科技改變生活 · 科技引領未來
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編輯導語：我們很少聽到中國的消費品牌能做到國外去，原因何在？我們差在哪里呢？本文從DTC用戶需求洞察，供給側需求側的數字化程度，渠道的效率這三方面進行探究，一起來看看吧~這篇文章開始于一個問題：“中國制造的商品銷往全球，但是為什么這么久以來
編輯導語：我們很少聽到中國的消費品牌能做到國外去，原因何在？我們差在哪里呢？本文從DTC用戶需求洞察，供給側需求側的數字化程度，渠道的效率這三方面進行探究，一起來看看吧~
這篇文章開始于一個問題：
“中國制造的商品銷往全球，但是為什么這么久以來我們只在少數行業開始出現了國際品牌？過去兩年很火的新消費又是怎么回事？”
有這個問題是因為，之前由于工作需求，研究分析了很多國際 DTC 品牌客戶，他們依靠出色的品牌建設、柔性供應鏈，獲得了品牌消費者的認同和高溢價，躺著把錢掙了。
中國品牌代表有做木質家居的 MADE(工廠在浙江)，母嬰童裝的 PatPat，以及風靡美國的 Shein。它們做對了什么？
而我從小混跡打工的很多南方工廠，如果我們看一下它們的數據，會發現它們辛辛苦苦一年卻只有微薄不到十個點的利潤。為什么？
一邊是新品牌、一邊是傳統工廠，帶著這個問題，我主要在研究兩個方向：
一、新消費 – 用戶心智
分眾的江南春老師有個觀點我很同意：什么是消費品牌，「用戶心智」和「渠道心智」。
什么是用戶心智，是用品類爆款搶占消費者的心智。
比如，0糖0脂0卡氣泡水，你會想到什么，是元氣森林氣泡水；
再比如，無痕無標簽無鋼圈女士內衣，是蕉內的內衣基本款；
再比如，代餐營養蛋白棒，是 fift8；魔鏡健身鏡，是 Fiture。
品類爆款搶占消費者心智只是方法，再往深想一步，什么關鍵因素導致這幾年新消費的爆發？
是社會消費理念的變化啊。
0糖0脂0卡、蛋白代餐，是低糖健康飲食、關注優質蛋白攝入的飲食理念，我們可以關注一下好吃但高糖的垃圾食品在超市貨架上的出現的頻次來做對比；
魔鏡健身鏡是健康陽光生活的理念，這種理念尤其在健身戶外圈子里流行，圈子文化所代表的理念的認同，這個點出發的延伸思考是最近很火的飛盤運動、露營（當然也有疫情封控催發的因素在）
舒適極簡基本款、無鋼圈、無尺碼女士內衣則代表的是悅己、關注自身感受而不是取悅男性的生活理念，讓自己快樂這件事比以往任何時候都重要。
為什么是現在發生了這些理念的變化呢？
我的思考是中國正經歷消費時代的轉化，進入「個性化、品質化」消費時代。日本經歷這一時代的時候發生的明顯變化是：
把目光轉到歐美的 DTC 品牌，明顯看到的趨勢是「環保主義」、「圈子文化，比如健身圈、戶外圈」
消費時代的更多內容先按下不表(感興趣看文末資料5)，這里想表達的消費品規劃路徑是：
消費理念的變化–>具體消費者群體的需求 –> 轉化為產品 –>產品的品牌建設(定位/用戶教育/營銷)
二、新消費 – 渠道心智
那什么是渠道心智呢？
有一個說法是，元氣森林最大的資產在那“一百萬個冰柜”，把元氣森林氣泡水鋪到每一個超市貨柜、公司里的零食柜和學校里的小賣部，讓氣泡水和可口可樂、娃哈哈營養快線、農夫山泉放在冰柜的同一排，是需要強大的渠道資源支持的。
1. 食品
德勤最近的食品趨勢報告顯示，在我國，食品行業目前最主流的渠道是“品牌 –>經銷商 –> 終端門店 –> 消費者”，只有依靠強大的渠道能力，品牌才能把產品鋪到中國最末端的城市、鄉村去，而不僅僅是在一線城市流通。
