子品牌層出：手機(jī)品牌的第二島鏈戰(zhàn)

文 | 曹亦卿

同一個(gè)晚上，同一個(gè)夢(mèng)想。

當(dāng)vivo子品牌IQOO在成都發(fā)布第二款機(jī)型IQOO Neo的同時(shí)，小米正在北京水立方發(fā)布與美圖合作的新系列首款產(chǎn)品小米CC9。

兩場(chǎng)發(fā)布會(huì)，不僅選擇的時(shí)間相同，就連產(chǎn)品定價(jià)都只差1元，一場(chǎng)遠(yuǎn)程Battle充滿了濃濃的火藥味。

無(wú)論是子品牌還是新系列，vivo和小米選擇穿上新衣的背后，都有著共同的訴求：希望用新鮮事物來(lái)刺激因市場(chǎng)過(guò)度飽和而逐漸麻木的消費(fèi)者。

事實(shí)上，不止他倆，華米o(hù)v四大頭部都培養(yǎng)了自己的“小弟”——華為早早就打造了榮耀；小米麾下聚集了Redmi、POCO、黑鯊和新系列CC；OPPO的海外品牌Realme如今成了海歸派；vivo也帶著iQOO加入了這場(chǎng)大群架。

子品牌成了白熱化競(jìng)爭(zhēng)中的新變量，為智能手機(jī)市場(chǎng)帶來(lái)了新的可能。

一時(shí)間，在小眾品牌已經(jīng)被大浪淘沙之后，手機(jī)市場(chǎng)因?yàn)榫揞^自身的“細(xì)胞分裂”，再度活躍了起來(lái)。

混沌初開(kāi)

存量市場(chǎng)中，手機(jī)廠商要使盡渾身解數(shù)才能刺激消費(fèi)者。

從全面屏到折疊屏，從AI美顏到10倍光學(xué)變焦，從12G+1T內(nèi)存組合到120W閃充技術(shù)，當(dāng)產(chǎn)品上的突破變得越來(lái)越難時(shí)，華米o(hù)v開(kāi)始在子品牌上大做文章。

子品牌的熱度看似是這兩年間點(diǎn)燃的，但事實(shí)上，其淵源由來(lái)已久。甚至可以說(shuō)，華米o(hù)v之所以能最終脫穎而出成為頭部，正是與曾經(jīng)的子品牌戰(zhàn)略密切相關(guān)。

在中國(guó)智能手機(jī)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的初期，廠商眾多，標(biāo)準(zhǔn)混亂，環(huán)境復(fù)雜。如此競(jìng)爭(zhēng)背景下，廠商推出子品牌的動(dòng)機(jī)，或是因?yàn)楸粍?dòng)反擊，或是想要跟風(fēng)追隨，或只是無(wú)心插柳。

有的子品牌一路茁壯成長(zhǎng)，如今已成為獨(dú)當(dāng)一方的參天大樹(shù)；而有的最終匆匆夭折，在江湖中留下極短暫的傳說(shuō)。

2002年，一直大力拓展海外市場(chǎng)從事2B業(yè)務(wù)的華為，成立了手機(jī)業(yè)務(wù)部，開(kāi)始了2C業(yè)務(wù)。

此后十年，國(guó)產(chǎn)手機(jī)品牌進(jìn)入草莽時(shí)代，那是一個(gè)混亂但又充滿機(jī)會(huì)的江湖，與現(xiàn)在高度整合、密不透風(fēng)的“名門”市場(chǎng)截然不同。

在這樣的戰(zhàn)場(chǎng)上，除了依靠運(yùn)營(yíng)商模式和代理商體系的中華酷聯(lián)成為了市場(chǎng)上的中堅(jiān)力量之外，在開(kāi)源的安卓系統(tǒng)光輝之下，山寨機(jī)也一度滿天飛。

正是在那時(shí)，小米誕生了。

有著互聯(lián)網(wǎng)思維的小米劍走偏鋒，無(wú)視傳統(tǒng)廠商的阻攔，專注于“極致、專注、口碑、快”、粉絲經(jīng)濟(jì)、超預(yù)期、期貨價(jià)、國(guó)民手機(jī)……一路花樣營(yíng)銷，社交角力。

