人紅是非多，我這么說瑞幸應(yīng)該心有戚戚。年前一波莫名其妙的輿論風(fēng)波，兇猛之余，大概又會讓瑞幸覺得「人在家中坐，鍋從天上來」；而法新社和彭博社等外媒對于這場“咖啡戰(zhàn)”的重點關(guān)注，則引起更多行業(yè)人士試圖從多角度看待兩家公司。

作為主角之一的星巴克更罕見地在春節(jié)期間首次回應(yīng)，不僅在采訪中承認(rèn)了中國市場陷入“波動”，CEO凱文·約翰遜甚至用到了略顯猶疑的“不太可能（unlikely）”來回應(yīng)“瑞幸咖啡是否可能在2019年底超過星巴克”。

瑞幸咖啡回應(yīng)他的，是更快的市場擴張速度。2月12日，瑞幸咖啡宣布4月底前將陸續(xù)落戶石家莊、沈陽、貴陽、珠海等18個大中城市，加上去年開業(yè)的22座城市，屆時全國入駐城市數(shù)量將達到40個。俗話說，沒有對比就沒有傷害，瑞幸準(zhǔn)備花費2個多月的時間開發(fā)18個新城市，而星巴克去年一年才新進入了10個城市。

回應(yīng)質(zhì)疑的星巴克，似乎在“不經(jīng)意間”引發(fā)了更大的質(zhì)疑，從另一個更具有說服力的角度讓看客們窺見了瑞幸為何能不斷在咖啡市場掀起陣陣海浪。

星巴克的底氣不足不難理解。1月初，高盛將星巴克評級從“買入”下調(diào)至“中性”，理由是對其在中國市場表現(xiàn)的擔(dān)憂，表示星巴克或?qū)⒕o跟蘋果步伐折戟中國市場。隨后發(fā)布的2019財年Q1財報印證了高盛的預(yù)測，星巴克中國區(qū)不僅同店營收增長僅為1%，低于其他各區(qū)；交易單量更下滑2%；毛利率下滑更是高達500個基點，綜合表現(xiàn)墊底。

而被外媒視為最大競爭者的瑞幸咖啡，則在2018年12月12日宣布完成2億美元B輪融資，投后估值22億美元。瑞幸還在2019年1月3日宣布，計劃在2019年年底前開設(shè)2500家門店，使門店總數(shù)達到4500家。作為對比，星巴克在中國目前約有3600家門店，年底計劃增加到4200多家。

嚴(yán)格意義上說，質(zhì)疑瑞幸咖啡的主力，本質(zhì)上并非其受眾。如同星巴克在不少精品咖啡玩家眼中從來都上不得臺面，但仍然有大量普通消費者將其作為咖啡優(yōu)劣的準(zhǔn)繩。

有人說如果你想超越一匹馬，那么你需要一匹更快的馬，但如果你想超越所有的馬，那么你就需要一輛汽車。

以當(dāng)下的輿論風(fēng)向而言，對于瑞幸的質(zhì)疑無非集中在其燒錢擴展、咖啡品質(zhì)等方面，但客觀而言并沒有論及核心：瑞幸咖啡到底會進化成什么樣？

要回答這個問題，我們先來看幾個數(shù)據(jù)。

1、中國咖啡市場大約有1000億，其中有20%-15%是到店現(xiàn)磨咖啡，60-65%是速溶咖啡，剩下的是那些瓶裝罐裝咖啡。星巴克就是第一個市場，雀巢占據(jù)了第二個市場。

2、外媒引用的倫敦國際咖啡組織報告顯示，中國咖啡市場最近幾年的增速保持在15%-20%，而同期全球市場的增速不過2%。增長幾乎都是在現(xiàn)磨咖啡。中國目前每個人每年消費4-5杯咖啡，日韓是約300杯，美國和歐洲一些國家是每天超過一杯。對比國外消費數(shù)據(jù)，中國咖啡市場的空間至少還有小10倍。

3、瑞幸咖啡門店數(shù)量國內(nèi)第二，有61%的訂單是來自自提，并不是一家簡單的外賣咖啡。

4、截至2018年 12 月 31 日，瑞幸已在國內(nèi) 22 座城市開設(shè) 2073 家門店，消費人數(shù)1254 萬，累計銷售 8968 萬杯，對比瑞幸咖啡的絕大數(shù)到店消費，雖然在營收和利潤上不及星巴克，但瑞幸咖啡的坪效比明顯要高于星巴克。