渠道心智是品牌更高階，也是挑戰更大的競爭力。
一個簡單判斷品牌是否建立渠道心智的辦法，有很多在一線精英圈里很有名的品牌，到了街上拉幾個人問一下，可能真沒幾個消費者知道。
很多新消費品牌還沒來得及建立自己的渠道，疫情封控一來也就死掉了。
說起渠道的話題，其他行業商品是否也這樣流通的呢？
最近因為關注蕉內、內外、奶糖派等女士內衣消費品牌，密集訪談了女士內衣產業鏈的從業者，也同時把女裝的渠道也做了市場調研。
2. 女式內衣
內衣產業線下渠道基本與食品行業一致：“品牌/工廠 –> 各省代/經銷商 –> 分銷商/門店 –> 消費者”
比如，在內衣之都汕頭陳店鎮周邊，這里聚集著內衣加工廠以及一些傳統國貨巨頭品牌(如曼妮芬)。無論白牌還是品牌工廠，生產的內衣成品發往比如四川的省代理，再鋪往四川當地的門店，消費者在門店體驗后購買。
3. 女裝
女裝行業 CR5 市占一直不高，原因是女裝款式變化非常快，SKU 非常多，行業內存在大量白牌產品，批發市場就成了女裝款式的集散地。
因此線下渠道為：“布料市場 –>設計工作室/品牌–> 工廠 –> 女裝批發市場 –> 門店 –> 消費者”
在十三行調研女裝行業時，當地最大的一級批發市場–新中國大廈的批發檔老板告訴我，檔口只是做樣品陳列，倉庫大多在市場附近的城中村里。
他們的客戶有來自其他省市二級批發市場的批發商、也有各地服裝門店店主和電商店主甚至海外電商平臺。
比如深圳南油高端女裝市場，有部分款式就來自十三行；
Shein 2014 年之前，就從十三行拿圖片放到網站上，有了訂單才拿貨發往海外，今天我們在十三行紅遍天大廈還能看到“美國街”，“韓國街”等各國風格服裝。
以前新中國市場凌晨 6 點就開始熱鬧起來，很多客戶從各地來新中國各檔口挑最新款式，憑著自己的經驗拿款訂貨，通過德邦甚至是大件干線物流運輸到他們自己的門店倉庫。
但現在有很多長期合作的客戶都不來現場了，加了微信后看朋友圈拿款。溝通方式線上化也帶來了渠道流通方式的變化。
一旦某些款式拿款情況好(訂單多有需求)，批發檔主才讓工廠大量生產然后交付。只有市場公認“爆款”，店主才會一開始就大量生產(當然也存在同行抄襲、“仿款”的情況)。
那店里的女裝款式來自于哪呢？
新中國里做得規模比較大的批發商擁有自己的女裝設計工作室，還有大部分檔主的貨來自于這些頭部批發商或自有代工廠。
除十三行紅遍天大廈有少數設計工作室外，大部分設計工作室設在中大布料批發城附近，那里有幾乎最全最新的布料/面料/輔料，是包括 Shein, PatPat 在內的很多大企業的布料供應地，那邊也孵化了「輔料易」這樣的 SaaS 產品。
總的來說，目前商品線下流通渠道環節眾多、分散且數字化程度較低，數字化程度低不僅體現在參與者單環節上，還體現在參與者與上下游的連通上。
并且，批發從業者多為夫妻/家庭檔，教育水平各異，對商機敏銳，但真正洞察消費者需求并影響生產的較少。
消費者對商品的生產/流通參與度都很低，消費者越來越差異化的需求和生產之間存在極大錯配，久而久之，在部分行業的批發渠道中流通的商品給大家的觀感越來越低質。
三、DTC-用戶洞察
過去這兩年海外流行的 DTC 有什么新變化可以參考嗎？
DTC(Direct To Consumer) 很多人理解為商家直達消費者，好像消費者可以被隨時免費觸達，只要加大對消費者的觸達，產品就能大賣(至少國內私域 1.0, 2.0 時代是這樣理解的)，這其實還是流量思維。
我的觀點是相反的，DTC 其實是消費者需求反過來影響品牌產品設計、生產過程的模式，是商家直接了解并不斷服務好消費者的模式，也是商家終于有機會把控自己生意的主動權(相對公域電商平臺而言)。