小米以燎原之勢(shì)沖開(kāi)了刷機(jī)市場(chǎng)，也一腳踢翻了中華酷聯(lián)們的運(yùn)營(yíng)商模式和代理商體系。

作為傳統(tǒng)勢(shì)力中的一員，小米的崛起讓華為感受到了危機(jī)。為了自保，華為在2011年推出了榮耀系列，在線上對(duì)抗小米。

雖然背靠華為，但勢(shì)頭強(qiáng)盛的小米并不是軟柿子，很快推出了極高性價(jià)比的紅米手機(jī)，仍然力壓榮耀一頭。

2013年底，榮耀品牌獨(dú)立，打著為退燒而生的口號(hào)劍指紅極一時(shí)的紅米，帶著破釜沉舟的氣勢(shì)與小米死磕到底。

榮耀對(duì)小米的阻擊戰(zhàn)一度陷入焦灼。

小米有紅米，華為有榮耀，然而，如今叱咤風(fēng)云的華米o(hù)v，從子品牌中受益最多的并不是小米和華為，而是OPPO和vivo。

藍(lán)綠兩廠本身就是從步步高中拆分出來(lái)的子品牌。

千禧年來(lái)臨之際，步步高正如日中天，這時(shí)段永平將步步高拆分成了三家獨(dú)立的企業(yè)，放權(quán)給三大門徒陳明永、沈煒和黃一禾。

當(dāng)時(shí)，由陳明永負(fù)責(zé)的視聽(tīng)業(yè)務(wù)，主要經(jīng)營(yíng)VCD、MP3和藍(lán)光DVD；由沈煒負(fù)責(zé)的通信業(yè)務(wù)，主營(yíng)無(wú)繩電話、步步高音樂(lè)手機(jī)等；由黃一禾負(fù)責(zé)的教育電子業(yè)務(wù)，主要經(jīng)營(yíng)學(xué)習(xí)機(jī)、復(fù)讀機(jī)等產(chǎn)品。

2004年，陳明永成立了OPPO。一直專注于生產(chǎn)藍(lán)光產(chǎn)品的OPPO進(jìn)入手機(jī)領(lǐng)域，陳明永建立了OPPO Real系列，發(fā)布了“笑臉手機(jī)”A103。

2009年，沈煒成立了 vivo 品牌，并在不久后也正式進(jìn)軍智能手機(jī)領(lǐng)域。

OPPO和vivo入局手機(jī)市場(chǎng)并不是一條規(guī)劃好的道路，而是在時(shí)代推動(dòng)和掌舵人的意志轉(zhuǎn)變之下，順勢(shì)而為的選擇。

至此，如今大家熟知的OPPO和vivo正式登上舞臺(tái)，它們的崛起也改變了榮耀與小米的對(duì)抗格局。

當(dāng)榮耀品牌在線上與小米進(jìn)行正面對(duì)抗，ov選擇了從線下包抄。

OPPO和vivo通過(guò)大量開(kāi)設(shè)線下店鋪占領(lǐng)三四線城市，冠名爆款節(jié)目，簽約頭部明星，鋪設(shè)戶外廣告……總之，提高曝光量，霸占消費(fèi)者的“眼球”，以快速擴(kuò)張的線下渠道占據(jù)市場(chǎng)。

2013年11月的一個(gè)周六，時(shí)任OPPO副總裁的劉作虎接到了陳明永的一個(gè)電話，提議做一個(gè)新品牌。劉作虎沒(méi)有絲毫猶豫就接下了這活兒，他的唯一要求是要成立一家完全獨(dú)立的新公司。

2014年，一家新興的手機(jī)公司，以年銷量一百萬(wàn)臺(tái)的勢(shì)頭強(qiáng)勢(shì)崛起，它就是一加，創(chuàng)始人劉作虎。劉作虎曾打趣道，互聯(lián)網(wǎng)思維那一套，我不想學(xué)也學(xué)不會(huì)，我還是比較適合做一個(gè)安靜的“美男子”。

