科技改變生活 · 科技引領未來
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編輯導語：隨著流量時代的發展，各個行業都在爭奪流量和用戶，電商行業更是如此，拼多多就是一個十分典型的例子，本篇文章作者分析了拼多多增長的內幕等內容，剖析了其發展現狀以及運營面臨的困境等，感興趣的一起來看一下吧。很長的周期里，電商領域對流量并
編輯導語：隨著流量時代的發展，各個行業都在爭奪流量和用戶，電商行業更是如此，拼多多就是一個十分典型的例子，本篇文章作者分析了拼多多增長的內幕等內容，剖析了其發展現狀以及運營面臨的困境等，感興趣的一起來看一下吧。
很長的周期里，電商領域對流量并不以為然。
最典型的是，2018年三大電商平臺掌舵者像約好了一樣，集體在公開渠道發表“流量浮云論”。
馬云在官媒《網絡傳播》雜志上寫文稱：好的互聯網企業，不是爭流量，不是爭數量，而是爭質量、爭擔當。
劉強東在演講中強調：互聯網不是有流量就賺錢，靠供應鏈才是關鍵。
黃崢一句話顛覆了流量的價值：騰訊做電商失敗，是因為他們理解電商是流量×轉化率＝GMV，流量邏輯在今天是無法成功的。
然而整個互聯網的競爭史，事實上就是一場關于流量，也就是水源的爭奪戰。
電商行業更是如此。一些人持續尋找水源，比如阿里；一些人持續造水，比如拼多多。
明明建立在流量之上，卻又對流量“不敬畏”，注定是要被打臉的。
抖快的崛起，再次印證了“得流量者得天下”。同時其令人恐懼的殺時間能力，不斷延伸的直播電商邊界，已然威脅了傳統電商的場子。
流量焦慮侵襲下，電商平臺不得不重新重視起水源。
這里面，拼多多情況最為特殊——依附于社交，以造水起家。而錨定這條路，就需要有持續造水能力。
市場也確實在以此估值拼多多。如下圖，股價和拼多多LTT（life total time，用戶終身時長）yoy增速走勢，保持一致。
總LTT=（月人均使用時長/月流失率 ）*MAU；月人均使用時長≈月度總時長/MAU；月流失率≈1-DAU/MAU。
市場的邏輯可簡單理解為：當水量漲得快，意味著公司充滿想象力，投資者才會押注；反之，后撤。
競爭和資本市場審視面前，拼多多“身體比嘴巴誠實”得多。
可以看到，此前一直蜷縮在個人中心頁面下的多多視頻，三個月前被拼多多戰略升級為一級入口，權重直逼百億補貼和多多買菜，目標直指其流量匯聚能力。
為此，深諳“空手套白狼”的拼多多，甚至真金白銀了起來。如下圖，觀看短視頻，它是真給錢。
事實上，多多視頻在2020年就上線了，為什么這時才被“委以重任”？其是否又能擔得起重任呢？
一、拼多多來到流量拐點
一般，為了能造出更多的水，在供給側，平臺做的事情，大體有如下幾種：
只要這三張牌還沒有打完，不管當下使用的是哪一張牌在做業績支撐，對大多數投資者來說，都存在想象空間。
而拼多多，可打的牌面已經不多了。
眾所周知，早期在全民被各種“砍一刀”支配的裂變攻勢下，拼多多快速俘獲時間相對充裕的下沉市場用戶，將自己平臺的“流量池”蓄了起來。
且精明借勢微信渠道下，其初期“造水”的花費極小。
可以看到2017Q3-2018Q4，拼多多的獲客成本，相比阿里、京東最低，甚至2017Q3-Q4僅為個位數。
當然，五環外用戶總有圈完的一天，彼時拼多多初遇“水源”不足問題。
由此，“精分”的一幕出現了——黃錚一邊放言“流量邏輯行不通”，一邊在2018Q2電話會議里高談闊論：加強用戶對拼多多平臺的信任，穩步增加高品質用戶數量，依舊是當前面臨的第一要務。
