三原色下稀薄的用戶粘性：即時配送領域的"王者"們沒有榮耀

英國經濟學主要開創者亞當·斯密在《國富論》的開篇中用很大的篇幅強調了社會分工的重要性，他認為精密的社會分工有三大好處：

“第一，它有助于手的技巧的完善，提高人的勞動熟練程度和判斷力；第二，它節約了在不同工作環節之間轉換勞動的時間；第三，它增加了發明新工具的可能性。正是由于有了這些好處，人們才得以通過分工合作大幅提升自身的力量，完成僅靠單個人難以完成的事情。”

可以說整個商品經濟都是在進行需求的整體分工，衣食住行需求各異，士農工商各司其職，尤其是步入互聯網時代后，越來越多的行業與服務細分到生活的各個領域，這種精細化、系統化的分工才鑄就了我們今天的便捷生活。

即時配送就是典型的精細化分工的產物，從傳統物流“A城市到B城市”的形式進一步細分演化，實現同城區域之間的即時物流。一時間諸如美團配送、餓了么蜂鳥等外賣平臺分支；順豐同城寄送，韻達云遞配等快遞平臺分支和UU跑腿、閃送、貨拉拉等垂直化同城配送企業，同城配送步入快車道競賽。

即時配送“需求、類型、風險”的三原色

無論是前幾個月才宣布要獨立出來做即時配送的美團，還是之前風頭不錯的閃送和貨拉拉，如今即時配送的玩家眾多，形態發展也各異。不過正如美術中“紅黃藍”三原色可以調配出所有顏色一般，即時配送也有著屬于自己的“三原色”，無論其后續如何組合出怎樣的特殊模式，都離不開根源的這三個屬性。

需求

即時配送區別于傳統物流的一點就是在于其需求的距離性、質量性與實效性，它的需求總的來說十分多樣化，有資料顯示，2018年即時配送市場品類增速中，增速最高的五個分別為“生鮮果蔬、超市便利、蛋糕甜點、鮮花以及外賣”除此之外還有像醫藥類以及生活用品類等等。

但這些大多還是屬于B2C的訂單向活動，除了這些“代買”類型的服務之外，同城即時配送還有著C2C的核心需求。C2C的需求更能體現出分工的屬性，C2C的即時配送雖然屬于同城領域，但還是存在一些距離于質量的要求的。

一方面短途的可替代性較強，決策時可能會存在用戶自己送的替代；一方面很多時候選擇的原因也是需要轉移的物品質量過重，個人不方便，就比如搬家時的同城配送；還有就是配送產品的實效需求，比如手頭中一份文件需要立刻送往它地，自己走不開。

所以總的來說正是這三種需求上的屬性，使得C2C的同城即時配送在用戶需求上需要進行后續的匹配，是同城配送企業發展前期找方向類型的依據。

類型

不管是傳統實體還是互聯網企業，無論是哪種企業在發展過程中都要認清自己的本質消耗，而即使配送就是典型的勞動密集型企業。

盡管技術可以在分配效率上一定程度的去賦能配送服務，但本質上配送的主體還是“人”，需要大量的配送員做勞動力支撐，不僅如此，勞動力密集型特征的互聯網公司更強調服務網絡的規模。

在典型的懶人經濟特征下，外賣也好，網約車也好，騎手或者司機的抽成都是有限的，人口密度較高和人力成本卻異常的低，打造出來一個規模化的有效服務網絡才是其商業價值的體現，而即時配送正是如此，對城市服務網絡往往比較重視。

勞動力密集型產業在過去互聯網高速發展的幾年受到了沖擊，但在移動互聯網時代，尤其是O2O、新零售等理念的先后涌起，以勞動力密集型為主要特征的的互聯網服務形式開始不斷創造價值，選擇入局的企業勢必要在勞動力根源，也就是配送騎手上進行競爭。

風險

即時配送本質上還是物流，它的行業模式中存在著兩個風險，一是產品破損、遺失、誤時的風險，二是配送員出現交通狀況的風險。

每個行業在發展過程中都存在一定程度而企業風險，這個風險是根植在企業基因中的。就好比說TMD中，滴滴是風險最大的那一個，也是近年來三者中出問題最多的一個，原因就在于網約車自身的商業模式中，司機與乘客的單獨接觸是必然的，相應的可能出事的原因也大，這就是一個根植在行業模式中的風險性。

對于這種風險，能做到的只有說盡可能的降低其發生幾率，完全杜絕確實難如摘星，而且有關于交通領域，受傷甚至死亡的風險都是存在的，而我們的道德觀中人命比重極大，一旦出事對一個企業得形象來說都是致命打擊。

也因此在即時配送領域中，需要在后續的運營中去考量這方面的事情，對于時效性較強的即時配送而言，也就不能盲目的以提速來提升用戶體驗，必須去找到一個合適的時間與安全的平衡點。

