科技改變生活 · 科技引領(lǐng)未來
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幾天前，福耀玻璃創(chuàng)始人曹德旺在公開場(chǎng)合，怒斥許家印太貪心，注冊(cè)資本39億卻貸款2萬億，沒有“敬天愛人”之心。曹德旺的發(fā)言，引發(fā)了網(wǎng)友們的熱議。12月3日，恒大一紙公告宣布2.6億美元的債務(wù)可能違約。恒大“躺平”如同一聲驚雷，引起了官方與民間
幾天前，福耀玻璃創(chuàng)始人曹德旺在公開場(chǎng)合，怒斥許家印太貪心，注冊(cè)資本39億卻貸款2萬億，沒有“敬天愛人”之心。曹德旺的發(fā)言，引發(fā)了網(wǎng)友們的熱議。
12月3日，恒大一紙公告宣布2.6億美元的債務(wù)可能違約。恒大“躺平”如同一聲驚雷，引起了官方與民間的高度關(guān)注。中國(guó)人民銀行、中國(guó)銀保監(jiān)會(huì)、證監(jiān)會(huì)第一時(shí)間發(fā)生發(fā)聲，廣東省人民政府第一時(shí)間約談許家印。
雖然對(duì)恒大“暴雷”、“躺平”，坊間早有猜測(cè)，但當(dāng)這一消息傳來，仍如平地一聲驚雷，讓人感到震驚。恒大從宇宙第一房企的神壇上跌落，看似突然，其實(shí)有跡可循。
官方對(duì)恒大事件的定論是：“恒大集團(tuán)經(jīng)營(yíng)管理不善，盲目多元化擴(kuò)張，最終導(dǎo)致風(fēng)險(xiǎn)爆發(fā)，屬于個(gè)案。”官方的總結(jié)非常精辟：經(jīng)營(yíng)管理不善，代表著企業(yè)內(nèi)部出了問題，從根上說是企業(yè)文化的問題；盲目多元化擴(kuò)張，意味著企業(yè)戰(zhàn)略出了問題，從根上說是許家印自己的問題。
我們?cè)噲D從企業(yè)文化、企業(yè)戰(zhàn)略兩個(gè)方面分析恒大危機(jī)事件，從眾說紛紜中，直抵事物的本質(zhì)。
恒大的企業(yè)文化缺了什么？
如果將恒大事件與安然事件進(jìn)行類比，就會(huì)發(fā)現(xiàn)有極大的相似性，那就是一切以業(yè)績(jī)?yōu)閷?dǎo)向的企業(yè)文化，導(dǎo)致企業(yè)最終失控。
在轟然倒下之前，安然和恒大一樣，是一個(gè)眾多投資者追捧、擁有“神話色彩”的明星企業(yè)。1985年，兩家瀕臨破產(chǎn)的天然氣公司合并成立了安然。
進(jìn)入1990年代以后，安然就像開了掛一樣，進(jìn)入令人咋舌的高速發(fā)展階段。從1990年2000年的十年間，安然從一家天然氣企業(yè)變身為一家互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，其銷售收入59億美元上升為1010億美元，《財(cái)富》雜志“世界500強(qiáng)”第十六名，連續(xù)六年將它評(píng)為“最具創(chuàng)新精神”企業(yè)。
然而，誰也沒有料到的是，2001年12月2日，安然公司突然申請(qǐng)破產(chǎn)保護(hù)，令世界震驚，安然的轟然倒下，嚴(yán)重挫傷了美國(guó)經(jīng)濟(jì)恢復(fù)的元?dú)猓仓貏?chuàng)了社會(huì)公眾的信心。
為什么安然會(huì)突然倒掉？很多人認(rèn)為，安然的毀滅是因?yàn)槊つ慷嘣⒇?cái)務(wù)作假、高層腐敗，但這并不是根本的原因，本質(zhì)上是企業(yè)文化出了問題。
安然有一個(gè)著名的“只注重結(jié)果”的“壓力鍋”文化。它有兩個(gè)重要的特征：只能成功、贏家通吃；人被輕視、只重結(jié)果。在經(jīng)濟(jì)上行時(shí)，這樣的理念再平常不過；一旦經(jīng)濟(jì)下行，這種文化就會(huì)讓公司處于困境。
2000年互聯(lián)網(wǎng)泡沫破裂，為了讓業(yè)績(jī)報(bào)表好看，高管層承受了巨大的壓力，最終誘使他們鋌而走險(xiǎn)、走上財(cái)務(wù)作假的歧途。從上至下的造假，最終使“安然公司變成了唯利是圖的集合體”（《洛杉磯時(shí)報(bào)》評(píng)語），加速了它的死亡。
為什么拿安然來說事？某種程度上，恒大和安然的企業(yè)文化幾乎是一個(gè)模子里刻出來的。
2017年是恒大的巔峰期。也是從這一年開始，恒大開始實(shí)行全員營(yíng)銷，恒大規(guī)定所有員工都要參加每年2-3次的“全員營(yíng)銷”活動(dòng)，每次持續(xù)約2個(gè)月。
一位前恒大旅游總部員工曾在媒體上揭示了恒大的“全員營(yíng)銷”是如何失控的：
“2018年初，他被要求每周邀請(qǐng)注冊(cè)2-3個(gè)恒房通新用戶，后來注冊(cè)任務(wù)逐漸提升到10個(gè)、20個(gè)。
到了2018年下半年的全員營(yíng)銷季，任務(wù)加碼了，他被要求每周邀請(qǐng)5-10人到恒大樓盤到訪看房。
沒過多久，到訪指標(biāo)又開始上升，他所在的部門要求每人每周拉五十個(gè)到訪。
到2019年，部門背上了賣房任務(wù)，如果完不成任務(wù)，不僅要在大會(huì)上做檢討，還會(huì)被降薪降職。”
從最開始拉親朋好友注冊(cè)賬號(hào)，到找美團(tuán)跑腿去看樓，再到找黃牛包大巴雇人看，最后到整個(gè)部門眾籌交納買房定金，整個(gè)過程都充斥著“弄虛作假”。