而這些新水源——高凈值用戶圈層，蓄起來的代價不小。
2019年，拼多多上線了百億補貼，對熱門高端商品，提供大幅現金補貼，讓利用戶。比如iphone、華為、任天堂、海藍之謎、SK-II等品牌商品，在拼多多上可以以低于市場均價的價格拿到。
如此“撒錢”下，可以看到，2019Q3之后，獲客成本持續上升。
不過，所幸效果不錯。2019年底，黃錚在電話會議上不無驕傲地表示：“按照目前的增長速度，我們很快就會超過競爭者。”
而大約一年后，拼多多的年活躍買家數，如預期先后超過京東、阿里，成為業內第一。
理所應當，用戶規模驅動是拼多多該階段的“造水”源頭。
但上述說過，拼多多在拉新上已然不再經濟，用戶基數進一步龐大后，規模增長只會更難。可以看到2019Q3開始，拼多多MAU增速出現下滑跡象。
用戶規模驅動的牌，已然是沒法打了。
而流量增長受限，在競爭激烈的電商領域，顯然是危險信號。如下圖，受此拖累，拼多多的平臺收入增速，在2019Q1-2020Q1持續放緩。
一旦業績增長故事失去“性感”，對投資者的吸引力，是要打折扣的。
當然，影響收入呈現的因素不只是平臺總水源，還有消費水平，變現率（take rate），具體如下圖：
但變現率（take rate）、客單價等方面，拼多多近兩年受限于各種約束條件，一直有心無力。相比之下，其將拉升收入的突破方向，依然放在了水源上。
比如，2020Q2電話會議提到：貨幣化率并不是我們考察的KPI，也不是要優化的重點。重中之重還是要增強用戶的粘性，還是要繼續培養高質量的商家。
而之所以聚焦用戶粘性，也不難理解——畢竟用戶規模驅動已觸頂，很難再進一步，建小水池也沒什么跡象，具有運作空間的就剩第三種——讓用戶多玩一會，玩嗨一點。
二、多多買菜“蓄水”擔當，但拉低ARPU
2020年，疫情催化下，爆發了兩個新流量風口：一個是直播電商，一個是社區團購。
這兩個風口，拼多多有著截然不同的態度：
直播業務在黃崢對其予以“工具屬性”的簡單定義下，遲遲未能被列為戰略級產品，集中發力。
而多多買菜的戰略級別，則牽動了彼時已退休的黃崢——其在管理層猶豫不決時，黃崢給出“全力以赴” 的指令，之后又在周年慶演講中，將多多買菜定級為長期業務。
那么，為何會有如此差別對待呢？難道直播的流量匯聚能力，不夠性感？
這顯然不是事實。據第47次《中國互聯網絡發展狀況統計報告》顯示，截至2020年12月末，中國網絡直播用戶規模達到6.17億。
其中，電商直播用戶規模達到3.88億，在所有網絡直播細分中排名第一。
流量大開之下，據網經社“電數寶”電商大數據庫顯示，2020年上半年淘寶直播GMV達3000億，超過了2019年全年直播業務GMV。
事實上，拼多多自己也在受益。
其2020年1月增加了直播頁面，而2020Q2電話會議中提到：越來越多的商家，利用直播增強跟客戶的粘性。
更可信的答案，揭曉在拼多多2020年五周年慶里。
會上，黃錚細述初衷表示：我們曾是社區團購鼻祖，從農產品起家，提出了社區站點、前置倉等概念。伴隨著疫情，消費者又有線上買菜的需要，所以我們決定做買菜。買菜是個好業務、苦業務，也是我們拼多多人的試金石。
理解起來就是：做社區團購，我們（拼多多）有基因，更在行。那么，具體情況如何呢？
可以看到，拼多多入局時，面對的是“美團優選、橙心優選等強勢對手在側”的局面，多多買菜想要跑通，并非易事。
為了以落后者拔頭籌，拼多多的投入，近乎不計成本。