其實(shí)，這正是一加在尋求的差異化道路，在小米、榮耀大肆進(jìn)軍線上的時(shí)候，ov派毅然向下走去。

神奇的小米并沒(méi)能一路高歌猛進(jìn)。2015年，小米在內(nèi)憂外患之下跌入低谷。

線下遭遇OPPO和vivo的圍剿，供應(yīng)鏈也在最需要彈藥的時(shí)刻出現(xiàn)了問(wèn)題，新品遲遲出不來(lái)——從2015年下半年開(kāi)始小米手機(jī)銷量不斷下滑，2016年的出貨量大幅萎縮，跌幅達(dá)到36%，只完成銷售目標(biāo)的一半。

也正是在這段時(shí)間，榮耀趁勢(shì)反超，一舉成為中國(guó)市場(chǎng)第一的互聯(lián)網(wǎng)手機(jī)品牌。

如今回看，當(dāng)小米以互聯(lián)網(wǎng)模式?jīng)_擊傳統(tǒng)模式時(shí)，效仿小米的品牌雖然很多，但沒(méi)有一個(gè)如榮耀這樣成功，其原因必然包括華為的技術(shù)實(shí)力、供應(yīng)鏈能力、營(yíng)銷水平等——就像富二代的創(chuàng)業(yè)啟動(dòng)資金或許就是許多人畢生奮斗的目標(biāo)一樣，生于華為的榮耀一出生便“錦衣玉食”。

但還有非常重要的一點(diǎn)，是同樣實(shí)力雄厚的“中酷聯(lián)”沒(méi)做到的，那就是華為敢于放棄曾擁有的運(yùn)營(yíng)商優(yōu)勢(shì)，轉(zhuǎn)型足夠迅猛。

當(dāng)榮耀問(wèn)世的時(shí)候，中華酷聯(lián)中的其他同儕還在郁悶和猶豫。

容易理解，一路拼殺好不容易奠定地位的老牌廠家們有著經(jīng)營(yíng)多年的供應(yīng)鏈和渠道，轉(zhuǎn)換賽道就意味著要丟失已有的優(yōu)勢(shì)，這個(gè)選擇太難了。

然而，稍一遲鈍，主動(dòng)權(quán)便已不在它們手中。

當(dāng)聯(lián)想終于意識(shí)到互聯(lián)網(wǎng)品牌的戰(zhàn)斗力后，也出手創(chuàng)建了獨(dú)立互聯(lián)網(wǎng)手機(jī)品牌“神奇工場(chǎng)”，不過(guò)卻在短短一年后又將其收回，最終無(wú)疾而終。

戰(zhàn)略、節(jié)奏、執(zhí)行，在大浪潮面前，一個(gè)也不能錯(cuò)。

后浪推前浪

隨著智能手機(jī)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)不斷加劇，行業(yè)的頭部效應(yīng)也在快速成型。中華酷聯(lián)的組合解體，新的組合華米o(hù)v正式“出道”。

這個(gè)過(guò)程，絕不是心平氣和的勢(shì)力交接，而是在一番慘烈拼搶之后，一將功成萬(wàn)骨枯的洗牌。

其間，無(wú)數(shù)小品牌層出不窮，無(wú)一不是在尋找新的突破口，希望殺出一條血路、找到一片立足之地。每一個(gè)新系列、新品牌的突出背后都能看到殘酷的競(jìng)爭(zhēng)廝殺。

然而，并不是每個(gè)子品牌都能見(jiàn)到開(kāi)花結(jié)果的那天，大多數(shù)的喧囂過(guò)后只剩下一地雞毛。

以聯(lián)想為例，除了神奇工場(chǎng)，聯(lián)想還曾推出過(guò)樂(lè)檬、ZUK、moto、黃金斗士等一系列短命的產(chǎn)品線。僅在2011 年至 2016年的五年之間，聯(lián)想手機(jī)產(chǎn)品線的重大變化多達(dá)四次。

2011 年至2012 年，聯(lián)想有 A、P、K和S四大系列，分別對(duì)應(yīng)中低端、商務(wù)、高端和時(shí)尚。

2013 年，聯(lián)想將 P 系列和 S 系列整合，并將高端 K 系列升級(jí)為 "Vibe" 品牌。

2014 年至 2015 年，聯(lián)想的 A、S和 Vibe，各自演化出兩條產(chǎn)品線，分別是黃金斗士、樂(lè)檬、S、Zuk、Vibe和Motorola，覆蓋低、中、高三個(gè)領(lǐng)域。