全員營(yíng)銷固然能提高恒大的業(yè)績(jī)，但是它對(duì)企業(yè)造成的負(fù)面影響不可小覷。
對(duì)非業(yè)務(wù)部門員工的攤派式業(yè)績(jī)要求，已然超出了他們的工作范疇，也超過了他們的能力極限。
這不可避免給員工帶來巨大的壓力，久而久之就會(huì)讓員工產(chǎn)生一種焦慮感與不安全感，如同置身于壓力鍋之中。
正如那位前員工所言，“這種營(yíng)銷任務(wù)成為了一種凌駕在大家主業(yè)之上的壓力，每人腦中時(shí)刻要有一根筋想著這件事，焦慮無比。”
隨著業(yè)績(jī)壓力從上至下層層傳導(dǎo)，所有人都陷入一種焦慮狀態(tài)之中，當(dāng)壓力越來越大，不少員工鋌而走險(xiǎn)，走上了弄虛作假之路。當(dāng)造假的人越來越多，就成了系統(tǒng)性風(fēng)險(xiǎn)。
當(dāng)行業(yè)情勢(shì)較好時(shí)，恒大尚可應(yīng)對(duì)；當(dāng)政策收緊、行業(yè)情勢(shì)處于下行之時(shí)，恒大的繁榮假象將不可避免地刺破。
那位前員工質(zhì)疑，“每到全員營(yíng)銷季，公司的銷售額都是過千億，但到底多少是員工眾籌的定金，不得而知。”
一個(gè)員工在做假，大概率是員工的問題；一個(gè)部門在做假，大概率是領(lǐng)導(dǎo)的問題；如果是整個(gè)公司都在造假，那么毫無疑問是企業(yè)文化出了問題。
當(dāng)年安然在媒體上大肆吹噓“壓力鍋”文化，最終的結(jié)果就是爆掉。這種唯業(yè)績(jī)至上的理念，有著極大的危害性。
固然，高業(yè)績(jī)壓力能在短期內(nèi)驅(qū)動(dòng)企業(yè)高速增長(zhǎng)，可是當(dāng)員工承受不了巨大的壓力時(shí)，就會(huì)想著走捷徑，甚至弄虛作假，久而久之就會(huì)形成集體無意識(shí)的作惡文化，將公司陷入險(xiǎn)境。
明朝心學(xué)創(chuàng)始人王陽明曾提出“致良知”的哲學(xué)命題，他認(rèn)為，其實(shí)人們內(nèi)心天然地知道是非善惡，人們不知道良知為何物的最大原因是良知與本心被遮蔽了。以良知做人，憑本心做事，知行合一，才是正道。
是做一家善良但發(fā)展慢的企業(yè)，還是做一家作惡但發(fā)展快的企業(yè)，不同的選擇將會(huì)帶來截然不同的結(jié)果。
很多人認(rèn)為，企業(yè)的成敗，取決于產(chǎn)品、戰(zhàn)略、營(yíng)銷、管理等商業(yè)決策，事實(shí)上，如果分析全球基業(yè)長(zhǎng)青的成功企業(yè)，無一不是奉行向善的價(jià)值觀，例如谷歌的價(jià)值觀是不作惡，騰訊的價(jià)值觀是科技向善，因?yàn)橥该髦钡剑挥行拇嫔颇睿髽I(yè)才能長(zhǎng)久地活下去。
因作惡而一夜之間倒下的企業(yè)，可以說數(shù)不勝數(shù)。三鹿奶粉、三株口服液，這些曾經(jīng)名噪一時(shí)的大企業(yè)幾乎在一夜之間倒掉，看起來是因?yàn)橘|(zhì)量事故，其實(shí)根上的問題是企業(yè)文化出了問題。在當(dāng)今信息化如此透明的年代，沒有一個(gè)向善的企業(yè)價(jià)值觀，是沒有辦法做到持續(xù)發(fā)展的，更別說基業(yè)長(zhǎng)青了。
當(dāng)然，我們不能簡(jiǎn)單粗暴地說恒大奉行的是“作惡”的企業(yè)價(jià)值觀，而且我相信，許家印和他的高管團(tuán)隊(duì)的初衷并不是去“作惡”，但是不可否認(rèn)的是，唯業(yè)績(jī)至上的理念會(huì)誘使員工“做惡”、“造假”，如果對(duì)它視而不見或者失去控制，就會(huì)將企業(yè)陷入萬劫不復(fù)的深淵。
托爾斯泰在《安娜·卡列尼娜》中說，“所有的幸福都是相似的，不幸的家庭各有各的不幸。”如果將這句話套用在企業(yè)經(jīng)營(yíng)上，則是成功的企業(yè)都是相似的，它們的相似之處在于擁有良好的企業(yè)文化。
學(xué)者陳春花曾對(duì)企業(yè)文化做過精辟的論述，“企業(yè)的真正存在并非是資財(cái)?shù)姆e累、規(guī)模的擴(kuò)大，而是其文化、精神和存在。一旦企業(yè)失去了后者或是形成了某種病態(tài)的文化，不論其當(dāng)時(shí)的市場(chǎng)、社會(huì)利益如何，不論其在公司龐然大物中的座次如何，很快都會(huì)陷入公司的危機(jī)之中。”
正如人一樣，一旦精神出問題了，身體一定會(huì)出問題。企業(yè)一旦喪失了向善的靈魂，再大的企業(yè)都會(huì)轟然倒塌。
恒大的管理體系科學(xué)嗎？
激進(jìn)，敢冒險(xiǎn)，很少考慮風(fēng)險(xiǎn)，恒大戰(zhàn)車一旦前進(jìn)，從來是橫掃一切。這是許家印一貫以來的行事風(fēng)格。成也蕭何，敗也蕭何。某種程度上，恒大今天的危機(jī)，在許家印創(chuàng)立恒大的第一天就注定了。
1997年，恒大推出了第一個(gè)樓盤金碧花園，第一期當(dāng)年征地、當(dāng)年報(bào)建、當(dāng)年開工、當(dāng)年竣工、當(dāng)年銷售、當(dāng)年銷完、當(dāng)年入住。
其秘訣是短平快，其中的平指價(jià)格平，1600元樓板價(jià)拿地，以每2800元的價(jià)格出售，明顯低于周邊的樓盤。此后的二十多年里，許家印在全國(guó)范圍內(nèi)不斷復(fù)制“金碧模式”，在不斷創(chuàng)造業(yè)績(jī)神話的同時(shí)，也將自己陷入險(xiǎn)境。
