科技改變生活 · 科技引領未來
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編輯每當出現一個新的咖啡品牌，大家都會拿它和星巴克做對比。星巴克作為知名咖啡品牌，在會員體系的經營上頗有成效，創造了占比36%營收的亮眼成績。本文作者拆解了星巴克會員體系，與你分享。星巴克，一個充滿爭議的品牌。在產品層面，褒貶不一。但有意思
編輯每當出現一個新的咖啡品牌，大家都會拿它和星巴克做對比。星巴克作為知名咖啡品牌，在會員體系的經營上頗有成效，創造了占比36%營收的亮眼成績。本文作者拆解了星巴克會員體系，與你分享。
星巴克，一個充滿爭議的品牌。
在產品層面，褒貶不一。但有意思的是，每逢咖啡這個賽道出現一位新選手，星巴克又永遠都是被拿來對標的。
在經營層面，毫無疑問的業界翹楚。在品牌的基礎上，星巴克或許借助了它的優勢條件，但不得不承認，在會員營銷上，星巴克讓我們看到了不一樣的效果。
雖然星巴克不是會員體系搭建的鼻祖，在會員營銷上也沒有眼花繚亂的玩法，但就像它所有的經營策略一樣，單憑“極簡化操作”思維與“步步為營”的耐心就使得會員創造了占比36%營收的亮眼成績。
01 會員開端 | 從星享卡開始的會員體系
對于大部分餐飲品牌而言，“促進消費+增強用戶忠誠度”是所有形式的會員制度的共同目標，而一般情況下會員關系則需通過儲值或積分兩種形式來維系。
第一種，儲值的形式簡單粗暴，要求會員在會員卡內存儲一定標準的現金，消費者就可以在消費過程中享受折扣，這種會員形式因為需要“預付款”使得顧客在一段時間內優先選擇該品牌進行消費，從而實現了提升用戶忠誠度的目標。但缺點是“預付款”數量的尺度難以把握，費用過高會使大多數顧客望而卻步，費用太低又對消費者的消費意志沒有太多的制約作用。
第二種“積分制度”通過記錄會員的消費頻次或金額，讓累積到指定數量的顧客享受優惠，比如兌換禮品、打折甚至免單，從而在一定程度上起到了促進顧客消費的作用。但是這種會員體系需要設置合理的“積分福利”，如果顧客對福利的價值感知過低或獲取的成本過高，會使他們從一開始就喪失興趣。
而以上所有這些會員激勵措施能否真正實現，80%的決定因素在于對顧客的首次消費利用是否得當。進一步說，就是在顧客第一次消費的時候就得做好兩件事：
星巴克星享卡體系通過一種微妙的心理激勵實現了以上兩個目標。
在2018年前，星巴克的顧客需要花錢辦卡，從而獲得一些權益。
辦理星享卡需要支付88元，卡片附帶三項權益：三次飲品買一贈一的機會，一張早餐邀請券，一張升杯券。需要注意的是，卡片需要激活后才有效，第一次消費時不能享受買一贈一以及以上任何一種權益。
所以，如果顧客只是或碰巧或無耐的選擇了這家“星巴克”，他一定不會參與辦卡這種需要預付款并且還對本次消費沒有任何優惠作用的“圈粉”活動。
因此星享卡的“傲嬌”給很多喜歡盡量降低首次消費的門檻兒以達到圈粉目的的餐飲品牌提了個醒，對于沒有消費潛力的顧客，首次讓利沒有任何意義，反而無端減少了利潤。
但如果剛好來的是咖啡的高頻消費者，這張星享卡則又一定會吸引到他們。首先是星享卡的設計很有逼格，一部分顏控就中標了；第二，讓你直觀的感受到日后的優惠，星巴克平均一杯咖啡在30元左右，獲得三次買贈的機會就可以把88元賺回來，并且還可以享受額外的早餐時段咖啡和一次免費升杯。
同時星巴克的優惠形式也很機智，它采用“少量多次”的方式，并且全都是間接優惠：