這背后意味著我們可能疏忽了一些東西：

首先，咖啡在中國是一個遠沒有飽和的市場，大部分的咖啡消費者由幾十年前以雀巢為代表的速溶咖啡入門，而現(xiàn)磨咖啡則是星巴克。第一家星巴克進入中國市場是在1999年，大約也就20年的時間。彭博社日前便在報道中表示：中國目前已經(jīng)是星巴克最優(yōu)質(zhì)、盈利能力最強的市場，但這是在經(jīng)歷9年的巨額虧損后才取得的成績。

是的，星巴克花了20年時間，也僅僅培育了20%現(xiàn)磨咖啡市場，并且中國人消費咖啡的數(shù)量還有十倍的增長空間，換句話說，不是咖啡館太多了，而是太少了。

我們回過頭看瑞幸在2019年2月12日宣布即將一次性再進入石家莊、沈陽、貴陽、珠海等18座城市的動作看似高調(diào)激進，實則源于星巴克早已針對這一批市場進行了咖啡文化的鋪墊教育，這使得瑞幸咖啡市場拓展難度進一步降低。

其次，瑞幸和星巴克不同之處在于，星巴克主張到店消費，而瑞幸則不拘泥于消費場景。星巴克打造的是“第三空間”，也就是舒爾茨提出的，“家、公司之外的第三個社交空間”，這讓星巴克從一個咖啡館變成了一個社交場所。

從很早開始，星巴克就有意打造自己“第三空間”的氛圍服務(wù)，并開始有意培養(yǎng)星巴克自己的社區(qū)文化。舒爾茨曾在自傳《一路向前》中提出要“讓三明治滾出星巴克”的口號，原因是這會影響星巴克店內(nèi)濃郁的咖啡香氣。

瑞幸咖啡則倡導(dǎo)"無限場景"戰(zhàn)略，通過旗艦店、悠享店、快取店和外賣廚房店等不同門店類型差異化布局，以及線上線下，堂食、自提和外送相結(jié)合的新零售模式，試圖對于消費咖啡的場景進行全覆蓋。換句話說，在哪喝不重要，重要的是在哪都能喝到瑞幸。

那么瑞幸咖啡口感如何？

瑞幸咖啡進入市場以來，一直在全球范圍內(nèi)精選優(yōu)質(zhì)的阿拉比卡咖啡豆，價格方面比商用阿拉比卡豆還要高出許多，而且咖啡配方是3位WBC（世界咖啡師大賽）冠軍從180多個配方中精選挑選出來的，針對的正是東方人對咖啡的口感喜好。

去年12月份，瑞幸咖啡門店的咖啡豆升級，選用的是剛剛獲得國際金獎的咖啡豆——意大利米蘭2018IIAC國際咖啡品鑒大賽金獎。這是來自全球10多個國家和地區(qū)的專業(yè)人士經(jīng)過盲測評選出來的。IIAC國際咖啡品鑒大賽被稱為咖啡界的“奧斯卡”，權(quán)威、公平、公正。而且，仔細(xì)分析瑞幸獲得金獎的咖啡豆，可以發(fā)現(xiàn)它首先選用了來自全球咖啡原產(chǎn)地埃塞俄比亞的日曬西達摩咖啡豆，堪稱咖啡豆“天王”級的品類。

以最近的表現(xiàn)而言，日曬西達摩豆聞起來香，雖然烘焙程度從以前的中度烘焙調(diào)整為中深度烘焙，但其實味道不焦。以我大部分時間選擇的美式來說，初入口是巧克力和香料的香味，濃、香醇，厚重中有一絲柑橘的果香；入喉之后，舌根回味是淡藍莓香，果酸更少，甜蜜度更高，也就是不少人熱衷的“平衡感”，對大部分還沒養(yǎng)成咖啡習(xí)慣的中國人更友好。