2016 年，聯(lián)想又去除 Vibe 和 Lenovo，只保留 了Zuk 和 Moto品牌。

混亂的產(chǎn)品線和毫無(wú)章法的戰(zhàn)略，讓聯(lián)想在智能手機(jī)發(fā)展最黃金的幾年中完全消磨掉了曾經(jīng)的優(yōu)勢(shì)，至今再難崛起。

復(fù)盤聯(lián)想那幾年的亂拳出擊，最接近成功的一次恐怕就是Zuk了。

Zuk Z1的超長(zhǎng)續(xù)航、Zuk Z2 Pro的無(wú)黑邊屏幕、Zuk Edge的窄邊框設(shè)計(jì)等都讓人眼前一亮。產(chǎn)品給力，再加上口碑打造、高性價(jià)比以及系統(tǒng)升級(jí)等服務(wù)建立的良心品牌形象，讓Zuk在三年之間成為了具有知名度和認(rèn)可度的品牌。

相比于短命的神奇工場(chǎng)、Vibe、樂(lè)檬、黃金斗士，活過(guò)了3代的Zuk成了聯(lián)想最“長(zhǎng)壽”的子品牌，但最終，Zuk也被聯(lián)想砍掉了。

Zuk的消失，成了很多聯(lián)想用戶心中抹不去的失望。淺嘗輒止、害怕投入，甚至擔(dān)心子品牌對(duì)主品牌形成沖擊的心態(tài)，讓聯(lián)想最終只剩下了Moto和聯(lián)想手機(jī)。

這樣的聯(lián)想，無(wú)法體會(huì)榮耀與華為并肩而立時(shí)的成就感。

不僅是聯(lián)想，酷派的大神品牌同樣也是讓用戶扼腕嘆息的“短命鬼”。

2012年，為了切入手機(jī)領(lǐng)域，周鴻祎拜訪了余承東，兩人一拍即合，決定合作推出360特供機(jī)。沒(méi)料到，這次合作最終因?yàn)榧t衣大炮與米粉之間的口水戰(zhàn)，而未能實(shí)現(xiàn)。

此后周鴻祎一直在尋找智能手機(jī)的機(jī)會(huì)，卻遲遲難以突破。

在小米手機(jī)盛極一時(shí)的2014年，與華為、中興、聯(lián)想齊名的老牌手機(jī)廠商酷派，也推出了互聯(lián)網(wǎng)手機(jī)品牌“大神”。

當(dāng)時(shí)，大神發(fā)布了兩款頗具識(shí)別度的手機(jī)：酷派大神F1與酷派大神F2，以長(zhǎng)續(xù)航、高分辨率屏幕、高清攝像頭、大內(nèi)存組合、千元機(jī)的高性價(jià)比配置，對(duì)標(biāo)紅米和榮耀。

周鴻祎看重酷派的實(shí)力，連忙伸去橄欖枝。

年底，360斥資4.09億美元與酷派成立了奇酷科技，隨后酷派的互聯(lián)網(wǎng)品牌大神歸入奇酷，成為進(jìn)軍線上渠道的一把利器。

然而，就在大神歸入奇酷之后沒(méi)幾天，樂(lè)視插手，成為酷派的第二大股東，“三角紛爭(zhēng)”日囂塵上。直到幾個(gè)月后360控股奇酷科技，風(fēng)波才算消停。

然而，周鴻祎也徹底放棄了前一年打造的奇酷和大神品牌，將“360手機(jī)”作為正式品牌推出。大神最終的歸宿是被賣給百立豐，如今江湖中只剩下大神的傳說(shuō)而不見(jiàn)“神跡”。

