進(jìn)入21世紀(jì)，隨著國(guó)民經(jīng)濟(jì)收入的提高，人民在飲食上更加追求多樣化。這一帶動(dòng)了國(guó)內(nèi)以肯德基、必勝客、華萊士等快餐店的迅速崛起。華萊士作為國(guó)內(nèi)一家本土的餐飲企業(yè)，近些年旗下直營(yíng)分店正以瘋狂的速度進(jìn)行擴(kuò)張。目前數(shù)量已達(dá)到上萬家，年賺35億元，可以

進(jìn)入21世紀(jì)，隨著國(guó)民經(jīng)濟(jì)收入的提高，人民在飲食上更加追求多樣化。這一帶動(dòng)了國(guó)內(nèi)以肯德基、必勝客、華萊士等快餐店的迅速崛起。華萊士作為國(guó)內(nèi)一家本土的餐飲企業(yè)，近些年旗下直營(yíng)分店正以瘋狂的速度進(jìn)行擴(kuò)張。目前數(shù)量已達(dá)到上萬家，年賺35億元，可以說是中國(guó)快餐店的一家龍頭企業(yè)。

正是這家快餐店，卻先后遭到有關(guān)部門的處罰。尤其是今年華萊士后廚衛(wèi)生事件，更是深受外界所詬病。那么華萊士是如何做到年賺35億元，瘋狂開下上萬家門店呢？

一、萬家門店，年賺35億

華萊士是國(guó)內(nèi)一家知名的餐飲企業(yè)，近些年來正在以瘋狂的速度對(duì)外擴(kuò)張。其中2021上半年旗下直營(yíng)餐飲店數(shù)量在1.8萬，不斷擴(kuò)張的門店也提升了華萊士公司的營(yíng)收。此外2020年公司去年實(shí)現(xiàn)營(yíng)收在34.94億元，接近于35億元，但產(chǎn)品的毛利率之在4.7%。對(duì)于華萊士來說，是如何旗下直營(yíng)店瘋狂擴(kuò)張的呢？

筆者在對(duì)華萊士企業(yè)深入調(diào)研的基礎(chǔ)上，以下幾點(diǎn)原因的存在是促使華萊士成為萬店之王的重要原因。其一，從開店費(fèi)用來看，目前各大快餐企業(yè)如肯德基、麥當(dāng)勞、華萊士等企業(yè)，為了提升旗下產(chǎn)品的門店數(shù)量，對(duì)加盟費(fèi)也在不斷降低。但投資這樣的店基本上都在200萬以上，而且這些快餐企業(yè)審核嚴(yán)格，這讓許多人不得不放棄。

華萊士和他們相比，具有很強(qiáng)的成本優(yōu)勢(shì)，單店費(fèi)用基本在40萬左右就可完成，這也讓華萊士實(shí)現(xiàn)了快速擴(kuò)張。其二，從產(chǎn)品價(jià)格來看，目前我國(guó)的快餐企業(yè)其主營(yíng)產(chǎn)品還是以炸雞、薯?xiàng)l、漢堡等等，雖然其他快餐企業(yè)也陸續(xù)開發(fā)了其他新產(chǎn)品，但主營(yíng)產(chǎn)品一直未被打破。

對(duì)華萊士來說，旗下這些產(chǎn)品價(jià)格售價(jià)很低，以漢堡為例，肯德基的一份漢堡至少要在10元以上，可是華萊士卻做到了10元2個(gè)。這讓華萊士有了很強(qiáng)的價(jià)格優(yōu)勢(shì)，很容易在四線、五線城市等下沉市場(chǎng)實(shí)現(xiàn)更好的擴(kuò)張。這也是為何去年華萊士去年公司營(yíng)收相對(duì)較高，但產(chǎn)品毛利率相對(duì)較低的原因之一。

其三，以華萊士為代表的本土快餐企業(yè)，對(duì)于消費(fèi)者的需求把握以及本土化運(yùn)營(yíng)方面占有先天優(yōu)勢(shì)。因此在一些二三線城市發(fā)展迅猛，但是這些企業(yè)的管理者普遍缺乏正規(guī)化的運(yùn)營(yíng)管理經(jīng)驗(yàn)，盲目追求連鎖機(jī)構(gòu)的數(shù)量。對(duì)業(yè)務(wù)本身關(guān)注度不夠，同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)嚴(yán)重，可持續(xù)發(fā)展觀念不強(qiáng)，企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略不明確，往往陷入管理的困境。

中國(guó)本土化快餐連鎖管理企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者經(jīng)營(yíng)管理水平一般，對(duì)于短期經(jīng)濟(jì)效益和連鎖機(jī)構(gòu)數(shù)量的追逐，使他們往往陷入盲目擴(kuò)張的陷阱。追求企業(yè)的盈利和規(guī)模的擴(kuò)張本來無可厚非，他們的行為可能在短期內(nèi)造成企業(yè)的連鎖門店數(shù)量激增，看似企業(yè)規(guī)模非常龐大。

