SaaS基于互聯(lián)網(wǎng)提供軟件服務(wù)，改變了傳統(tǒng)軟件服務(wù)的提供方式。本文以SaaS在生鮮市場的應(yīng)用為例，講述了技術(shù)工作者是如何一步步構(gòu)建生鮮行業(yè)戰(zhàn)略認知，調(diào)整SaaS產(chǎn)品的建設(shè)。一、系列簡介這是一部云時代SaaS產(chǎn)品創(chuàng)業(yè)記，講述一位技術(shù)創(chuàng)業(yè)者如何

SaaS基于互聯(lián)網(wǎng)提供軟件服務(wù)，改變了傳統(tǒng)軟件服務(wù)的提供方式。本文以SaaS在生鮮市場的應(yīng)用為例，講述了技術(shù)工作者是如何一步步構(gòu)建生鮮行業(yè)戰(zhàn)略認知，調(diào)整SaaS產(chǎn)品的建設(shè)。

一、系列簡介

這是一部云時代 SaaS 產(chǎn)品創(chuàng)業(yè)記，講述一位技術(shù)創(chuàng)業(yè)者如何從零開始系統(tǒng)完整建設(shè)滿足行業(yè)客戶產(chǎn)品，從戰(zhàn)略到戰(zhàn)術(shù)，從產(chǎn)品到技術(shù)到組織，從定位到定價到盈利，從云到中臺到 SaaS，共計八個篇章內(nèi)容涵蓋行業(yè)/客戶/友商、市場/增長、產(chǎn)品/中臺、云服務(wù)/微服務(wù)/系統(tǒng)、組織/協(xié)同，力求全面清晰講透云時代下 SaaS 產(chǎn)品建設(shè)。

二、行業(yè)篇序

《孫子兵法·始計篇》：“故經(jīng)以五事，校之以計”，孫子開篇就在講計算和強調(diào)計算軍事雙方的五事七計，哈佛商學(xué)院競爭管理大師邁克爾·波特在著作《競爭戰(zhàn)略》提出波特競爭五力模型，同樣在強調(diào)計算對比重要性，計算的起點源自行業(yè)格局，理解行業(yè)打開格局保持空杯，構(gòu)建行業(yè)戰(zhàn)略認知有助于我們觀察行業(yè)需求和變化，切勿盲人摸象坐井觀天。

三、一個菜市場 O2O 項目

一客戶近幾年在運營菜場 O2O 項目，業(yè)務(wù)量每年穩(wěn)步前進，加上疫情帶來的影響，已經(jīng)做到一定規(guī)模，最近業(yè)務(wù)發(fā)展上遇到瓶頸，這次找我做行業(yè)解決方案咨詢，希望我能幫他全面分析行業(yè)環(huán)境和項目發(fā)展情況，以及如何解決當下困境和如何達成未來年度目標。

聽完客戶介紹對運營的菜場 O2O 項目有了大致了解，商業(yè)模式是為菜場代運營外賣業(yè)務(wù)，成交后收取傭金作為代運營費用。團隊 10 余人年成交額超一億，門店數(shù)量 100 家左右，平均傭金比例 12%，項目營收超 1000 萬。（凈利潤和毛利潤涉及商業(yè)機密略過）

項目運營多年能一直保持盈利，說明有一定盈利空間同時運營成本可控，有在使用第三方 SaaS 供應(yīng)商服務(wù)來提高運營和管理效率。

目前發(fā)展遇到瓶頸主要有兩大方面：

一，第三方 SaaS 供應(yīng)商產(chǎn)品無法更加深入支撐代運營工作，其中有外賣平臺限制，更多是產(chǎn)品沒有更優(yōu)的匹配日常運營工作，定制需求響應(yīng)迭代速率不快，數(shù)據(jù)支撐力度不夠，限制運營效率也不敢擴大團隊規(guī)模；

二，外賣平臺政策風(fēng)險增加和收益限制，近幾年隨著外賣行業(yè)高速發(fā)展，市場規(guī)模雖然越來越大，但平臺胃口也越來越好，傭金比例也逐年增加，流量獲取變得越發(fā)困難，市場競爭開始激烈，營銷支出增多，同時平臺開始提高入駐標準和顧客服務(wù)標準，運營難度開始增大。

客戶提出新年目標是在運營人員少量補充情況下，年成交額翻一番，月成交千單門店數(shù)量翻一番，傭金比例不變甚至減少情況下單店年營收超 20 萬。

近期在和第三方 SaaS 供應(yīng)商溝通，想針對自身業(yè)務(wù)定制開發(fā)功能，提高運營效率，同時也想組建 to c 團隊運營品牌小程序 O2O 商城自建銷售渠道。

聽完介紹對項目現(xiàn)狀、發(fā)展瓶頸、年度目標有了大致了解，可以簡單分析出項目市場規(guī)模和盈利取決于優(yōu)質(zhì)外賣門店數(shù)量和成交額。