匆匆那年，如聯(lián)想的Zuk和酷派的大神這般最終“香消玉損”的子品牌，還有魅族的魅藍(lán)品牌。

以“青年良品”為口號(hào)，2014年底誕生的魅藍(lán)旨在為年輕人打造高性價(jià)比的產(chǎn)品。

本質(zhì)上，魅藍(lán)的出現(xiàn)同樣是為了對(duì)標(biāo)紅米。

既然是要對(duì)標(biāo)紅米，性價(jià)比是必不可少的。同時(shí)，借著“紅藍(lán)CP”之勢(shì)，魅藍(lán)迅速成為魅族的銷量支柱，2017年時(shí)甚至達(dá)到了魅族手機(jī)總銷量的八成左右。

然而，隨著魅族將競(jìng)對(duì)目標(biāo)從小米變成了高端商務(wù)風(fēng)的華為，魅藍(lán)的競(jìng)對(duì)就從紅米變成了整個(gè)小米——品牌升級(jí)之難，就連如今的小米都寸步難移，更何況曾經(jīng)的魅族。

于是，高價(jià)與低品牌形象之間的落差，最終讓魅族陷入困境。魅藍(lán)也在困境之中被“祭天”，成為了戰(zhàn)略收縮后的犧牲品。

但是，并不是所有子品牌都不如主品牌，成為可有可無(wú)的附屬品。

有一個(gè)獨(dú)特的個(gè)例，那就是努比亞。作為中興在2012年推出的獨(dú)立子品牌，雖然和榮耀一樣是個(gè)“富二代”，但在榮耀已經(jīng)獨(dú)當(dāng)一面的時(shí)候，努比亞始終未能擺脫小眾的帽子。

然而， 在智能手機(jī)大浪淘沙的十年間，死去的品牌數(shù)不勝數(shù)，努比亞卻始終活著。如今頭部獨(dú)大，小眾品牌已幾乎沒(méi)了活路，努比亞竟還越活越好了。

針對(duì)垂直人群的紅魔電競(jìng)手機(jī)是努比亞主動(dòng)出擊的殺手锏——如今在中國(guó)市場(chǎng)，努比亞手機(jī)的認(rèn)可度已經(jīng)超過(guò)中興。

細(xì)數(shù)這些典型的失敗案例，會(huì)發(fā)現(xiàn)不幸的子品牌各有各的不幸。

它們或是因?yàn)槎ㄎ徊磺逦瑳](méi)有明確的針對(duì)人群和產(chǎn)品個(gè)性，最終品牌和產(chǎn)品成了兩張皮；或是沒(méi)有堅(jiān)定的戰(zhàn)略和執(zhí)行力，只是被用來(lái)碰運(yùn)氣，一旦發(fā)展不順，便被立即拋棄；或是與主品牌之間沒(méi)有形成很好的分工和配合，有的是兩者互相搶奪市場(chǎng)，有的是一方拖另一方的后腿……

同時(shí)，當(dāng)看遍子品牌的失敗百態(tài)之后，也能發(fā)現(xiàn)成功的子品牌都是相似的。

作為主品牌之外的另一個(gè)產(chǎn)品線，子品牌需要有足夠清晰的定位，與主品牌形成差異化競(jìng)爭(zhēng)，同時(shí)不能忽略產(chǎn)品力。

子品牌同樣是品牌，要靠持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)力才能立足。

第二島鏈

從草莽時(shí)代的群英混戰(zhàn)，到華米o(hù)v脫穎而出霸占八成份額，中國(guó)智能手機(jī)市場(chǎng)經(jīng)歷了秩序的重組。

在這個(gè)過(guò)程中，所有的競(jìng)爭(zhēng)都是大開(kāi)大闔的肉搏：一個(gè)新功能的亮眼設(shè)計(jì)就能帶動(dòng)整個(gè)品牌的逆襲，一個(gè)持續(xù)更新系統(tǒng)的承諾就能換來(lái)忠誠(chéng)的粉絲，甚至一個(gè)流量小鮮肉代言人就能帶動(dòng)一波購(gòu)機(jī)潮。

那時(shí)的手機(jī)市場(chǎng)，似乎只要產(chǎn)品還有那么一點(diǎn)可取之處，就能找到買單的消費(fèi)者。

歸根結(jié)底，是因?yàn)樵隽渴袌?chǎng)足夠大，市場(chǎng)教育還不夠充分，給了廠商施展拳腳、或是濫竽充數(shù)的空間。

慢慢地，當(dāng)消費(fèi)者能看得懂配置表，明白什么產(chǎn)品才是好產(chǎn)品、什么價(jià)位才是“性價(jià)比”的時(shí)候，耍猴者就都沒(méi)了捧場(chǎng)王。