許家印是一個(gè)管理很嚴(yán)苛、給錢很舍得的人。他對(duì)管理制度“很迷信”。早年許家印在“河南舞陽鋼鐵廠”熱處理車間當(dāng)主任時(shí)，就制定了生產(chǎn)管理意見300意見，其中有一條“150度考核法”非常奇葩、但特別管用：如果值夜班的工人身體打開幅度超過150度便定性上班睡覺，就要罰款。據(jù)說這個(gè)方法徹底根治了值夜班打盹的現(xiàn)象。由于福利待遇好，工人們對(duì)許家印的嚴(yán)格管理沒有明顯的反感。
創(chuàng)辦恒大之后，許家印將管理制度發(fā)揮到極致。許家印親自制定《員工修身準(zhǔn)則》36條規(guī)定，小到通訊暢通、會(huì)議著裝，大到受賄、索賄、泄露公司機(jī)密都有明確的規(guī)定，只要觸犯就會(huì)得到相應(yīng)處罰。
他還親自起草了一本厚厚的《恒大學(xué)習(xí)資料》，其中有幾萬條規(guī)章制度，內(nèi)容涵蓋了吃穿住用行，員工人手一冊(cè)。在房屋建設(shè)方面，恒大出臺(tái)了厚達(dá)800余頁的《恒大精品工程標(biāo)準(zhǔn)》手冊(cè)，包含30余部篇章、6000余項(xiàng)條款。各種手冊(cè)、制度加起來超過了60萬字。
恒大集團(tuán)是一個(gè)“管人”高度集權(quán)的總部：總部上千人不做具體業(yè)務(wù)，只做管理；總部掌控所有的招投標(biāo)權(quán)。
看《恒大報(bào)》、學(xué)習(xí)許家印講話、轉(zhuǎn)發(fā)恒大宣傳文章，是員工的“標(biāo)準(zhǔn)動(dòng)作”。恒大還執(zhí)行著極為嚴(yán)厲的考核制度，只要完不成業(yè)績(jī)，就要在每周舉行的幾百人大會(huì)上做檢討，甚至?xí)敌浇导?jí)。
在內(nèi)部會(huì)議上，恒大高管經(jīng)常受到許家印的訓(xùn)斥，有時(shí)甚至被罵得狗血淋頭。信泰資本創(chuàng)始人蓬鋼曾參與恒大的戰(zhàn)略投資，他對(duì)許家印的印象是，“他在公司很有權(quán)威，他說晚上開會(huì)，就沒一個(gè)人敢提走。”
這樣的高壓之下，為什么那么多高管、員工對(duì)恒大不離不棄？在嚴(yán)格管理之下，恒大錢給的很足。
2020年，恒大總裁夏海鈞年薪高達(dá)2.05億元年薪，是萬科董事會(huì)主席郁亮的1247萬元年薪的十幾倍。這還不是最高的，在2017年巔峰時(shí)期，夏海鈞的年薪達(dá)到了令人咋舌的2.98億元。頗受爭(zhēng)議的經(jīng)濟(jì)學(xué)家任澤平年薪高達(dá)1500萬元，打破了經(jīng)濟(jì)學(xué)家年薪的天花板。
除了底薪，高管很大一部分收入跟業(yè)績(jī)掛鉤，例如分公司如果完成業(yè)績(jī)，會(huì)拿出銷售額的1%來獎(jiǎng)勵(lì)老總。
對(duì)于普通的員工，恒大也很大方。有人做過恒大與萬科的薪酬對(duì)比，2020年恒大薪酬總支出290.2億元，員工數(shù)為12.3萬人，人均年薪為23.5萬元；萬科薪酬總支出165.16億元，員工數(shù)為14萬人，人均年薪為11.7萬元。
恒大員工的平均薪酬高出萬科員工一倍多，同時(shí)也比綠地、融創(chuàng)、保利、雅居樂、招商蛇口的人均年薪高出不少。
許家印在人性有著深刻的洞察上，從獎(jiǎng)懲機(jī)制上就可以看得出來。以恒大足球?yàn)槔S家印曾推出過這樣的獎(jiǎng)懲機(jī)制：贏一場(chǎng)獎(jiǎng)勵(lì)500萬，平一場(chǎng)不獎(jiǎng)不罰，輸一場(chǎng)懲罰300萬。獎(jiǎng)得重，罰得也重，但總體是獎(jiǎng)大于罰。2013年恒大足球贏來巔峰時(shí)刻，球隊(duì)獲得獎(jiǎng)金高達(dá)1.3億元。
嚴(yán)格管理、敢于分錢是許家印的管理精髓。一手拿大棒，一手拿胡蘿卜，在類軍事化的管理體制下，恒大鑄就了一支敢打仗、善奇襲的鐵軍。
許家印曾自豪地說，在恒大，新員工只要入職三個(gè)月，很快就會(huì)自發(fā)變成“工作狂”、“拼命三郎”。
正是這種復(fù)制機(jī)器人式的體系，讓恒大變成了一部整齊劃一、攻擊性很強(qiáng)、指哪打哪的商業(yè)戰(zhàn)車。
很多人認(rèn)為恒大追求的是狼性文化、軍隊(duì)文化。事實(shí)上，無論是狼性文化、軍隊(duì)文化是非常強(qiáng)調(diào)情感的，為實(shí)現(xiàn)同一目標(biāo)而奮斗的文化。
許家印的管理機(jī)制是鼓勵(lì)內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)的，過度強(qiáng)調(diào)賽馬機(jī)制，會(huì)在內(nèi)部形成一個(gè)個(gè)小山頭。小山頭具有強(qiáng)凝聚力，但山頭之外，卻是割裂甚至對(duì)立的。這就會(huì)導(dǎo)致每個(gè)小山頭只關(guān)注自己的目標(biāo)和利益，不會(huì)站在全局的角度，考慮集團(tuán)的整體利益。
恒大在全國(guó)有1300多個(gè)項(xiàng)目，每一個(gè)項(xiàng)目都是一支鐵軍，但到整個(gè)集團(tuán)公司層面，具有相當(dāng)?shù)牟淮_定性。在盛世之下，大家為了利益擰成了一股繩；可一旦盛世的表象被戳破，很容易變成一盤散沙。