這年夏天，拼多多召集千名員工，包括多位資深主管奔赴多多買菜一線。
有項目相關人員描述，在最開始的時候，往往上午開會決定完區域負責人，下午就要買機票趕過去；一位員工被調去多多買菜，當天就把上海的出租屋退了。
同樣，在給「大餅激勵」這塊，也是「壕」無人性。據晚點LatePost報道，2021年拼多多針對多多買菜員工，進行了兩輪普漲調薪和股票激勵：普通員工每次拿到不低于10萬元的股票激勵和30%的薪資普調；省區負責人則根據業績和兼并情況，在百萬元至千萬元之間。
這樣的投入力度下，盡管還沒有建立起穩固的供應鏈和物流體系，但多多買菜在一年內，規模做到了行業前兩名。
在流量競技場上，也確實炸出了一片真空。據2020Q3電話會議：多多買菜的推出和主站產生協同作用，通過買菜的高頻行為來提高用戶在APP上的活躍度。
反映在數據，可以看到，2020年拼多多的用戶粘性，大幅跑贏阿里和京東。
LTT（用戶終身時長，用戶時長/流失率）同比增長有所恢復，驅動平臺總“水源”大漲，2020Q2-Q3轉頭向上，反映在股價上，就是同期拼多多股價上漲近兩倍。
如果是個童話故事，到沖破難關、預期兌現這一刻，就圓滿結局了。
但可惜這是商業世界，牽一發而動全身、硬幣的兩面性等反轉，隨時在上演。比如，隨著規模擴大，多多買菜薅羊毛泛濫，客單價低等問題，已經影響到了平臺的ARPU增長。
如下圖，2020Q2—Q4，拼多多的ARPU增速，連續快速下滑。
而ARPU提升受限，導致拼多多的「盈利路徑」，出現了斷裂。這自然會影響到資本市場的態度。
比如，2020年財報之后，克班資本將拼多多的評級從增持下調至行業權重，給出的原因是：
公司2020年累漲370％，是由強勁的營收增長和倍數擴張所推動的。但社區團購競爭激烈，這種擴張已經難以為繼，需要新的催化劑來進一步推動股價大幅上漲。
增長焦慮之下，拼多多的戰略側重，偏離“造水”，倒向提升消費水平。
據2021Q2電話會議：我們會持續提升產品數量，不斷增加產品選擇的深度和廣度，增加產品類別和價格區間，相信隨著用戶選擇的增加，ARPU會持續增長。
那么，效果如何呢？
三、輕“造水”重消費水平，“賠了夫人又折兵”
拼多多的忠實用戶們，近兩年可能觀察到了一個變化——拼多多正在“天貓化”。
最直觀的體現就是：
以往，拼多多主打9.9元特賣，除了水果生鮮，大家搶的多是便宜的日常消耗品，比如紙巾、垃圾袋等，這些產品的技術含量低，多為白牌。
現在，有明顯差異的品牌化產品多了起來。比如蘋果和華為、大疆、Switch、雅詩蘭黛和歐萊雅等商品。
這是拼多多品牌化的一個縮影，其背后寄托的是提升客單價，緩解增長問題的暢想。
用拼多多董事長陳磊（2021Q4電話會議）的話說：一部分品牌先看到機遇，先進來的品牌看到比較高的回報，從而帶動更多的品牌來嘗試。
但結果似乎與其預想，有所偏差。
在上線1P（自營）業務，以及在“百億補貼”頻道推出“官方合作旗艦店”入口，提升百億補貼商家服務標準等招攬舉措下，平臺的品牌商家入駐情況確有進展。
比如，數據顯示，2021年5月，新入駐的品牌官方旗艦店同比去年增長超10倍以上。
然而進一步對比會發現，入駐的品牌中，很少有知名大牌。
這一點拼多多自己也有清醒的認知，去年8月的交流紀要提到：中小品牌的引入有所改善，但頭部品牌沒有什么本質變化，很多入駐的不是官方旗艦店，而是經銷商。
而頭部品牌不愿入駐的原因，其實早在拼多多與特斯拉爭端時（相關論述已有很多，這里不展開論述），就已經很明了：
