科技改變生活 · 科技引領未來
科技改變生活 · 科技引領未來
三十萬億市場，騰訊阿里欲兩分天下。生鮮超市之王永輝，裂變超級物種，直指千億美元。撰稿：董金鵬黃韜01超級物種是什么？北京地鐵6號線常營站東南口出來，就是長楹天街購物中心。購物中心位于北京東五環以東，偏中高檔，餐飲占了兩成。沿著商場通道往東，
三十萬億市場，騰訊阿里欲兩分天下。生鮮超市之王永輝，裂變超級物種，直指千億美元。
撰稿：董金鵬 黃韜
01 超級物種是什么？
北京地鐵6號線常營站東南口出來，就是長楹天街購物中心。購物中心位于北京東五環以東，偏中高檔，餐飲占了兩成。
沿著商場通道往東，走到盡頭，右側是超級物種的廣告：一張實木桌子，四周擺放著魚、龍蝦、螃蟹、水果、鮮貝、牛羊肉等生鮮，正中間是四個大字「超級物種」，下面跟著兩個綠色的英文單詞「Future Supermarket」。行人偶爾會停下腳步，看著墻上的廣告，發出疑問：「超級物種是什么？」
超級物種是永輝的新業務，高端超市、高端餐飲和永輝生活App的綜合體，對標提倡慢生活的意大利超市餐廳Eataly，但面積和SKU不到Eataly的十分之一。 超級物種以生鮮售賣和烹飪為主，80%的生鮮和商品靠進口，食材新鮮，周轉率高，店面的裝修也更符合年輕一代的審美。
永輝創辦于2001年，是中國超市的標桿，現在創辦者試圖讓這頭大象變成獵豹。在探索出紅標店、綠標店、精標店和會員店之后，2017年1月1日在福州開了第一家超級物種，到年底時開了26家門店，福州7家，深圳6家，成都3家，北京、上海、廈門、南京各2家，杭州和重慶各1家。
2017年夏天，新經濟100人創始人兼CEO李志剛和超級物種締造者、永輝超市CEO張軒寧有過一次對話，提到：
李志剛：超級物種是什么？
張軒寧：又像餐廳，又像超市，又像倉庫。做成功了叫超級物種，不成功叫四不像。 早上當早餐，中午當正餐，晚上再當正餐，再晚一些，就當酒吧。
李志剛：吃一頓要花多少？
張軒寧：人均消費200元。
李志剛：你的坪效是多少？
張軒寧：現在開了幾家店，能做到15萬元/年。目前中國超市的坪效1.5萬元/年，便利店能做到5萬元/年，超級物種的坪效突破了最高記錄。
李志剛：那利潤太高了，一定是在繁華區域。
張軒寧：社區在試，寫字樓在試，購物中心也在試，我現在都在測試。
2017年，超級物種在北京開了兩家店，9月底第一家店在石景山魯谷開業，12月底第二家店在朝陽長楹天街開業。兩家店一東一西，但都緊隨永輝超市。魯谷店開在永輝超市紅標店的一層，長楹天街店離永輝超市綠標店不到500米。
相比于魯谷店，長楹天街店面積更大，約為1000平方米，SKU也更豐富（SKU超過750個，其中200多個為零食和酒飲）。
長楹天街店呈長方形布局，健康生活有機館、花藝館、麥子工坊、鮭魚工坊、波龍工坊、盒牛工坊和詠悅匯排在四周，店面中央是用餐區，可同時容納300人用餐，大約占了一半的面積。
▲制圖：彭瑞
入口處是花藝館，占地不足5平方米，與鮮花B2C網絡零售商花點時間合作。2017年底，新經濟100人走進長楹天街店，花藝館正在打折，1束15元，3束39元，5束59元?；ㄋ囸^正對著商場過道的地方，廣告牌上寫著：每周5束花，69元。
花藝館的對面是健康生活有機館，主營進口水果和鮮榨果汁。水果事先稱重和包裝，或者洗切后做成果盤，上面貼著電子標簽，顧客掃碼支付。店內不收取現金，微信掃碼后彈出小程序，用微信支付結賬；或者用永輝生活App掃碼，所選商品進入購物車，點擊結算，用微信、支付寶等支付。
順著入口往里走，左側是主營烘焙的麥子工坊，眼前的鮭魚、波龍和盒牛三大工坊一字排開。鮭魚工坊主營日料，波龍工坊主營海鮮，盒牛工坊主營牛羊肉。三大工坊既出售新鮮食材，也提供現場烹飪，烹飪收取加工費，工坊柜臺連接著廚房，廚房開放透明，展示料理制作過程。
一位工作人員告訴新經濟100人，魯谷店波龍工坊開業第二個月，共有18位員工，營業額做到了140萬元，客單價平均200元左右，顧客多以家庭用餐為主。