如此一來(lái)，只有真正具有產(chǎn)品力的廠商才能夠獲得市場(chǎng)份額，也只有在保證了出貨量之后廠商才能在供應(yīng)鏈端有更大的話語(yǔ)權(quán)，而這又反過(guò)來(lái)決定了產(chǎn)品實(shí)力。

強(qiáng)者恒強(qiáng)，馬太效應(yīng)大顯神威。

在出貨量和供應(yīng)鏈實(shí)力直接掛鉤、互相影響的情況下，頭部廠商猶如水落石出快速涌現(xiàn)。

華米o(hù)v成為毫無(wú)爭(zhēng)議的第一天團(tuán)。它們形成了一道堅(jiān)實(shí)的島鏈，既是穩(wěn)固每家各自的地位，同時(shí)也更加夯實(shí)了頭部效應(yīng)的板結(jié)，阻斷了其他小品牌的上升之路。

市場(chǎng)格局雖然成型了，但市場(chǎng)總量卻在動(dòng)態(tài)變化。

頭部的誕生和手機(jī)市場(chǎng)體量的高速增長(zhǎng)的同期進(jìn)行的，當(dāng)頭部格局穩(wěn)定時(shí)，中國(guó)手機(jī)市場(chǎng)的總出貨量也撞到了天花板。

這一分水嶺是2017年的第四季度，從那之后中國(guó)智能機(jī)市場(chǎng)就進(jìn)入了負(fù)增長(zhǎng)。

用互聯(lián)網(wǎng)的時(shí)髦話來(lái)定義，如果說(shuō)2018年之前，中國(guó)智能手機(jī)市場(chǎng)是從野蠻生長(zhǎng)到逐漸成型的上半場(chǎng)，那么2018年之后，下半場(chǎng)的序幕已經(jīng)拉開(kāi)。

很顯然，上半場(chǎng)的特點(diǎn)是大開(kāi)大闔，下半場(chǎng)的標(biāo)簽就是精雕細(xì)琢。

這首先體現(xiàn)在產(chǎn)品上。

從2018年到2019年，智能手機(jī)的關(guān)鍵詞就是突破。在屏幕上，劉海屏、水滴屏、彈出式屏幕、打孔屏、折疊屏前赴后繼，你方唱罷我登場(chǎng)；在充電上，在從有線充電到無(wú)線充電，從40W閃充飆升到120W閃充；在產(chǎn)品上，運(yùn)存從4GB攀升到10GB、12GB，256GB內(nèi)存已經(jīng)不稀罕，512GB甚至是1T才能讓臺(tái)下的媒體眼前一亮……

為了吸引用戶，廠商們奔著 “更高、更快、更強(qiáng)”的目標(biāo)來(lái)做產(chǎn)品，產(chǎn)品的確是越來(lái)越好了，但是同一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)面對(duì)所有用戶，就會(huì)忽略不同人群的不同需求，同時(shí)也會(huì)造成性能的冗余。

一個(gè)喜歡自拍的女生，是否需要12GB的手機(jī)運(yùn)存空間？同樣的，一個(gè)癡迷游戲的宅男，又用得著10倍光學(xué)變焦鏡頭嗎？

面對(duì)如此成熟的市場(chǎng)和用戶，差異化已經(jīng)成為呼之欲出的下一步訴求。

就像在物質(zhì)匱乏的年代，能吃得飽就是老百姓最大的訴求，但是等到物質(zhì)豐富、消費(fèi)升級(jí)之后，老百姓就開(kāi)始挑著吃了。

因此，廠商們把目光放在了挖掘垂直細(xì)分用戶和市場(chǎng)上，針對(duì)有不同需求的用戶或市場(chǎng)推出不同側(cè)重的手機(jī)。

于是，我們看到小米在海外布局POCO、針對(duì)電商渠道分拆了Redmi、聯(lián)合美圖針對(duì)女性用戶推出CC系列、針對(duì)游戲玩家又布局了黑鯊。