用戶在拼多多上的訴求是足夠低價，這與品牌自身維護價格體系的訴求，是背離的。
這一點拼多多交流紀要也有提到：品牌不愿意降價，在拼多多的轉化率并不是很好。
品牌化效果不盡人意下，可以看到，2021年拼多多的客單價只有40元，相比2020年還下降了9元，大寫的“越努力越心酸”。
對這樣的結果，拼多多歸因為時機不成熟，2021Q4電話會議提到：品牌在平臺開店并非一蹴而就，還需要一定時間。
不過，提升消費水平的回饋，也不全是壞消息。
如下圖，2021年拼多多人均每年訂單量提升至70單，相比2020年的49單大幅增長。
而這實際上，是得益于多多買菜。
據艾瑞咨詢調研，疫情前生鮮電商用戶在APP購買生鮮頻次高于每周一次的占比約57.3%，疫情期間為69.1%，疫情后為67.2%。
這樣的需求背景，疊加拼多多2021年的流量傾斜——如“百億補貼”繼續對農產品實行零傭金政策；舉辦“農貨節”扶持農產品上行等，復購率大有起色。
但上述說過生鮮消費的客單價更低，如此兩相沖抵下，可以看到，2021年拼多多的ARPU提升也一般。
而其代價，則是單件模型變得更平庸。畢竟電商要賺錢，客單價提升是必須項。
消費水平做了半天沒太大起色，拼多多想再回去上述的“造水”邏輯，發現行不通了。
直播電商市場，幾乎被抖音、快手和淘寶瓜分殆盡，而拼多多囿于管理層「決策」，存在感很低。
比如，艾瑞咨詢數據顯示，2021直播電商總體量約1.9萬億，抖音直播電商GMV預計1萬億，快手前三季度為4398億，二者相加，幾乎相當于拼多多前三季度總GMV（1.58萬億元）。
更嚴峻的是，這些高速增長的新型電商模式，其用戶畫像，三線及以下的用戶群體占比超過50%，這正是拼多多的核心盤。
而社區團購領域，在監管和競爭壓力下，增長勢頭被按停。
據晚點LatePost報道，2021年多多買菜的GMV有800億，但其原定的目標是1500億，相當于只完成了一半。
“造水”能力遇阻，可以看到，2021年拼多多的用戶粘性持續下滑。
不僅拖累平臺總LTT也一路向下，資本市場也立馬變臉。如下圖，2021年，拼多多在電商平臺中跌得最慘，跌幅達70%。
備注：9-10月，粘性短暫回升，受大批社區團購平臺或倒閉、或收縮，多多買菜業務釋放需求空間影響，但很快就下落了。
綜上來看，拼多多并不擅長做消費水平，折騰一番效果有限不說，市場實際錨定的還是其造水能力。
而考慮到拼多多用戶粘性已達0.65，可提升空間有限——要知道你天天打開的微信，用戶粘性也才0.8左右；
接下來，用戶時長或是平臺“水源”增長的核心——同期拼多多用戶時長只有23分鐘，和抖快超過120分鐘相比，空間很大。
如此也就不難理解，為什么錨定用戶時長的多多視頻，戰略地位提升。那么，多多視頻能否扛得起“造水”大梁呢？
四、錨定用戶時長，多多視頻確定性如何
“未來拼多多的愿景是做‘Costco’與‘迪士尼’的結合體，集高性價比產品和娛樂為一體”。
這是拼多多上市前夕，黃崢在致股東信中，為投資者描繪的藍圖。
此前，不管是做用戶粘性，還是提升消費水平，都是圍繞Costco故事來講。而多多視頻，似乎意味著拼多多真的要切入“迪士尼”模式了。
如下圖，多多視升級一級入口后，點開可以看到的是單列信息流模式，內容也是以娛樂為主，和抖音的模式，高度類似。
相比之下，同樣承接短視頻內容，淘寶的“逛逛”，京東的“逛”，采用雙列信息流形式，內容也以種草為主，整體仍帶著“電商氣息”。
從左到右依次為：多多視頻、京東的逛、淘寶的逛逛