通過好產品、被認可的理念、好服務帶來客戶忠誠，帶來長期復購，而復購另一個角度來看，是降低了獲客成本。
那如何做消費者需求洞察呢？–> 需求側數字化
數據驅動能發揮巨大的作用，數據行業最常見的落地應該是 CDP(Consumer Data Platform)，也有團隊開始做 CEP(Consumer Engagement Platform)。海外看到的場景是，不少 DTC 團隊基于 Mixpanel, Crisp 等 OLAP、客服 SaaS 來低成本落地 CDP 系統。
針對 CDP 舉個例子，可以將海量用戶點擊行為、購物偏好、活動偏好、渠道來源、用戶身份等各種信息進行分類、打標簽(簡單例子可以看資料 7)。
DTC 店鋪針對每個標簽的人群做不同的運營活動，客服在與消費者溝通時，可以記下消費者的需求，以便推薦更精準商品等等。
將千億級別雜亂數據整理為 B 端客戶容易理解的 CDP 系統，通過數據理解用戶是我過去投入最多精力解決的工作內容。
在一次內部分享會中，PatPatCTO 分享，它們不止做了需求數字化，還將供給側也數字化了，比如商品設計、面料、款式等，都可以通過對海量消費者數據分析出來；
Shein 同樣把服裝元素拆到極致，設計師團隊通過分析領口、袖口、下擺、顏色等元素，根據消費者偏好設計新款式。
Shein的數據驅動產品策略
相比前文中提到滯后的計劃生產方式，DTC 通過將需求側、供給側數字化，影響商品的設計/生產/流通，再將匹配的商品推薦給有需求的消費者，生產供給側和需求側的脫節和不匹配問題就有了答案。
四、將供給–>渠道–>消費者需求數字化？
回到本文最開始的那個問題，阻礙中國品牌做大做強有這么幾個重要原因：
存不存在這樣一種可能，將中國供應鏈的供給、渠道、需求都數字化并且打通，每個環節的從業者以 DTC 服務好消費者的理念服務好自己的上下游，根據對上下游的需求的理解消除自己這一環節的不匹配，以實現產業鏈整體的效率提升。
舉個例子，陳店鎮的內衣廠長告訴我，他們工廠最大的需求在于：提高每個內衣款式的布料開發利用率。
怎么理解呢？內衣工廠針對每個款式都需要經過開模、制定生產計劃、采購款式所需原料、排班生產等環節。開模有很大的成本，因此許多工廠往往都是幾萬件起訂、批量生產來降低成本，這就是生產的計劃性。
但是如果沒法保證需求的確定性，生產計劃就有很大的風險。
比如，某批內衣吭哧吭哧干一個月，生產了 1 萬件，最后因為換季等原因，只賣出去 5000件。
廠長們寧愿手上有消費者訂單 2000 件然后安排生產，以銷定產的模式而不是前者，盡管前者賣出更多(這里想表達生產的不同方式，而不是 C2M 定制化模式)。
前者的問題不止在于剩余的 5000 件砸手里，還在于某些款式所用的布料只有這個款式可以用，實際上原料也有了庫存積壓，將心比心，原料供應商也需要現金啊。
所有的積壓其實都占用了企業的自由現金流，而自由現金流是這些小企業的生命線，要比賬面盈利重要得多(現金流斷了，即使賬面盈利，企業也得倒閉)
廠長告訴我，很多工廠現在還不知道某個款式到底要用多少布料、實際用了多少布料，生產過程中，布料采購都是廠長拍腦袋決定的。
沒有需求的確定性，就沒法提高那些賣不出的內衣成品的布料利用率；
沒有對工廠內生產計劃的數字化，比如先做哪一道工序再做哪一道工序，就沒法知道每個款式的布料利用率。
后來我一想，這個指標就是三張表里的存貨周轉率啊，每個指標背后其實是工廠真實環節的成本。