四、行業(yè)調(diào)研和分析

想理解業(yè)務(wù)并通盤考慮發(fā)現(xiàn)市場機會，需要對項目所處行業(yè)環(huán)境進行調(diào)研和分析，重點圍繞行業(yè)現(xiàn)狀、發(fā)展階段、行業(yè)內(nèi) TOP、盈利模式、發(fā)展趨勢、以及生態(tài)位（競爭格局）。

這樣做有兩個目的，一是為了理解業(yè)務(wù)發(fā)展空間和生態(tài)位，二是為了理解項目價值和用戶價值，這樣可以幫助我們?nèi)ダ斫鉃槭裁错椖靠梢杂欠駮惶娲取?/p>

客戶的項目是菜市場線上代運營，屬于線上生鮮行業(yè)，近幾年行業(yè)快速發(fā)展涌現(xiàn)出來很多新項目值得關(guān)注。

五、行業(yè)市場規(guī)模巨大和競爭格局變化明顯

根據(jù)國家統(tǒng)計局和艾瑞咨詢提供數(shù)據(jù)和報告表明，2020 年國內(nèi)生鮮零售市場規(guī)模高達 5 萬億元，其中傳統(tǒng)菜場即線下銷售擁有 56% 市場份額，大概 3 萬億市場規(guī)模；線上生鮮擁有 10%市場份額。從 2016 年開始生鮮電商市場份額逐年提高，特別是因疫情加速，預(yù)計到 2025 年升到 25% 市場份額，大概 1.5 萬億市場規(guī)模。

從趨勢看生鮮渠道從線下轉(zhuǎn)線上是必然的選擇，以傳統(tǒng)菜場為代表的線下銷售逐漸萎縮，同時線上渠道開始快速上升，不做線上等于放棄未來。

傳統(tǒng)菜場繼續(xù)堅守線下市場同時，如何通過線上觸達顧客，如何運營線上渠道成為重點，這里存在提供服務(wù)的市場空間。

現(xiàn)階段應(yīng)該是線上生鮮渠道屬于成長期，預(yù)計到 2025 年會進入成熟期。從 2019-2024 年進入行業(yè)還可以抓住最后的市場機會謀求發(fā)展。

六、線上生鮮商業(yè)模式

七、線上行業(yè) TOP 和巨頭布局

線上生鮮市場占有率較高商業(yè)模式主要有 O2O 平臺、前置倉、社區(qū)團購，O2O 平臺擁有 35%市場份額；前置倉 15%市場份額；社區(qū)團購 35%市場份額。從增長趨勢看三個模式之間保持一種微妙的平衡，未來發(fā)展趨勢是多種模式并存并且相互融合。

傳統(tǒng)電商因生鮮保鮮要求高和快遞時效性差，貨品損耗高配送成本高，市場占有率一直不高。

O2O 平臺：傳統(tǒng)零售商轉(zhuǎn)型第一站，根據(jù)第三方統(tǒng)計數(shù)據(jù)和美團財報提供數(shù)據(jù)，美團擁有接近 70%外賣市場份額，提供日均千萬中高頻用戶流量、外賣履約服務(wù)能力、強大技術(shù)能力和豐富促銷活動，入駐門檻和成本最低，具備快速復(fù)制特點，非常適合傳統(tǒng)線下零售商，盈利依靠成交傭金+技術(shù)服務(wù)費+流量費+品牌市場費等。

前置倉：重資產(chǎn)重運營燒錢大戶，市場格局基本已定，每日優(yōu)鮮、叮咚買菜占據(jù)大部分市場份額和優(yōu)質(zhì)站點，盈利依靠會員費+商品溢價+渠道費。

社區(qū)團購：優(yōu)勢在于無庫存少庫存，快速復(fù)制供應(yīng)鏈和終端服務(wù)，性價比高，但流通配送成本高，受限于采購和終端硬件貨品質(zhì)量一般，前期燒錢大戶中后期穩(wěn)營收，市場格局基本已定，多多買菜、興盛優(yōu)選、美團優(yōu)選占據(jù)大部分市場份額，盈利依靠商品溢價。

八、傳統(tǒng)生鮮零售商業(yè)模式

社區(qū)生鮮店：以品牌加盟連鎖為主，根據(jù)百果園官方提供數(shù)據(jù)已開設(shè) 5000+連鎖門店，覆蓋 90+城市，線上有自建商場外同時也入駐美團外賣、餓了么等 O2O 平臺，從百果園發(fā)展路徑來看品牌連鎖+社區(qū)+線上多渠道是必然選擇。

商超百貨：以品牌直營為主，自建商場+入駐美團外賣、餓了么、京東到家等 O2O 平臺。

菜市場：根據(jù)國家統(tǒng)計局數(shù)據(jù)和調(diào)研報告，全國接近 4 萬家菜市場/集市，根據(jù)統(tǒng)計入駐外賣平臺不超過總數(shù)的 20%，保持線上盈利不超過 5%，全渠道年銷售額突破億菜市場占比不超過 3%，缺少品牌連鎖和線上銷售的能力。