對(duì)恒大這樣體量的巨型企業(yè)來說，人本關(guān)懷、理想主義至關(guān)重要。恒大文化與華為文化的根本區(qū)別就在于此。
華為“以奮斗者為本”的文化，具有強(qiáng)烈的理想主義色彩，任正非肩上所背負(fù)的科技興國(guó)使命，讓所有華為人擁有了奮斗的動(dòng)力。他們不僅僅是為了錢而戰(zhàn)，更是為了心中的理想而戰(zhàn)斗。
除了金錢、物質(zhì)之外，人總得有點(diǎn)精神上的追求，背負(fù)著某種使命。如果沒有這些，企業(yè)就會(huì)變成一群唯利是圖的集合體，不會(huì)得到世人的尊重。皮帶哥、許教授、許主席等這些帶有惡意的梗，某種程度上是民意的一種表達(dá)。
毫無疑問，許家印是功利性很強(qiáng)的企業(yè)家。許家印所追求的宏偉藍(lán)圖，是規(guī)模上的恒大，具體而功利。
從他的公開發(fā)言中，我們常常聽到各種宏偉的目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)多少銷售目標(biāo)，達(dá)到怎樣的行業(yè)地位，很少聽到他系統(tǒng)地闡釋恒大所追求的精神境界和歷史使命。
華為的任正非截然相反，他很少對(duì)外說華為要完成什么樣的目標(biāo)，說得最多的是華為將走向何方、使命價(jià)值觀是什么、遵循什么樣的原則。
任正非曾寫過一篇《華為的冬天》，他認(rèn)為做企業(yè)如履薄冰，要時(shí)刻防范危機(jī)的到來。
任正非無數(shù)次在內(nèi)部強(qiáng)調(diào)，華為最基本的使命是活下去。正是這種危機(jī)意識(shí)，讓華為躲過了一次次危機(jī)，變得更加強(qiáng)大，成長(zhǎng)為屹立于世界的科技巨人。
為了防范自己因?yàn)闄?quán)力過大而犯經(jīng)驗(yàn)主義的錯(cuò)誤，任正非在內(nèi)部推行了輪值CEO的制度，把決策權(quán)交給了領(lǐng)導(dǎo)集體。
企業(yè)文化源自于創(chuàng)始人精神，恒大的企業(yè)文化具有強(qiáng)烈的許家印烙印。當(dāng)過去的成功路徑變成路徑依賴，進(jìn)而演變成經(jīng)驗(yàn)主義時(shí)，企業(yè)就會(huì)具有潛在的風(fēng)險(xiǎn)。
在華為，任正非有幾位輪值CEO；在萬科，王石有郁亮；在聯(lián)想，柳傳志有楊元慶。在恒大，只有許家印自己。
經(jīng)濟(jì)學(xué)家任澤平曾發(fā)文描述自己在恒大的境遇時(shí)表示，許老板對(duì)他的想法和意見并不重視，沒有人能影響許家印的想法和決定。當(dāng)企業(yè)進(jìn)入領(lǐng)導(dǎo)人拍腦袋、一言堂的時(shí)候，企業(yè)就陷入巨大的困境之中。
2017年，恒大進(jìn)入巔峰期，短短三年多時(shí)間，恒大滑到破產(chǎn)重組的邊緣，教訓(xùn)不可謂不慘重。
恒大危機(jī)讓我想到了一件舊事。《中國(guó)經(jīng)營(yíng)報(bào)》曾刊登過家樂福的中國(guó)員工一篇題為《我們感謝這里的培養(yǎng)但對(duì)這里沒有感情》的文章，文章從兩個(gè)方面批判家樂福的企業(yè)文化：
一、結(jié)果導(dǎo)向，管理環(huán)節(jié)滋生漏洞。
家樂福在管理上執(zhí)行的是結(jié)果導(dǎo)向的管理體系，整個(gè)管理環(huán)節(jié)對(duì)過程并不重視，而是重視例如銷售額、毛利率這樣的具體結(jié)果，從店長(zhǎng)、處長(zhǎng)到課長(zhǎng)一層一層將指標(biāo)分解下去，如果哪一層完不成指標(biāo)就有可能走人。
二、等級(jí)森嚴(yán)，家樂福缺乏人情味。家樂福上下級(jí)等級(jí)森嚴(yán)，企業(yè)內(nèi)部缺乏人情味，員工對(duì)企業(yè)缺乏感情，一旦有合適機(jī)會(huì)，跳槽成為他們的首選。
2019年，家樂福退出中國(guó)。
家樂福中國(guó)和安然、恒大的情況何其相似。我們真心希望更多的企業(yè)能吸取其中的教訓(xùn)，在注重業(yè)績(jī)與結(jié)果時(shí)，給與更多的人文關(guān)懷，以使命、價(jià)值觀與企業(yè)文化驅(qū)動(dòng)企業(yè)不斷向前。
恒大該不該做食品飲料？
12月9日，因?yàn)楣ぷ鞯年P(guān)系，我住進(jìn)了成都市金堂縣的一家恒大酒店。酒店入口處的宣傳板上，“多元化”放在了最醒目的位置。它將酒店的核心優(yōu)勢(shì)歸結(jié)為“恒大集團(tuán)的多元化”。類似的標(biāo)語，我在其他的恒大樓酒店也看到過。
見過有酒店將服務(wù)當(dāng)做核心競(jìng)爭(zhēng)力的，也見過酒店將文化當(dāng)核心競(jìng)爭(zhēng)力的，但像恒大酒店這樣將“多元化”當(dāng)核心競(jìng)爭(zhēng)力的，倒是第一次見。這不免引起了我的好奇：
恒大在全國(guó)有1300多個(gè)項(xiàng)目，1200萬多業(yè)主，他們都有著“衣食住行”的巨大需求。在某種程度上，恒大搶占了社區(qū)的“最后一公里”，離消費(fèi)者最近，理論上可以延伸出一片巨大的消費(fèi)市場(chǎng)。其中，跟人們生活息息相關(guān)，復(fù)購(gòu)率較高的“食”是重中之重。