首先是顧客預先支付的88元所換回的福利被星巴克拆分成五次實現，每次獲得的優惠其實甚是微弱，但放在一起卻帶給顧客一種很多福利的感覺。
然后，福利全部建立在后續消費的基礎上，買一贈一意味著顧客還是需要再消費才能獲得一杯免費咖啡，而且哪有人會一次喝兩杯咖啡呢，顧客一定會帶上朋友一起，這樣就又拉動了一個潛在消費對象。
所以，會員想要兌換福利，唯一的途徑就是“再消費”，不然就會賠的血本無歸，星巴克通過把福利與消費“隱形綁定”的策略實現了刺激消費的目的。
02 激勵成長 | 會員成長體系
會員體系的本質是讓顧客有目標地買買買。要讓顧客從很隨性地買買買，變成有使命感地買買買，關鍵在于會員等級成長的設計。
星巴克的會員有三個等級。
初始等級是銀星級會員：
然后不停的買買買就可以升級為玉星級會員：
再不停的喝喝喝就到金星級會員：
為什么會有那么多顧客愿意聽話的在它那買咖啡，其實這得益于星巴克的會員等級設置的技巧——讓會員覺得升級很簡單！
比如當你把初級會員里的 3 張買一贈一券用完后，在準備購買第 4 杯的時候，店員小哥哥就會跟你說：“如果再買 1 杯，可以升級為玉星卡會員了，您就能免費領到一張咖啡兌換券了。”
從銀星級到玉星級只用 250 元，從玉星級到金星級只要 1250 元。為了降低顧客升級的感知難度，星巴克還推出了“小星星”策略。
小星星是一種積分方式，用星星來替代消費金額，消費金額每滿 50 元會產生一顆星星（類似于虛擬積分）。
在星巴克 App 里，還可以看到你有多少顆星，可視化的升級進度讓你更加頻繁地去星巴克消費。
當你集滿了相應等級的小星星數量時，就意味著你可以解鎖下一等級的特權了。星巴克等級特權，簡約而又充滿套路，總是給你一種超值的感覺。
好的會員特權是在讓顧客覺得超值的同時，商家還能夠“非常快速的”掙到錢。星巴克就是會員特權設計的高手。銀星級特權主要是培養新會員的消費習慣；玉星級特權主要是提升會員的消費總額；金星級特權主要是提升會員的消費次數。
一套成熟的會員成長體系：等級的劃分、升級的門檻、等級對應的權益3者之間的巧妙設計，會員成長的每一步都在星巴克的精密設計之中，在會員成長各個環節中把握會員心理，通過等級權益的設定潛移默化地引導會員不斷消費升級，使得星巴克“坐收漁翁之利”，靜觀會員自我成長。
03 精細運作 | 高價值用戶經營
星巴克的會員體系，首先其實是在做會員篩選。他們要選出那些喜愛星巴克，熱愛星巴克的人，所以他們的銀星會員其實等同于路人（幾乎沒有任何權益），玉星會員其實是普通會員，金星會員才是忠誠會員。
其次，星巴克把會員經營的重點只放在了這些金星會員身上，它只取悅于那批最重要的會員，對于其它會員，它只希望你能盡快的升級上來。
最后，針對金星會員，它建立了忠誠計劃，一方面是在權益設計上完全的傾斜，一方面是讓會員用購買后獲得積分和積星的方式來獲得權益，然后再用其所獲得的權益驅動其更多次的購買，形成正向循環。
星巴克這種側重于對高等級會員的經營，很適合品牌企業學習和借鑒。畢竟企業的資源是有限的，把有限的資源用到最能產生貢獻價值的會員身上才是物有所值。
04 錦上添花 | 積分制
我們知道，會員經營的核心目的，是提高客單和復購。而客單和復購的基礎，是管理好會員的忠誠。所以，積分成為了首選的忠誠度管理工具。
因為積分并不是即時使用的權益，它的獲得和使用，需要與用戶的行為綁定，通過引導和激勵，讓用戶慢慢建立起習慣，也慢慢地建立用戶對品牌的忠誠。
積分的特性也決定了，它是一種需要我們去掙得的權益，這里的隱含假設是：掙得的東西我們才會去珍惜，這種所獲得的結果，讓我們對所獲得物，有一種額外的滿足。