九、品牌連鎖的價值

我們發(fā)現(xiàn)餐飲、飲品、生鮮、醫(yī)藥等新零售類門店采用連鎖品牌實體方式運營，連鎖品牌在用戶信任/統(tǒng)一認知/統(tǒng)一管理/資源整合上具備不可替代作用。

行業(yè)內(nèi)連鎖運營方式主要有三種：

客戶的項目是自由連鎖運營模式，優(yōu)勢在于商務(wù)拓展門檻低、成本低、可快速復(fù)制，缺點在于對加盟店控制力度弱，服務(wù)標準化能力弱。

十、O2O 生態(tài)位

客戶的菜場代運營項目主要在美團外賣上運營，從行業(yè)現(xiàn)狀、競爭格局、商業(yè)模式來看，選擇方向是對的。

巨大市場空間決定了消費渠道多樣性，現(xiàn)存的傳統(tǒng)渠道面臨新時代需求變化，菜市場作為曾經(jīng)生鮮消費主要渠道具備分布廣泛、規(guī)模巨大、從業(yè)人員多三個特點，同時缺少品牌連鎖能力和重建線上銷售渠道能力，從生鮮發(fā)展趨勢來看，線下渠道轉(zhuǎn)型線上是逐步進行，預(yù)留給傳統(tǒng)菜場轉(zhuǎn)型的時間和機會。

由代運營公司創(chuàng)建連鎖品牌入駐 O2O 平臺，以自由連鎖形式整合現(xiàn)存菜場資源是一個不錯的方式。菜場檔口擁有豐富貨品，外賣平臺提供流量和履約能力，代運營公司完成線上渠道運營和管理，第三方 SaaS 供應(yīng)商提供技術(shù)。相互彌補能力上的不足，各取所需達到成本和效率最優(yōu)。

從 O2O 平臺角度看，代運營公司幫助平臺拓展數(shù)量眾多二三四線菜場商戶和顧客，通過專業(yè)運營能力建立線下轉(zhuǎn)線上生鮮外賣服務(wù)標準和能力。同時為平臺節(jié)省大量運營和商務(wù)成本，對平臺而言與其對接千萬個菜場商戶，不如讓代運營公司對接商戶，自己只需要專注提供平臺服務(wù)和打造生態(tài)環(huán)境上。

從菜場商戶角度看，依靠自身去運營線上門店從成本和收益來說并不劃算，更別提外賣業(yè)務(wù)對運營能力上的高要求。平臺和代運營提供外賣運營服務(wù)解決線上銷售問題，利用自身現(xiàn)有的資源和能力，在無需額外付出太多精力和成本前提下，能產(chǎn)生收益是最保守也是最實際的做法。

十一、行業(yè)初步結(jié)論

一，巨大市場空間提供消費需求和渠道多樣性，生鮮線上逐年提升，多種線上渠道都會存在，O2O 平臺是傳統(tǒng)零售商重建線上渠道第一站；

二，現(xiàn)存菜場急需重建線上渠道，O2O 平臺、品牌代運營和第三方 SaaS 供應(yīng)商相互依賴，各取所需達到成本和效率最優(yōu)。

行業(yè)調(diào)研是站在整體和宏觀角度觀察研究行業(yè)發(fā)展，思考行業(yè)發(fā)展趨勢和行業(yè)內(nèi)競爭格局，幫助我們站在全局視角評估產(chǎn)品價值，受限于時間和能力內(nèi)容存在一定局限性，無法更加全面深入研究和分析，但不影響我們大方向的思考。

對行業(yè)的認知不要求一步到位而是循環(huán)漸進，沒必要一開始花費大量的時間在行業(yè)調(diào)研中，隨著后續(xù)對客戶調(diào)研、友商調(diào)研開展，行業(yè)認知會逐步加深，再回過頭來看很多不理解或者沒有觀察到的現(xiàn)象都會豁然開朗。

十二、客戶篇預(yù)告

第二篇是客戶篇，建設(shè) SaaS 產(chǎn)品要做到了解客戶跟了解我們自己一樣重要。我們會站在職業(yè)經(jīng)理人角度從企業(yè)經(jīng)營合同和履約入手梳理核心業(yè)務(wù)，權(quán)責和組織劃分，KPI 設(shè)置考核等，從最基本的業(yè)務(wù)流程開始理解，用微觀視角去觀察和分析，這樣可以使我們更加直觀和具體理解業(yè)務(wù)市場的價值，企業(yè)運作情況和當前的發(fā)展困境以及如何突破并幫助客戶達成年度目標。

本文由 @徐小威 原創(chuàng)發(fā)布于人人都是產(chǎn)品經(jīng)理，未經(jīng)許可，禁止轉(zhuǎn)載

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