正是基于這一邏輯，恒大旋風(fēng)般地進(jìn)入“食”這個(gè)領(lǐng)域。
2013年，借助亞冠決賽，恒大冰泉高調(diào)亮相，賺足眼球。許家印定下非常激進(jìn)的銷售目標(biāo)：2014年100億元；2015年300億。要知道，2013年農(nóng)夫山泉的銷售額才90億元。理想很豐滿，現(xiàn)實(shí)很骨感，2014年恒大冰泉銷售10.9億，虧損23.7億。
2014年8月，恒大宣布進(jìn)軍糧油、乳業(yè)等快消領(lǐng)域，計(jì)劃投資1000億做大快消產(chǎn)業(yè)，然而不到兩年時(shí)間就偃旗息鼓，不得已之下，恒大將糧油、乳制品、礦泉水業(yè)務(wù)以27億元打包賣掉，后來又低調(diào)收回。
很多批評(píng)者認(rèn)為，恒大不應(yīng)該涉足“食”這個(gè)領(lǐng)域。從多元化的邏輯來看，恒大進(jìn)入“食”領(lǐng)域具有弱相關(guān)性，如果認(rèn)真經(jīng)營(yíng)，仍然具有成功的可能性。可惜的是，恒大延續(xù)了地產(chǎn)行業(yè)的那一套打法，違法了行業(yè)規(guī)律，以至于摔了跟頭。
恒大冰泉也好，恒大農(nóng)業(yè)也罷，都走的是高端路線。和大眾品牌的打造邏輯完全不同，夢(mèng)想價(jià)值是打造高端品牌的第一要素，高端消費(fèi)者是一群挑剔的人，要征服他們，必須在品質(zhì)、品味、藝術(shù)、技術(shù)等方面引領(lǐng)他們進(jìn)入夢(mèng)想的世界，就像蘋果手機(jī)一樣。
真正的高端品牌不是一朝一夕就能煉成的，它需要農(nóng)耕式的培育，而不是工業(yè)化的速成。盡管狂轟濫炸的廣告，可以幫助恒大食品在短期內(nèi)招到商，順利地鋪向終端，但要消費(fèi)者拿出真金白銀去買4.5元一支的礦泉水、63元一斤的大米，239元一瓶的大豆油，僅靠這些是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，還要靠占領(lǐng)消費(fèi)者的心智。
恒大地產(chǎn)奉行著“開盤必特價(jià)、特價(jià)必超值”的鐵律，因此它在行業(yè)內(nèi)有價(jià)格屠夫之稱，這在大多數(shù)人的頭腦中形成了低端的品牌形象。要打破這種印象，建立高端的品牌形象，就必須在消費(fèi)者心智中構(gòu)建夢(mèng)想的世界。
我們先來看看恒大冰泉在一年內(nèi)廣告訴求的變化：天天飲用、健康長(zhǎng)壽；健康美麗；一處水源供全球；爸爸媽我想喝；做飯泡茶；我只愛你。不斷變化的廣告主題、代言人、廣告風(fēng)格，讓人們沒有辦法對(duì)恒大冰泉建立心智認(rèn)知。
我們?cè)倏纯春愦蟊膬r(jià)格變化：500ml裝的恒大冰泉最初是4.5元，后調(diào)價(jià)為2元/瓶，后來在超市竟賣到1.4元/瓶；1.25L裝的恒大冰泉，先從25元降到12.5元，后來又降到4元。這種頻繁的大幅度降價(jià)，不僅對(duì)品牌產(chǎn)生巨大的傷害，而且讓消費(fèi)者感到無所適從。
恒大做高端礦泉水、糧油，不是為了長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展，而是為了短期的銷量。直白點(diǎn)說，是為了割韭菜、薅羊毛。顯然，這樣的做法無法贏得消費(fèi)者的心。
品牌之戰(zhàn)，本質(zhì)上是心智之戰(zhàn)，如果在品牌定位上模糊不清、朝令夕改，無論是做高端市場(chǎng)，還是做大眾市場(chǎng)，都終將會(huì)失敗。投入越大，摔得越慘。
恒大該不該造車
許家印曾輕蔑地認(rèn)為，“食”這個(gè)板塊才幾十億的盤子，體量太小，承載不了他的恒大夢(mèng)想。于是他掉轉(zhuǎn)槍頭，在“行”開始進(jìn)行賭徒式的布局。
對(duì)于新能源汽車，許家印同樣寄予了厚望。為此，他訂立了三大宏偉目標(biāo)：成為世界上規(guī)模最大、實(shí)力最強(qiáng)的新能源汽車集團(tuán)，到2025年實(shí)現(xiàn)年產(chǎn)銷超100萬輛，到2035年實(shí)現(xiàn)年產(chǎn)銷超500萬輛。
根據(jù)研究機(jī)構(gòu)Canalys的數(shù)據(jù)顯示，2020年，中國(guó)銷售了130萬輛電動(dòng)汽車。專家普遍預(yù)計(jì)2025年,我國(guó)新能源汽車銷量將超過700萬輛。新能源汽車是一個(gè)巨大的市場(chǎng)，恒大要成為其中數(shù)一數(shù)二的玩家，至少要邁過四道坎。
第一道坎是資金坎。蔚來創(chuàng)始人李斌曾說過，沒有200億，不要造車。經(jīng)過幾年的摸爬滾打，李斌認(rèn)為，造車門檻不降反升，“沒有400億造不了車”。
賈躍亭投入150億元，耗費(fèi)了八年時(shí)光，還是未能實(shí)現(xiàn)量產(chǎn)。戴森花了218億元，最后不得不宣告造車失敗。
三年來，恒大汽車?yán)塾?jì)投入474億元，現(xiàn)在仍未進(jìn)入量產(chǎn)階段。
第二道坎是品牌坎。汽車消費(fèi)與房產(chǎn)消費(fèi)有著根本的區(qū)別，品牌價(jià)值更加凸顯。特斯拉的極客氣質(zhì)，寶馬車的駕駛享受，這些都是消費(fèi)者購(gòu)買的理由。