那新模式下，工廠這種需求確定性來自于哪呢？
劉同學是四川的內衣經銷商，也是陳店鎮許多廠長的下游客戶，他的家族在四川有近百家針對二三線消費者的內衣零售店。
我們曾溝通過一個問題，說 ：”看到這么多內衣創業的新消費品牌，針對這樣在二三線城市的業態，有什么辦法可以讓這些傳統零售店業績重新快速增長起來呢？”
我們討論過電商平臺給門店帶來的沖擊，最后結論是內衣這樣在線下體驗更好的品類，電商平臺帶來的沖擊其實有限，產品跟不上消費者需求變化才是最大的問題。
我當時給出了相對悲觀的判斷(不一定對)，產品力是品牌/門店的生命，如果沒法及時根據消費者需求改變工廠滯后的計劃生產模式，即使學屈臣氏進行門店數字化、O+O 預約到店帶來門店新流量，業績可能可以小幅增長，但不會達到預期快速增長的目標。
但假如經銷商和門店能將這種需求轉化為工廠可預見的生產計劃，比如洞察消費者對內衣有無鋼圈、蕾絲花邊、無尺碼、無痕標簽等元素的偏好，再進行模型設計，通過 AI 生成消費者身材尺寸 3D 效果模型，并上線到門店線上店鋪中供消費者選擇。
圖片來源：DT 財經，女士內衣為什么越來越貴？
消費者自行在門店 online 店鋪預約到店 offline 體驗，經銷商通過小單快返的方式給到工廠生產。
這樣的確定性對門店，經銷商和工廠是三贏的。
但這種數字化，對國內眾多小工廠廠長、個體批發商來說，容易落地嗎？
難，相當難，不僅是涉及的軟硬件技術難，更難的是老板對數字化轉型的認知和執行。
Shein 為了打造極致的供應鏈，創始人從南京跑到廣州番禺干了三年，才把”小單快返+柔性供應鏈”的全流程透明供應鏈系統和上游 100 多家面輔料供應商，下游 300 多家成衣供應商全部打通。
于是才有了 Shein 極致的供應鏈能力，每天上新 5k – 8k 個新款，從打樣、生產到出貨周期在 7 天左右(Zara 是 14 天)。其中，供應商在供應鏈系統上接單到生產成衣，只需要 5 天。
Shein 通過極致上新款，小批量生產(款式最小生產量 100 件)，通過數據反饋對爆款加大生產，規模化就能帶來成本降低。押注爆款、數據驅動這樣的方式看來，Shein 的產品不是設計出來的，是測試出來的。
Shein Test andReorder Strategy
華為在《華為數字化轉型方法論白皮書》里提到，數字化轉型是一把手的事情，因為企業的數字化轉型，本質上是對業務進行轉型，是要改變企業內部原有的組織架構和信息流，讓企業決策基于數據驅動，提高企業的業務競爭力。
如果不是一把手自上而下的推動，如何能夠讓傳統企業內各部門山頭放棄業績指標，把時間精力投入到短期見不到成效的數字化轉型呢？
傳統企業要走到這一步，需要經過如下幾個步驟：
知易行難，靠傳統企業老板來實現落地，理念、工具、人才每個環節都是巨大的挑戰。好在，有越來越多的企業正在盡全力幫助傳統企業數字化轉型、幫助提升商品從生產到流通的效率。相信，未來”中國制造”能真的”中國智造”。
資料：
華為數字化轉型方法論白皮書：http://www.ctiforum.com/uploadfile/2019/0322/20190322105731237.pdf
SheinInvestorPresentationJuly 2020
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作者：kcc；公眾號：kccnotes
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張楠