從速溶咖啡到現(xiàn)磨咖啡，中國有一個巨大的市場紅利，而這個市場紅利，是星巴克這些品牌承載和消化不了的。因為星巴克主打的第三空間、第四空間，以及價格區(qū)間，對于普通用戶來說，依然偏高。如果忽略星巴克的社交屬性，以當(dāng)下中國的普遍消費水平很難為每天買一杯35塊錢的星巴克找出足夠的理由。而且，你如果選擇外賣，還要單獨為每個訂單加9塊錢的配送費用。

而瑞幸飲品近期買二贈一的活動，一杯咖啡只要十幾塊錢，這么高的性價比和高品質(zhì)的咖啡，可以滿足國民的消費要求。事實上，咖啡本身就是一個高頻剛需且毛利高的市場，但星巴克的定位，以及星巴克一眾的模仿者，并沒有意識到10~20塊錢左右的檔位有一個幾乎空白的市場，并且還伴隨著即將到來的咖啡消費升級紅利。

外界通常通過其快速擴張的運營方式為其打上“資本游戲”的標(biāo)簽。但法新社的報道則從運營成本加以解讀：“瑞幸這種不加修飾的風(fēng)格意味著，與其他全球品牌相比，消費者買一杯咖啡的錢可以省1/3左右。”其最終結(jié)論是：瑞幸的激進戰(zhàn)略與其他中國創(chuàng)業(yè)公司如出一轍，這些公司成功地將西方品牌趕出全世界最大的消費市場之一。

法新社的邏輯不難理解，星巴克面臨的本身就是一個完全不同的市場。中國城市的人口密度和美國市場不同，所以美國式邏輯在國內(nèi)不完全奏效實屬合理。

所以瑞幸本質(zhì)上來說，在品質(zhì)上是將自己和星巴克捆綁和強關(guān)聯(lián)，做成瑞幸品質(zhì)不輸給星巴克的事實，然而在門店策略上，瑞幸更像是新零售式的打法，遍地開花。

瑞幸咖啡其實更像是咖啡市場里的前置倉。

前置倉是什么意思？觸手可得，換句話說，前置倉的概念，本質(zhì)上拉近了消費者和商品之間的距離，真正做到了高頻和剛需，而星巴克只是一個聊天談事情的地方，這個市場空間，說實話，在中國已經(jīng)到頂了。

咖啡是消費品里用戶最挑剔的品類之一，滿足好了這部分用戶，后面切入其他品類真的就so easy了，所有我很早就說過，不要只盯著咖啡這個品類，現(xiàn)在瑞幸已經(jīng)開始賣輕食和午餐了，就是一個例子。

美團當(dāng)年是以O(shè)2O團購起家的，順利沖出百團大戰(zhàn)。如今再看看美團，已經(jīng)幾乎沒有O2O的痕跡了，取而代之的是什么？外賣，到店，酒旅，以及各種甚至想不到服務(wù)。

美團在過去幾年一直燒錢，直到最終和大眾點評合并，外賣打敗了餓了么，以市場份額回應(yīng)了外界質(zhì)疑。

所以做什么真的不重要，怎么做才是最重要。

顯然，瑞幸真正的對手并不是星巴克。瑞幸所有的線下流量，從一開始都匯集到線上，訂單全部是通過APP或小程序下單的。而反觀競爭對手，都沒有真正意義上建立起自己的會員體系和用戶數(shù)據(jù)，最終的結(jié)果就是瑞幸在線下站穩(wěn)腳跟，并且把所有的線下流量，一分不剩的導(dǎo)入到線上。

按照這個商業(yè)模式跑通，瑞幸最終會變成什么樣的龐然大物？擁有3000~4000家門店，年營收15億以上（以2018年瑞幸咖啡總收入7.63億推測），一年賣出1.5億杯？

更重要的是，瑞幸線下布局，幾乎占領(lǐng)了所有新零售渠道的必經(jīng)之地，所有線下零售渠道，可能以后都繞不開瑞幸，這個就非常有想象空間，畢竟你離消費者足夠近，那么顯然是有限考慮的范疇。

現(xiàn)在回頭想想瑞幸CEO說的那句話，「價格貴和購買不方便一直是中國人消費咖啡的兩大痛點」。我們大概能理解瑞幸現(xiàn)在的戰(zhàn)略。

瑞幸會進化成什么樣？很難想象。但從長遠的角度，很看好他在未來的想象空間。