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我們講講“smart” 的原則，smart 是一個常用的來選擇指標和建立目標的方法。

smart 翻譯成中文叫做聰明或醒目法則，說一個人如果你的目標定得非常合理科學，而且能夠用量化來進行表現的時候，那么你是一個很聰明的人，很醒目的人。

否則如果你所謂的沒有目標或者定的目標是沒有量化，是不合理的，是不能達到的，是自己忽悠自己的。是一個盲目的人，是一個對未來迷茫的人。

smart強調要做到幾點

第一個就是要具體，不是籠統的；

第二，這個指標是可以通過量化來進行衡量的；

第三，它是限時的；

第四，它是可以實現的；

第五，就是說它是有實現性的，就是你有周期性有實現性，這是smart 的五個重要的維度。

大家看一下smart 強調我們的所有目標都要按照這個規則來進行建立。那么你的指標和目標留意它是一個相輔相成的關系。

一個企業，我們在給員工定指標的時候，同時也在量化他的指標，量化指標就是建立他目標的一個過程。

再來講講矛和盾的平衡原則，它有矛和盾的關系。我們再選一個指標，它可能是矛，但是他一定有盾。比如說剛才我們講財務的維度很容易選擇指標，是銷售額這個指標，可是選擇銷售額做第一指標的時候。

你一定要看到他的盾！什么意思呢？比如我們的一個企業要想有更好的銷售，這是老板想要的，可是我們要花費多少的成本開支投入，來創造更大的銷售呢？

比如我們很多的銷售人員或是我們的銷售經理，我們都采用銷售額的提成，對吧？底薪加提成的基本的薪酬機制。

可是給銷售經理做底薪+提成的時候，我們的銷售經理關注的只有銷售額，做大銷售他才能獲得更多的提成。為了做到銷售，這個銷售部的經理就要老板提供更多的資源支持，比如更多的贈品，更多的廣告費用，更多的這個員工等等。

這些費用誰來開支，老板來開支。所以當我們建立第一個指標是銷售的時候，你要看到他有一個盾，就是你的費用率、成本率都要跟上，如果沒有跟上，剛才說我們投入巨大的費用，雖然創造了比過去更高的銷售，但是企業依然賺不到錢。

再舉個例子，比如有些連鎖企業他會定一個指標叫缺貨率，那么我們為了更好的提高銷售，當然我們要補充更多的貨物。客戶來到我們的超市或來到我們的商場就能夠買到我想要的那種類型和產品，如果我們準備的產品越多，缺貨率當然就會越低。

客戶購買就容易成交有助于提升我們的銷售，但是有可能我們把缺貨率降低了提高了銷售。

但是會帶來另外一個盾，就是我們的庫存，我們的庫存率或者庫存周轉會被拉長。

拉長了我的庫存周期自然會提升我的庫存成本，還會增加我們資金的投入，帶來資金的風險。

有些企業還會帶來什么呢？退貨率，更高的退貨率。

就是我備了足夠的貨，有的貨我賣不出去，不能及時地賣，它有保質期，保質期過了就要有退貨，有的行業退貨是很高的，退貨越高，我們的成本就會變高，所以退貨率和缺貨率之間我們形成矛和盾的關系。

再來舉個例子，比如說成本率。

我們說企業要想更好的盈利，就要降低成本額或成本率我們叫降本減費。可是如果你只強調企業要降低成本，而忽視了什么呢？

忽視客戶價值行不行？比如我們做餐飲，我們有一個成本率，我們的成本率是百分之五十五。好了，老板說能不能把百分之五十五的成本率降到百分之四十五呢？

就像廚師炒菜過去呢是一個大盤子裝滿的菜，大家看很豐盛，對吧？然后呢老板也很厚道，而且也很實惠。

可是你把成本率一降，盤子還是這么大，最終你的菜卻變得很少，因為你要降低成本率，成本率如果降得越低的話。就會影響什么呢？客戶的滿意度。如果客戶的滿意度不斷地下降，最終當然又會指向你的銷售額，所以大家發現沒矛和盾的關系就是我們要在所有的矛盾指標當中找到平衡。

為什么我們中高層的指標要選擇六到八個？就是要達到一種平衡。前面我們講BSC的原理也是這樣來的，它要實現一個平衡矛和盾的平衡。

四個維度的平衡，員工和老板之間利益關系的平衡，所有的平衡都得以實現，那么這個指標才會被老板認可，被員工所接受。

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