工坊所用食材多數依托永輝的全球供應鏈系統進口，比如澳洲谷飼養的安格斯牛肉、法國吉拉多生蠔、阿拉斯加帝王蟹、南極深海蝦等。
在波龍工坊，波士頓龍蝦售價是129元/只，長蕩湖大閘蟹售價是18.9元/只，價格略低于永輝超市，加工費每只收取5-20元不等。
▲制圖：彭瑞
用永輝生活App下單，可以添加評論。長蕩湖大閘蟹共有150多條評論，其中7條為負面評論，負面評論主要有兩類：一是大閘蟹個頭不標準，二是在線購買活蟹，配送到家時已經死了。不過，匯集起來的評論并沒有區分地區和門店。
點完餐的顧客，會拿到一個取餐器，坐在中央的就餐區等待叫號，輪到自己時，取餐器就會「嘀嘀」地響起來。
2017年12月底，一個工作日的下午，新經濟100人來到長楹天街店，餐飲區的上座率大約為50%，到了晚上6點左右，客流迅速增加，座位變得緊張起來。進入超級物種的消費者，絕大多數是帶著小孩的夫妻、或者剛下班的白領。
工作人員鼓勵顧客下載永輝生活App，首次買單有優惠。
2015年11月，永輝在上海開第一家會員店，會員店主要布局在中高端社區內，將線下會員引流到永輝生活App消費，形成消費閉環。經過一年多的探索，2017年超級物種誕生時，模式已經成熟。
張軒寧：永輝生活App是超億元投入的初級試驗，需要100個工程師。我們每年都增加投資。我覺得科技能改變生活，改變效率。
超級物種希望將線下消費者引流到線上，推廣外賣業務。超級物種提供3公里范圍內的配送，滿18元包郵，最快半小時送上門。
李志剛：半小時送達，必須要有自己的配送公司才可以。你怎么解決？
張軒寧：新型店的配送基本上半小時就解決了。配送我們找創業者去做，訂單給他，前期還會給一點補貼，已經在北京、上海和福州試了幾個月。 比如你原來在某公司做配送，現在自己開一家公司，我們提供訂單、設備和服務。你有多大能力，就會有多少服務，我會計算匹配。
李志剛：關鍵是如何打造一個全國性的網絡？
張軒寧：我希望有200家這樣的小公司，服務超級物種的配送。
02 永輝怎么做超級物種？
2001年，張軒寧和弟弟張軒松在福州創辦永輝超市，主攻生鮮。永輝在福州站立足不久，便先后到重慶、北京、安徽等地開拓事業。在那之后，不斷加劇的競爭總是揮之不去，他們不僅遇上了地域性的零售商，而且還與沃爾瑪、家樂福等國際零售巨頭交鋒，最近幾年則是步步緊逼的網絡零售商。
最終，在不斷加劇的競爭中，永輝成長為一頭大象?，F如今，永輝有7萬多員工，開業門店600多家（截至2017年第三季度開業門店637家）。2016年，當整個超市行業在以3.8%速度增長時，永輝保持著16%的增長速度。就在此時，永輝為什么推出新業態超級物種？
2.1 內部創新驅動的「裂變」
兩兄弟中，哥哥張軒寧擔任永輝超市CEO，弟弟張軒松擔任董事長。
李志剛：弟弟性格呢？
張軒寧：弟弟性格更理性一點，我更感性一點。
李志剛：兄弟一直這樣捆在一起。
張軒寧：兄弟一直合作得很不錯。我覺得，他比我更聰明一點，對外、贊助、資本，都由他。我主要負責內部管理、產品和創新。這樣子也比較符合我性格，做自己喜歡做的事。
永輝超市創辦之初，張軒寧跑到福州的超市和農貿市場，發現生鮮產品賣得很貴，生意卻很好。兄弟倆覺得自己能比他們做得更好，便一頭扎進了超市生鮮。
張軒寧：不斷地通過學習或者是提升自己的理解，做得比農貿市場和超市更好、更便宜。我就是這樣讓它從0到1做成功了。
成功了之后就開始1到N的裂變成長，做了十多年。
超級物種的創意和名字，出自張軒寧。他喜歡看科幻片，有一次看完一部科幻片，想到一個詞，叫「新物種」，后來又改名叫「超級物種」。他說，因為超級物種能夠不斷迭代。
永輝超市的業態創新，許多出自模仿和改進。
張軒寧：公司就是學習創新型企業，原來公司在傳統零售就是永輝超市，包括紅標、綠標、精標。紅標是大眾化的，綠標是中產的，精標是高端的。（注：這部分在永輝內部同屬于「云超」。）
「云創」是獨立注冊、獨立融資，有永輝生活會員店、永輝生活App和超級物種。