但是連鎖的優(yōu)勢(shì)就是標(biāo)準(zhǔn)化和低成本運(yùn)營(yíng)，可是企業(yè)的物流鏈配送不能和企業(yè)的擴(kuò)張速度跟上，不能嚴(yán)格遵循標(biāo)準(zhǔn)化的運(yùn)營(yíng)標(biāo)準(zhǔn)，勢(shì)必對(duì)品牌遭造成無形的傷害。企業(yè)在發(fā)展的道路上也會(huì)變得步履維艱，甚至出現(xiàn)門店大面積死亡的惡性后果，造成無法挽回的損失。而這點(diǎn)在華萊士身上可謂說是表現(xiàn)淋漓盡致。

二、為何上了黑榜

華萊士的快點(diǎn)擴(kuò)張雖短期之內(nèi)帶來了企業(yè)門店數(shù)量的激增，但與之而來問題便是旗下門店先后被爆出存在不同的問題。在今年的7月份，華萊士霍營(yíng)店后廚就爆出存在嚴(yán)重的衛(wèi)生問題。比如掉雞塊撿起來重炸，老油摻新油反復(fù)使用等。針對(duì)此問題，華萊士雖第一時(shí)間出來道歉，華萊士霍營(yíng)店也被相關(guān)部門處罰20多萬元。

后來在相關(guān)部門對(duì)當(dāng)?shù)囟嗉胰A萊士門店調(diào)查的時(shí)候，發(fā)現(xiàn)當(dāng)?shù)刂辽?1家華萊士門店都存在著不同程度的問題。在9月份，華萊士北京南站店工作人員沒有健康證明。事實(shí)上，這已經(jīng)不是華萊士第一次被爆后廚存在問題了。

每次華萊士都在官微上公開道歉，說會(huì)對(duì)旗下門店進(jìn)行整改，但為何還會(huì)不斷被爆出后廚存在嚴(yán)重的衛(wèi)生問題呢？這也是由于華萊士門店快速擴(kuò)張，缺乏有效的管理所導(dǎo)致的，這讓華萊士的發(fā)展面臨著更加艱難。

三、路在何方？

事實(shí)上，國(guó)內(nèi)以華萊士為代表本土西式快餐連鎖機(jī)構(gòu)大多數(shù)是效仿國(guó)際西餐連鎖品牌的成功模式。但是尷尬的發(fā)展現(xiàn)狀使得一部分業(yè)內(nèi)企業(yè)走入了規(guī)模擴(kuò)張的怪圈，步履維艱。連鎖餐飲行業(yè)營(yíng)運(yùn)成本一直很高，普遍存在產(chǎn)品趨同化現(xiàn)象，局部區(qū)域競(jìng)爭(zhēng)激烈化，導(dǎo)致連鎖門店的發(fā)展緩慢，盈利能力偏低。

具體表現(xiàn)在：經(jīng)營(yíng)者看重短期盈利和門店數(shù)量的擴(kuò)張，服務(wù)意識(shí)薄弱，缺乏有效的管理機(jī)制和核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。從業(yè)人員服務(wù)意識(shí)不強(qiáng)，素質(zhì)不高，培訓(xùn)制度不健全走過場(chǎng)，只是學(xué)學(xué)樣子，缺乏有效的監(jiān)督和指導(dǎo)。就餐環(huán)境同質(zhì)化嚴(yán)重，缺少符合大眾消費(fèi)習(xí)慣的“人性化”設(shè)計(jì)，服務(wù)和產(chǎn)品創(chuàng)新依賴總部機(jī)構(gòu)，自由度偏低等等。

此外越來越的消費(fèi)者對(duì)快餐逐漸形成了垃圾食品的印象，尤其現(xiàn)在兒童的肥胖問題使很多的家長(zhǎng)帶孩子吃西餐都有顧慮，很多限制孩子喝碳酸類飲料。顧客對(duì)產(chǎn)品或服務(wù)的需求出現(xiàn)越來越多的差異性，需要一些顧客接受又符合健康西餐理念到的差異化產(chǎn)品出現(xiàn)。在這種模式下，華萊士的路又在何方呢？

總結(jié)

華萊士憑借著極低的價(jià)格和相對(duì)較低的加盟費(fèi)用，實(shí)現(xiàn)了旗下門店的迅速擴(kuò)張。但其暴露出的問題也不斷增多，尤其是旗下門店的后廚衛(wèi)生條件多次被相關(guān)部門罰款。在這種情況之下，華萊士的轉(zhuǎn)型之路迫在眉睫。

隨著越來越的家長(zhǎng)對(duì)快餐是垃圾食品的認(rèn)知，這勢(shì)必會(huì)在一定程度上影響到華萊士的銷售量。因此在快速店同質(zhì)化嚴(yán)重的情況之下，如何通過產(chǎn)品的升級(jí)來吸引更多的消費(fèi)者，對(duì)華萊士也是非常重要的。最后，筆者想問下大家，你們還會(huì)帶孩子去吃這些快餐產(chǎn)品嗎？