而華為和榮耀，一個(gè)側(cè)重商務(wù)高端，一個(gè)側(cè)重年輕時(shí)尚，差異化的品牌定位始終都很清晰。隨著發(fā)展的推進(jìn)，體量的擴(kuò)大，兩者又都匯集了從低端到高端的全系列品牌線，獨(dú)當(dāng)一面。

OPPO此前針對(duì)印度市場(chǎng)推出的Realme品牌，如今也宣布回國(guó)，主打中低端市場(chǎng)。

再加上現(xiàn)在vivo也推出了子品牌iQOO，從產(chǎn)品定位上來(lái)看，顯然也是針對(duì)電競(jìng)游戲人群，直面紅魔與黑鯊的競(jìng)爭(zhēng)。

可以看到，子品牌的推出，或是為了細(xì)分市場(chǎng)、或是為了細(xì)分人群，又或者是為了同時(shí)細(xì)分市場(chǎng)和人群。

在市場(chǎng)的維度中，按照價(jià)位來(lái)算，分為低中高端市場(chǎng)；按地域來(lái)看，又可以分為中國(guó)市場(chǎng)、印度等下沉市場(chǎng)、以及北美歐洲等發(fā)達(dá)市場(chǎng)；按渠道判斷，則能夠分為線上和線下。

在人群的維度中，有愛(ài)美的女性用戶、發(fā)燒友用戶、電競(jìng)游戲玩家、商務(wù)人群、視頻重度用戶等等，不同的用戶顯然看重的手機(jī)性能是不同的。

而子品牌的作用就是通過(guò)更清晰、有針對(duì)性的產(chǎn)品定位，抓住更細(xì)分的市場(chǎng)和人群，形成集團(tuán)軍作戰(zhàn)，來(lái)?yè)屨几蟮氖袌?chǎng)。

子品牌的推出，是手機(jī)廠商在下半場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中的精細(xì)化運(yùn)作手段。

在上半場(chǎng)中，四大頭部通過(guò)供應(yīng)鏈把控、產(chǎn)品創(chuàng)新、品牌營(yíng)銷等手段為自己打造了一道護(hù)城河，其主品牌本身就是它們的第一島鏈，那么如今在競(jìng)爭(zhēng)向深度演進(jìn)的過(guò)程中，它們就要為自己打造第二島鏈來(lái)鞏固自己的優(yōu)勢(shì)。

子品牌就是它們的第二島鏈。

背靠現(xiàn)成的供應(yīng)鏈和營(yíng)銷渠道，巨頭們的子品牌在產(chǎn)品維度上可以說(shuō)是毫無(wú)壓力，但難點(diǎn)在于尋找細(xì)分領(lǐng)域并摸準(zhǔn)用戶的需求——痛點(diǎn)難尋，“癢點(diǎn)”成為制勝關(guān)鍵。

在第二島鏈的布局上，用戶粘性、利潤(rùn)率、互聯(lián)網(wǎng)生態(tài)服務(wù)成了比出貨量更重要的事。

也有另一條路徑，那就是收購(gòu)小而美的品牌。

就像小米吸收了美圖之后，順勢(shì)化為己有推出針對(duì)愛(ài)美女性用戶的CC系列；投資了面向電競(jìng)用戶的黑鯊手機(jī)之后也補(bǔ)足了這塊細(xì)分領(lǐng)域的空白。但是在前一輪的收割中，小而美品牌幾乎都被趕盡殺絕，小米先下手為強(qiáng)后，可以選擇的空間就更小了。

因此，子品牌雖然大勢(shì)所趨，但在存量市場(chǎng)中，上半場(chǎng)的勝出者們?nèi)绾巫叱霾町惢缆贰⒕珳?zhǔn)捕捉消費(fèi)者訴求、成功打造品牌認(rèn)同，仍然是一道關(guān)，將攔下一批勇于嘗試的子品牌。

當(dāng)這一波子品牌的競(jìng)爭(zhēng)塵埃落定之后，將會(huì)如曾經(jīng)第一島鏈的形成一樣，誕生一條格局穩(wěn)定的第二島鏈。

但在那之前，狹路相逢勇者勝。