距離性、質量性與實效性的需求、勞動密集型的產業類型以及行業可能存在的安全風險就構成了的即時配送領域三原色，后續的各種垂直領域，都是其中某一點的具體體現。

三原色下的百花爭艷

依托于需求、類型、風向的三原色，目前的即時配送企業根據側重點的不同，分為以下三種：

一種是以B2C代買為核心業務的企業，像美團閃送、餓了么蜂鳥等，這類的企業雖然也有單獨的其他業務，但受制于美團餓了么等企業的固有印象，細分下來之后用戶還是很容易將它們視為外賣的附屬品，而且即時配送本身也是具有著很濃重的外賣既視感，這種外賣企業下屬的標簽性更甚。

一種是以C2C即時送為核心的企業，像閃送、UU跑腿、順豐專送等，這類的企業著重于在時效性上，通過自建的同城騎手庫與大數據匹配網絡的協同，以最快的配送速度滿足用戶對快速的需求。

還有一種是以大件類的貨運為核心，像貨拉拉、藍犀牛、一號貨車、咕咕速運等，這類企業在速度上雖然稍有欠缺，但他們抓住的是質量性這一點，大多活躍在用戶同城搬家、企業添置辦公物品時，幫助用戶解決大件難以私人運轉上。

除了這三種類型上的分支之外，即時配送以從業者類型劃分也可以分為以下三種。

一種是像傳統物流進行分支化，像順豐專送、圓通“閃電行動”這些；一種是平臺化的配送附屬品，像餓了么蜂鳥與美團閃送，這些產生的前提還是在外賣配送網絡的基礎上；最后就是閃送、UU跑腿、貨拉拉這種垂直的專營服務平臺。

那么這些類型的企業在競爭中誰更具有優勢？

稀薄的用戶粘性下：難以圈地的行業概況

傳統的互聯網商業競爭中，規模性總是排在前列的。我們看過太多的AT領銜，分支競爭的局面，基本上很多藍海市場中，位于頭部的企業競爭中都有著騰訊、阿里等巨頭的身影。

巨頭系企業能夠優先獲得技術與資本的支持，就好比美團閃送與餓了么蜂鳥，這些企業本身在配送商就占據著美團騎手與餓了么騎手的人員優勢，并且在外賣領域深耕多年的大數據與運營經驗都是這些企業在進行即時配送領域時的壁壘，甚至可以說對他們而言這是一種降維競爭。

但是因此就能提前判斷這些企業能夠獲勝了嗎？

答案一定是不能，即時配送并不是沒有跑馬圈地式的燒錢大戰，但是即使經歷過這個階段，淘汰的也只有一少部分微小企業，根據如今的行業格局來說，即時配送領域的玩家依舊不少，市場上一度出現大量同質化的平臺。

造成這種現象的原因就在于即時配送領域毫無規模化的“用戶粘性”這一點上。

用戶粘性在商業活動中的重要性一直都很高，一個空白市場，率先進去的玩家往往具備搶占用戶心智的價值，這一壁壘的建立往往很難被攻克，因此，先輕裝上陣，快速搶占市場，再后續通過優質的產品與服務，加上恰當的價格，讓用戶形成對自己品牌的使用粘性，這一直是互聯網商業加重流量質量的不二法門，但是這一點在即時配送領域缺失效了。

即時配送領域需求中的前提是“同城”，也就是說即時配送是在同一城市的不同區域進行的，這也就使得在發張過程中可能存在明顯的城市化。并且即時配送勞動密集型的發展模式也使得其擴張的前提是有人員支持，而人員的收納以及培養都是需要時間與資金成本的，這也就意味著即時配送的發展有明顯的階段性。

就好比一個城市網約車發展的前提是該城市的拍照，拿到牌照、招募夠一定量的司機才能在一個城市實行，同理即時配送也是如此，這就導致在某某城市可能大家喜歡用閃送，到了另一個城市就更喜歡UU跑腿。

此外本地企業在競爭中也會具有優勢，比如國產乳業規模最大的是伊利與蒙牛，但上海人就更喜歡本地企業光明。

也就是說，即時配送在“三原色”的先天條件下，無法在短時間內構成整體性的用戶粘性，它的粘性僅僅存在于一個個獨立的城市，對于這些從業者而言，沒個城市都是一個新的戰場，在這里失去先機完全可以在別的城市搶回來，在如今沒有一家形成全面化領先的前提下，大家都有機會。

根據波士頓矩陣表明，通過銷售增長率和市場增長率這兩個因素相互作用，一個成功的行業可能會出現四種不同性質的產品類型，今兒產生不同的產品發展前景。這四種產品類型分別是：明星、瘦狗、問題、現金牛。

但就目前來看，缺乏用戶粘性的即時配送行業很難形成明星產品，而即時配送領域的盈利模式、定價規則、司機的培訓、貨損問題等基本要素一直都沒能實現標準化，缺乏壁壘的即時配送行業整體也會陷入一定程度的盈利匱乏期，想要做現金牛也不合適。

總的來說，在即時配送領域的沒有根據“三原色”前提搭配出更好的“顏色”之前，同城配送的各個“王者們”還不能擁有絕對領先的“榮耀”。

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