用的都是一種外來引進(jìn)的白羽肉雞。中國(guó)白羽肉雞聯(lián)盟總裁李景輝此前曾計(jì)算過白羽肉雞的成本。肉雞階段，雞苗（2.5元/只計(jì)算）、飼料、藥物、人員、水電、折舊等考慮在內(nèi)，上市時(shí)成本為7.5元/公斤。加上屠宰深加工環(huán)節(jié)以及公司的管理成本（約2-5%），養(yǎng)殖方的成本在8.75元/公斤左右。

一只2.5公斤的白羽肉雞，全凈膛（去頭去脖去爪去內(nèi)臟）后是1.75公斤，成本大約是15.3元/只。華萊士的一只蜜汁手扒雞價(jià)格是26.8元，再加上采購量大，進(jìn)一步壓縮成本，利潤(rùn)并沒有大眾想象的稀薄。

從財(cái)報(bào)可以看出，華萊士的銷售成本只有0.54%，幾乎沒什么推廣費(fèi)用，管理成本也很低，只有0.43%——有內(nèi)部員工爆料，華萊士基本都是一人多用，收銀的員工也負(fù)責(zé)打包等，研發(fā)費(fèi)用干脆沒有。換句話說，華萊士出現(xiàn)食品安全問題，并不是低價(jià)和原材料的鍋。

公司組織架構(gòu)上的不合理或許也是華萊士食品安全問題頻發(fā)的原因之一。有媒體曝出，華萊士在職員工438人，其中行政管理人員61人、銷售人員334人、財(cái)務(wù)人員43人，并無與食品安全相關(guān)的員工披露。而截至2020年6月底，百勝中國(guó)食品安全及質(zhì)量保證部門員工人數(shù)為304人。

盡管華萊士賺的是合伙人們的錢，但品牌口碑一旦倒下，一損俱損，也會(huì)直接影響它的客源。

當(dāng)炸雞和漢堡開始下沉

在餐飲界，品牌方們都想占領(lǐng)更多的市場(chǎng)份額，下沉品牌們想要上行，而曾盤踞一二線城市的頭部品牌們則謀求下沉，雙方必然會(huì)有一個(gè)交匯點(diǎn)，來一場(chǎng)正面PK。

去年，肯德基母公司百勝中國(guó)在港股二次上市，IPO最高募資約200億港元，并表示預(yù)計(jì)45%的資金用來開店，目標(biāo)是將中國(guó)的1萬家門店擴(kuò)充至2萬家。肯德基小鎮(zhèn)店首店已經(jīng)落戶河南封丘縣，這種小鎮(zhèn)店面積更小、成本更低。同一時(shí)期，麥當(dāng)勞中國(guó)首席執(zhí)行官張家茵也表示，2020年新開門店中超過50%的店都是在三線等低線城市，希望可以加快下沉的速度和布局。

「電商在線」查閱華萊士近兩年的動(dòng)態(tài)，總結(jié)出品牌方目前主要的兩個(gè)策略：一是開拓線上渠道，結(jié)合美團(tuán)、天貓、餓了么等平臺(tái)的優(yōu)勢(shì)拓展生意的邊界，有數(shù)據(jù)顯示，在華萊士開出的1.8萬家門店中，有1.7萬家都開通了外賣；二是打造自己的供應(yīng)鏈優(yōu)勢(shì)，即使未來華萊士自有門店的流量不足以撐起營(yíng)收，也可以轉(zhuǎn)型成為徹底的供應(yīng)鏈公司。

這也是國(guó)內(nèi)餐飲品牌方在發(fā)展階段都會(huì)面臨的選擇。以老鄉(xiāng)雞和鄉(xiāng)村基為例，鄉(xiāng)村基是通過積累供應(yīng)商，統(tǒng)一管理供應(yīng)商采購來選材，老鄉(xiāng)雞則以“分支機(jī)構(gòu)”的方式在其他區(qū)域建立養(yǎng)殖基地。此前，華萊士更像是鄉(xiāng)村基的模式，但現(xiàn)在它也開始做自己的工廠。

華萊士天貓旗艦店

去年華萊士在河南規(guī)劃建設(shè)了一個(gè)生產(chǎn)基地。該基地涉及糕點(diǎn)（烘烤類糕點(diǎn)）、調(diào)味料等相關(guān)食品行業(yè)的生產(chǎn)、加工、銷售，及速凍食品的生產(chǎn)、配送，主要供應(yīng)河南及山西地區(qū)的華萊士門店。公開資料還顯示，生產(chǎn)基地引進(jìn)了美國(guó)整套面包/面餅加工設(shè)備生產(chǎn)線，實(shí)現(xiàn)全程自動(dòng)化生產(chǎn)，也是華萊士目前產(chǎn)能最大的生產(chǎn)線，1小時(shí)生產(chǎn)36000個(gè)面包胚。

當(dāng)頭部玩家們開始把目光投向下沉市場(chǎng)，曾經(jīng)的“下沉之王”們都開始有了危機(jī)感，做起了兩手準(zhǔn)備。但對(duì)于一個(gè)餐飲品牌來說，眼下更重要的問題，還是守住食品安全的底線，重新打造起消費(fèi)者對(duì)品牌的信心。