房產(chǎn)消費(fèi)，人們更多的是看地段、戶型、配套等物理要素，但汽車消費(fèi)，人們對(duì)品牌這一心理要素更加看重。
20萬的奔馳車真的比20萬的吉利車好開嗎？上千萬一輛的賓利車真的值那么多錢嗎？很難說得清。
第三道坎是競(jìng)爭(zhēng)坎。新能源汽車巨大的增長(zhǎng)潛力，吸引了很多行業(yè)外的玩家。除了恒大，還包括像華為、小米、蘋果、谷歌、百度這樣的科技巨頭。今年，小米宣布加入造車大軍，宣布十年投入100億美元。
第四道坎是時(shí)間坎。造車，需要和時(shí)間做朋友，要經(jīng)得住熬。直到今天，蔚來、理想、小鵬仍在虧損當(dāng)中。特斯拉2003年成立，到2020年才擺脫虧損魔咒。如果沒有足夠的戰(zhàn)略定力，注定是會(huì)失敗的。這兩年，有太多的造車新勢(shì)力悄然消失。
對(duì)恒大來說，這四道坎都是生死坎，只要有一道坎邁不過去，都將是對(duì)恒大汽車的重挫。
如今，恒大集團(tuán)陷入債務(wù)危機(jī)之中。在恒大汽車即將進(jìn)入量產(chǎn)的關(guān)鍵時(shí)刻，如果不能得到及時(shí)輸血，它接下來的造車之路將會(huì)非常艱難。
更重要的是，它對(duì)恒大汽車的品牌聲譽(yù)造成了不可逆轉(zhuǎn)的負(fù)面影響。要重拾品牌聲譽(yù)，需要很長(zhǎng)一段時(shí)間。可以預(yù)見的是，恒大汽車即便量產(chǎn)成功，其銷量表現(xiàn)也將大打折扣。
許家印最自豪的是恒大品牌，無論是什么業(yè)務(wù)，都要冠上恒大。牽一發(fā)而動(dòng)全身，一榮俱榮，一損俱損。這固然有助于新業(yè)務(wù)的展開，可是當(dāng)恒大旗下的某個(gè)業(yè)務(wù)陷入困境時(shí)，必然會(huì)對(duì)恒大品牌產(chǎn)生消極影響，進(jìn)而影響其他業(yè)務(wù)的表現(xiàn)。恒大汽車就是例子。
今年3月26日，恒大汽車總市值為5924億港元（約合人民幣4986億元），超過“汽車股一哥”比亞迪的4892.27億元市值，然而到了12月8日，其市值跌至336.16億港元，連巔峰期的零頭都不到。
無數(shù)的案例告訴我們，多元化要在各業(yè)務(wù)之間建立隔離帶，尤其要建立品牌的防火墻。
在這方面，聯(lián)想是恒大的榜樣。在聯(lián)想控股的版圖中，有IT板塊、農(nóng)業(yè)板塊、金融板塊、新材料板塊。
除了IT板塊沿用聯(lián)想品牌之外，其他的業(yè)務(wù)板塊都沒有用聯(lián)想品牌，例如農(nóng)業(yè)板塊，用的是佳沃品牌；金融板塊，用的是拉卡拉。
即便佳沃、拉卡拉陷入危機(jī)之中，也不會(huì)對(duì)聯(lián)想品牌造成任何影響，也不會(huì)對(duì)IT業(yè)務(wù)板塊產(chǎn)生沖擊。
由于恒大各個(gè)業(yè)務(wù)板塊，都冠以恒大之名。就會(huì)使恒大品牌受損。
恒大的多元化為什么會(huì)失敗？
如果仔細(xì)梳理恒大的多元化戰(zhàn)略，就會(huì)發(fā)現(xiàn)恒大的多元化與樂視極為相似。
當(dāng)年賈躍亭提出“生態(tài)化反”的概念，認(rèn)為樂視旗下的多項(xiàng)業(yè)務(wù)能夠協(xié)同發(fā)展，構(gòu)建一個(gè)緊密型生態(tài)，從而形成一條護(hù)城河。然而沒料到的是，樂視重金投入的多項(xiàng)業(yè)務(wù)，不僅未能帶來協(xié)同效應(yīng)，反而拖累了主營(yíng)業(yè)務(wù)的發(fā)展。
在許家印看來，多元化是最好的分散風(fēng)險(xiǎn)方式，他希望通過在各個(gè)行業(yè)建立足夠高的護(hù)城河，來消解房地產(chǎn)主業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)，于是，他大舉進(jìn)軍足球、影視、文旅、食品飲料、農(nóng)業(yè)、健康、汽車、保險(xiǎn)等領(lǐng)域。
如果拆解其業(yè)務(wù)板塊，就會(huì)發(fā)現(xiàn)其多元化有著自己的邏輯。恒大所涉足的領(lǐng)域，大都與老百姓的生活息息相關(guān)。與恒大進(jìn)入“食品”領(lǐng)域的理由相同，恒大進(jìn)軍其他產(chǎn)業(yè)，也是基于“最后一公里”邏輯。
許家印認(rèn)為，恒大滿足了消費(fèi)者“住”的需求，占領(lǐng)了社區(qū)入口，全面滿足他們的“食、行、娛、旅、康”等方面的需求是一件水到渠成的事。
和賈躍亭的“生態(tài)化反”邏輯一樣，許家印的“最后一公里”邏輯并沒有錯(cuò)。盡管恒大的多元化，算不上強(qiáng)關(guān)聯(lián)的多元化，更算不上是同心多元化，但彼此之間仍然有一定的關(guān)聯(lián)性。我們可以稱之為“弱關(guān)聯(lián)的多元化。”
無論是哪種多元化，都有成功的案例，也有失敗的案例。真正的多元化并不是拆東墻、補(bǔ)西墻的多元化，更不是高舉債務(wù)的多元化，而是每塊業(yè)務(wù)都能齊頭并進(jìn)，能為集團(tuán)帶來良好的現(xiàn)金流，且不會(huì)對(duì)主營(yíng)業(yè)務(wù)產(chǎn)生負(fù)面影響。