比如，我用9顆星換了一杯免費的中杯咖啡，我就忍不住發了個朋友圈。比如，當我們和小伙伴們一起時，他們都是花錢買的，而我是用積分免費換的，這種竊喜和不動聲色的自我認可，會讓我內心產生一點小愉悅。
同時，積分具有定向性，積分兌換的東西是已經被指定的。這樣對于品牌企業而言，可以有效地管理和控制成本。比如我用1顆星換了一個升杯的權益，從中杯升到了大杯，價格上我優惠了4元，但對星巴克而言，成本可能只有1元。
積分獲得的規則可能會有多種，比如我們經常會做這樣的活動：購買指定新品，可獲雙倍積分。但主要的方式只有一個，即你消費的金額，可按一定比率獲取積分。
而積分的使用，往往是兩種方式：一種是中期兌換，比如每到9顆星，就去兌換一杯免費的咖啡，按每周2-3杯的消費頻次計算，一個月就完成了，這樣相當于每個月都可以免費喝一杯。一種是長期兌換，積累很多星星之后，去兌換星巴克的周邊禮品。
這兩種方式都代表，星巴克的積分不是短期滿足的刺激，它具有長期回饋性，所以積分是一種長期的回饋計劃。積累得越多，能兌換的東西就越有價值，它實際在鼓勵會員的延遲滿足感。
如果說會員體系是樹干，那么積分制就是枝葉，兩者相輔相成，共同培育出一顆茁壯成長的會員常青樹。
05 以變應變 | 會員體系調整
從2018年星巴克會員等級設置的變化我們可以看到：
另一方面在會員等級權益的變化：
2018年，為促使升級，降低升級難度；為節省成本，砍掉日常福利；為快速搭建私域流量，大力推廣自有APP；2020年，為減輕積分通貨膨脹，開放了更多積分兌換商品。
此次星巴克的會員制度調整，為飲品行業提供了“圈粉”的新探索：更高的權益、更明確的積分目標、更清晰的會員“成長路徑”。
一方面，更高的積星權益，讓會員身份的價值感提升，消費的獲得感更強，兌換的驚喜，也能帶來更深的情感鏈接。
星巴克的“深度用戶”中，一部分是忠實“星粉”，他們熱衷于消費積星、購買周邊，對這部分“玩家”來說，此次會員系統升級，無疑是更加提升了忠誠度。還有一部分高頻用戶是商務人群，把星巴克門店當做商務會面、辦公的場所，他們往往會員賬戶里“躺”著大量的積星。當這些星星能帶來“超額驚喜”時，他們會和品牌產生更深的情感連接。
另一方面，兌換為會員衍生出更多消費場景，不止于一杯咖啡。當會員積星可以兌換更多商品時，也會培養出更多的消費習慣。
會員的消費場景，從一杯咖啡衍生到了一種生活方式：咖啡+甜品/餐食/咖啡豆/杯子/器具，可以在門店有更豐富的體驗，也可以在家沖煮一杯咖啡。會員的成長路徑，從積分升級、兌換商品升級，到消費場景拓展，最終與品牌共同成長。
從商業邏輯上說，積分兌換的邏輯，不是買一贈一式的促銷，而是長期的價值回報。而這才是星巴克的“圈粉”法則：不看重一次促銷、一款爆品的“吸粉”能力，而是用長期、持久的兌換系統，源源不斷地為會員提供價值感和獲得感，從而徹底“圈住”粉絲。
06 結語
設計一套有較長生命周期的會員成長體系是所有成熟餐飲企業需要考慮的問題,尤其在同業競爭激烈的情況下。
如何根據企業運營目標制定會員制度、運用等級成長劃分并匹配對應權益激勵會員自成長，借助積分制擴大會員消費邊界變得至關重要。
會員體系在商業生態中是一種動態系統，只有以變應變，適應不斷變化的用戶需求和競爭環境， 滿足自身發展的階段性需求，才能在激烈的市場廝殺中殺出血路，持續創造效益。
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陳俊東