一個完全沉浸式體驗，一個有選擇性質，哪個更具娛樂性質且更殺時間，快手從雙列到單列，已經給出了答案。
而這讓拼多多的故事空間，動聽了起來。但具體到實踐層面，用戶為什么要在電商平臺上看視頻？
答案上述已部分提及，為了招攬用戶，這個向來“空手套白狼”的主——比如“6萬人砍不下拼多多手機”的魔幻事件，真花錢了。
就調研統計顯示，為留住用戶，多多視頻設置了兩種激勵。
激勵方式一，用戶每天新點擊觀看視頻，都可直接收到轉賬到微信的現金。這讓深受“砍一刀”之苦的用戶，晉升成了VIP待遇。
當然，VIP待遇只限每天觀看的前10個視頻左右，且每次的收益約為一分錢。
接著再觀看視頻，就進入了激勵方式二：完成任務積累金幣，終點是大額現金紅包——單次提現20元。
如此真金白銀，雖然單用戶數額不大，但加上幾億的用戶基數，也是不小的支出。拼多多這樣買量，真的劃算嗎？算一筆賬你就知道了。
上述激勵方式二的回報，看似很豐厚，但想要兌現，又轉回了拼多多熟悉的配方。
比如，你需要在站內不停操作，包括但不限于瀏覽、搜索和下單，具體項目如下：
即便被這么折騰一番，用戶依然很少能拿到錢。
如下圖，有網友反饋，用了兩年才終于拿下20元提現，其中還包括下單購物返利的金幣；而更多的用戶，卻是堅持不下去中途放棄。
但拼多多卻“得償所愿”——APP打開次數增加、用戶時長提高、用戶轉化提升。
比如，我們以10天為例，對多多視頻的投入和回報的測算顯示：
10天內，拼多多只花1塊錢左右，就讓用戶在平臺停留時間增加約2.2小時，打開APP的次數至少增加10次。
同時，用戶10天內，只要隨便下一單，花出去的錢就能回本。
備注：1、成本：激勵方式一，單用戶確定性成本為1元左右。激勵方式二，鑒于該模式很難提現，成本不計。
2、收獲：激勵方式一，用戶時長：40秒/視頻*10個視頻/天*10天=4000秒，超1小時；APP打開次數：至少10次。
激勵方式二，按照take rate3.5%、ASP 40元測算，每單收入約1.4元；時長：7分鐘*10天（第二種激勵方式）=70分鐘；登錄次數：10天連續登錄，每天登錄次數可能超過8次。
不愧是“全宇宙最懂小數點”的公司，ROI控制得明明白白。
要知道，其平臺用戶主體是有大把空閑時間的下沉用戶，這意味著，用這種微小的薅羊毛“鉤子”，成功收割遠超成本的用戶時長，問題不大。
如此一來，拼多多就相當于接入了一個流量插件，水池重新蓄起來，確實具有想象空間。
五、小結
不管黃錚承不承認，拼多多電商生意的本質始終都是流量思維——生產水然后售賣，在幾個指標之間騰挪，錨定的是自己的造水能力。這也是市場對其估值的坐標系。
而對造水者來說，天花板往往來自水源枯竭，無水可賣，如用戶增長觸頂，會影響市場信心。
但“造水”的牌，不單由用戶規模驅動，還有粘性、時長等，只要牌沒有全打完，就有「增長接力」空間。
如今來看，拼多多的“造水”動力支撐，只剩用戶時長。而依靠多多視頻激勵上的“花活”，榨取單用戶能提供的全部用戶時長（LTT），流量增長故事顯得頗為動聽。
只是流量生意越往下鉆，越難判斷和把握，不確定性也更高，對投資者來說，需要謹慎待之。
其他參考材料：
作者：張冉冉、赫晉一；編輯：付曉玲；
來源公眾號：表外表里（ID：excel-ers），洞見數據。
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題圖來自Unsplash，基于CC0協議
馬夕