在地產(chǎn)商在多元化上，李嘉誠(chéng)可以說做了一個(gè)表率。經(jīng)過數(shù)十年的發(fā)展，李嘉誠(chéng)旗下的長(zhǎng)和系早已不是單純的開發(fā)商，而是一個(gè)涵蓋地產(chǎn)、零售、港口、能源、基建、電信等多個(gè)產(chǎn)業(yè)的商業(yè)帝國(guó)。
看起來，李嘉誠(chéng)的多元化與房地產(chǎn)的關(guān)系并不大，但他的邏輯是風(fēng)險(xiǎn)對(duì)沖。房地產(chǎn)行業(yè)是一個(gè)周期性強(qiáng)、負(fù)債率高的行業(yè)，風(fēng)險(xiǎn)性較高，而零售、電信、港口是周期性弱、負(fù)債率低的行業(yè)，風(fēng)險(xiǎn)性較小。李嘉誠(chéng)通過多元化戰(zhàn)略，規(guī)避周期性風(fēng)險(xiǎn)，獲得更加穩(wěn)健的回報(bào)。
李嘉誠(chéng)對(duì)每一個(gè)產(chǎn)業(yè)的判斷，都是基于投資回報(bào)。本質(zhì)上，李嘉誠(chéng)和巴菲特一樣，是投資家，而不是實(shí)業(yè)家。李嘉誠(chéng)秉持的“不賺最后一個(gè)銅板”的投資理念，確保了每一個(gè)業(yè)務(wù)都能健康發(fā)展，即便偶爾馬失前蹄，也不至于對(duì)整個(gè)集團(tuán)造成劇烈的沖擊。
雖然李嘉誠(chéng)旗下的各個(gè)產(chǎn)業(yè)，并沒有多大的關(guān)聯(lián)度，但這并不影響他多元化戰(zhàn)略的成功。因此，李嘉誠(chéng)在多元化布局上，有著極大的靈活性。
在許家印的商業(yè)版圖中，絕大部分都是投資大、回報(bào)慢的行業(yè)，無法對(duì)房地產(chǎn)行業(yè)進(jìn)行反哺，而李嘉誠(chéng)不同，他所投資的行業(yè)大多數(shù)能帶來穩(wěn)定的現(xiàn)金流，可對(duì)沖房地產(chǎn)所帶來的風(fēng)險(xiǎn)。
我們可以從李嘉誠(chéng)與許家印的多元化決策中，看出兩者的差異：
在房地產(chǎn)行業(yè)，李嘉誠(chéng)的做法是低買高賣、進(jìn)出有序。
許家印恰好相反，他似乎只有買買買一條路徑，即便是在巨額債務(wù)高壓之下，惜售手中的土地資源、地產(chǎn)項(xiàng)目。恒大擁有海量的土地儲(chǔ)備與物業(yè)資源，卻不及時(shí)出售降低負(fù)債，等到快暴雷才急忙兜售，一切都晚了。
在新能源汽車行業(yè)，李嘉誠(chéng)的做法是曲線救國(guó)、不謀求控股。
許家印的掌控欲太強(qiáng)，以至于每進(jìn)入一個(gè)行業(yè)，要么買下、控股它，要么是從零開始打造它。同樣看好新能源汽車，許家印選擇自己下場(chǎng)造車，李嘉誠(chéng)選擇的是參股投資。
有所為，有所不為。許家印的失敗，不是他的多元化戰(zhàn)略出了問題，而是因果倒置，把追求規(guī)模大、追求多元化變成了驅(qū)動(dòng)公司發(fā)展的核心要素。為多元化而多元化，對(duì)行業(yè)發(fā)展規(guī)律、外部市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)、內(nèi)部債務(wù)風(fēng)險(xiǎn)視而不見，自然就會(huì)受到懲罰。
有人認(rèn)為恒大如何激進(jìn)地投身到新能源汽車的賽道，是為了搶抓新能源汽車的時(shí)間窗口。
每個(gè)行業(yè)都有無限的生意機(jī)會(huì)，每個(gè)時(shí)間點(diǎn)都有追不完的風(fēng)口與賽道。所謂的風(fēng)口和賽道，拉到一個(gè)時(shí)間維度，都是不成立的。
2020年，蔚來汽車股價(jià)低迷，陷入困境，很多人唱衰新能源汽車，認(rèn)為它是曇花一現(xiàn)。可到了2021年，蔚來汽車又重新受到追捧。
恒大進(jìn)軍新能源汽車太著急了一些，沒有必要追風(fēng)口、搶窗口。即便要執(zhí)意造車，最起碼要賣掉一些資產(chǎn)，把子彈留足、把債務(wù)降低。別等到危機(jī)集中爆發(fā)，手中的優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)，想賣也賣不出去了。
恒大應(yīng)賣掉哪些資產(chǎn)？
關(guān)于多元化，GE前董事長(zhǎng)杰克·韋爾奇有一個(gè)著名的觀點(diǎn)：“當(dāng)你是市場(chǎng)中的第四或第五的時(shí)候，老大打一個(gè)噴嚏，你就會(huì)染上肺炎。當(dāng)你是老大的時(shí)候，你就能掌握自己的命運(yùn)，你后面的公司在困難時(shí)期將不得不兼并重組”。
正是基于這樣的原則，GE在多元化戰(zhàn)略上一騎絕塵。如果分析GE的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，就會(huì)發(fā)現(xiàn)其每個(gè)子業(yè)務(wù)都擁有獨(dú)立的現(xiàn)金流創(chuàng)造力，而集團(tuán)整體能夠在一定程度上控制投資支出的節(jié)奏。
對(duì)于像恒大這樣的企業(yè)來說，要做到規(guī)模化，意味著持續(xù)的現(xiàn)金投入，而多元化則使這種現(xiàn)金投入加倍，沒有了財(cái)務(wù)上的協(xié)同效應(yīng)，業(yè)務(wù)上協(xié)同效應(yīng)也難以發(fā)揮。
因此，杰克·韋爾奇提出了“數(shù)一數(shù)二”的觀點(diǎn)，也即是，如果某項(xiàng)業(yè)務(wù)沒能做到行業(yè)數(shù)一數(shù)二，都應(yīng)該賣掉，哪怕是賺錢的業(yè)務(wù)。賣掉次級(jí)業(yè)務(wù)能讓有限的資源最大化利用，從而獲得更大的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。
賣掉最優(yōu)質(zhì)的業(yè)務(wù)，大多數(shù)人企業(yè)家會(huì)舍不得，只有少數(shù)企業(yè)家才能做到。
當(dāng)年IBM將PC部門賣給聯(lián)想時(shí)，這個(gè)業(yè)務(wù)依然紅火。IBM的考慮是：“消費(fèi)者需要的是一體化的解決問題的方案，電腦業(yè)務(wù)只是工業(yè)產(chǎn)品鏈中的一個(gè)硬件性能而已，我們要跟微軟和英特爾競(jìng)爭(zhēng)，必須集中精力。”賣掉PC業(yè)務(wù)，讓IBM的戰(zhàn)略更加聚焦。
TCL并購(gòu)湯姆遜，國(guó)際化陷入困局。為了脫困，李東生不得不賣掉利潤(rùn)最高的TCL國(guó)際電工和智能樓宇業(yè)務(wù)。TCL賣掉這兩個(gè)現(xiàn)金奶牛，除了流動(dòng)資金的考量外，更重要的是這兩個(gè)業(yè)務(wù)與TCL的“消費(fèi)電子”定位并無關(guān)聯(lián)。
1997年金融危機(jī)后，果斷地剝離了具有壟斷性的電力、國(guó)防部門，以及重工業(yè)公司中的建設(shè)機(jī)械部門和叉車部門，甚至將公司以往的利潤(rùn)中心——半導(dǎo)體業(yè)務(wù)也整個(gè)賣掉。
2000年，三星共計(jì)變現(xiàn)了79億美元資金，這些資金除了還債之外，全部用于三星消費(fèi)電子業(yè)務(wù)，最終成就了三星今日的地位。
上個(gè)世紀(jì)70年代，諾基亞的核心業(yè)務(wù)是電線電纜，自從加大電子業(yè)務(wù)投資力度后，逐漸賣掉造紙、輪胎、電纜等曾經(jīng)的核心業(yè)務(wù)，集中精力發(fā)展手機(jī)業(yè)務(wù)，一舉成為全球最大的手機(jī)制造商。
戰(zhàn)略性放棄，壯士斷腕，的確很艱難。做加法遠(yuǎn)比做減法容易得多，也輕松很多。
恒大旗下產(chǎn)業(yè)眾多，哪些應(yīng)該是被剝離的資產(chǎn)呢？
最先剝離的業(yè)務(wù)，應(yīng)該是恒騰網(wǎng)絡(luò)。恒大旗下的南瓜視頻、儒意影業(yè)雖然表現(xiàn)不錯(cuò)，但恒騰網(wǎng)絡(luò)連連虧損，且無好轉(zhuǎn)的跡象，更重要的是它既不符合恒大在萬億級(jí)市場(chǎng)上做到“數(shù)一數(shù)二”的原則，又不具備快速的、可持續(xù)性的增長(zhǎng)性。
拿在手上，不如賣掉。在債務(wù)違約之前，許家印曾賣掉恒騰網(wǎng)絡(luò)的股份還債，但對(duì)資金求知若渴的恒大來說只是杯水車薪。
恒大物業(yè)是另一個(gè)被剝離的對(duì)象。恒大的負(fù)債高達(dá)2萬億之巨，賣掉恒大物業(yè)，才有可能有效緩解資金壓力。
按理來說，恒大物業(yè)是恒大地產(chǎn)板塊中的重中之重，也是恒大最優(yōu)質(zhì)的資產(chǎn)之一，也是恒大至關(guān)重要的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)。
由于它的體量太大，有能力接盤者寥寥無幾。在債務(wù)違約之前，許家印曾接觸多個(gè)潛在的收購(gòu)方，但最終不了了之。
如果按照“數(shù)一數(shù)二”的原則，恒大旗下的業(yè)務(wù)板塊，除了地產(chǎn)、汽車業(yè)務(wù)，其他的業(yè)務(wù)都應(yīng)該賣掉，比如恒大物業(yè)、恒騰網(wǎng)絡(luò)、恒大冰泉、恒大人壽、恒大健康、恒大高科技、恒大童世界、恒大保險(xiǎn)等業(yè)務(wù)。
賣掉那些消耗資源、虧損且不相干的業(yè)務(wù)，不僅可以穩(wěn)定大盤，更重要的是能將視線聚焦到最核心的戰(zhàn)略上來。
在世界五百?gòu)?qiáng)中，絕大多數(shù)都是專業(yè)化的企業(yè)，例如沃爾瑪、蘋果、微軟、殼牌、沃爾瑪、亞馬遜、家得寶、華為、殼牌石油、戴姆勒、大眾汽車等。這些優(yōu)秀的企業(yè)大多選擇了一個(gè)賽道，并在該賽道了構(gòu)筑了非常深的護(hù)城河。
對(duì)恒大來說，保留地產(chǎn)、汽車兩大板塊的業(yè)務(wù)就已足夠。這兩個(gè)賽道，足夠恒大跑幾十年了。
在賣賣賣方面，王健林也許是許家印的榜樣。從2017年開始，王健林就開啟了“甩貨”旅程，他甚至把核心資產(chǎn)都拿出來賣掉了。
短短兩年時(shí)間，王健林通過不斷變賣資產(chǎn)，償還了2000億債務(wù)。
可以預(yù)見的是，接下來的恒大將走向賣賣賣之路。這對(duì)許家印來說，是一個(gè)艱難的選擇，但也是唯一的選擇。既然許家印看好了汽車這個(gè)賽道，他應(yīng)該會(huì)全力保全汽車業(yè)務(wù)，而分布在全國(guó)的地產(chǎn)項(xiàng)目，許家印應(yīng)該會(huì)擇機(jī)賣掉。
當(dāng)年，王健林賤賣酒店時(shí)，據(jù)說摔了杯子。到了這樣的生死時(shí)刻，不管許家印愿不愿意，恐怕也要打掉牙齒往肚子里吞了。
王悅