李志剛：這3個是合在一起的。
張軒寧：對。另外，還有「云商」，就是B2B2C，專門的全球貿易加物流，加上生鮮中央工廠（注：彩食鮮），它為云超服務，也為云創服務，也為企事業單位服務。
李志剛：云創是你的核心？
張軒寧：現在核心還是云超，云創和云商是這兩年創新的。這三個業態在中國都是自己原創的。
李志剛：哪個腦袋瓜想到的？
張軒寧：我經常到處去看、去學，而且我對新東西也比較好奇，我希望吸收完能轉換成我們自己的產品。所以永輝超市紅標、綠標、精標跟所有的超市也都有一點差異，主要以生鮮為主。
超級物種是高端的食材，高端的產品，也是創新的。中國也很少能做。三個品牌的各個業態，基本上都是自己慢慢摸索，原創出來的。也是通過跟別人學習，拼湊拼湊慢慢地變出來，變成一個商業模式。
所以說，我前面做得都很慢，從0到1很慢，從1到N會加快探索，從N到N就很快。
幾年前，張軒寧感到不斷崛起的中產階級對價格、質量和消費體驗有著不同以往的追求，覺得有必要開一個符合消費者需求的業態。他在美國看到Whole Foods，覺得模式很好，回來就摸索著做，永輝綠標就這樣出來了。
2014年，永輝超市推出精標店，面積3、4000平方米，80%是全球進口的高端產品，門店由德國人設計，設備從德國進口，運營團隊全部來自香港。永輝在精標店開始探索超市加餐飲的模式，比如第一個盒牛工坊就開在永輝精標店內，南京茂業店。
精標店的超市加餐飲模式得到驗證后，工坊脫離精標店，組合成了新業態超級物種，共享空間的同時，提升了消費體驗。2017年1月1日，超級物種在福州開第一家店，匯集了鮭魚工坊、波龍工坊、盒牛工坊、麥子工坊、詠悅匯、生活廚房、健康生活有機館和靜候花開花藝館8大物種。
永輝的創新，條理分明，一條一條地推進。
張軒寧：我喜歡條理性，就一塊一塊，這樣子創新的東西不會被大的、原有的東西覆蓋。所以創新做出來的東西很骨感，在試錯的時候，資源能夠嘗試搭配，我喜歡創新，對創新最有感覺。
現在，綠標店和紅標店還在以20%的速度增長，利潤可觀。因此，永輝每年會拿出來幾億元做創新。
張軒寧：三條線同時開始，這條線大哥，帶兩個小弟弟，再背兩個小弟弟。每一個新項目孵化成功之后，第二年小弟弟就不用吃奶了，希望能夠自足。
2.2 延伸和加強供應鏈
2016年，永輝的生鮮占營業收入的47.1%，在所有超市中居于高位。在超級物種長楹天街店，以生鮮和熟食為主的麥子工坊、鮭魚工坊、波龍工坊、盒牛工坊和健康生活有機館，更是占據了主要的SKU和門店面積。
生鮮零售的競爭在于供應鏈，也是一場時間的爭奪戰。永輝上市后，不斷升級和加固供應鏈壁壘，向供應鏈的上下游延伸。向上游延伸，就是擴大直采，不斷尋找優質、低價貨源，甚至進入生鮮的種植；向下游，就是加強產品的研發能力，甚至在終端推出生鮮品牌。
有了供應鏈的支撐，永輝接下來做紅標店、綠標店、精標店、會員店和超級物種，都是水到渠成的事情。
對此，張軒寧和李志剛對話時提到：
李志剛：我覺得（超級物種）最重要的還是供應鏈，可以這么理解嗎？
張軒寧：產品要通過專線供應鏈、干線供應鏈來搭創，搭創完以后，用很好的方式賣給顧客。等新零售出來之后，最后一公里用戶有各種各樣的需求，永輝再按他各種各樣的需求來滿足。
① 產地直采。
2010年發布的招股說明書顯示，永輝有一個700多人的買手團隊，負責產品的采購。張軒寧說，經過多年積累，買手團隊的采購已經形成技術壁壘，掌握著各地生鮮產品的價格、質量和生長周期等信息。
② 加工與物流配送。
采購的商品在配送門店之前，要統一送到配送中心進行分類加工，比如永輝有大型的水果儲藏配送中心、豆制品加工廠等。2016年，永輝旗下彩食鮮在重慶、北京和福建先后投產，對食材進行檢測、清洗、切割和包裝等，使生鮮產品標準化，進一步優化供應鏈。此外，彩食鮮還承擔著永輝供應鏈條上物流運輸的任務。
③ 通過入股或引資，強化上下游供應鏈。
永輝先后通過參股和引資，在上游形成多采購源頭，尤其是不斷拓展全球供應鏈。比如，引入股東牛奶國際，后者為永輝開放生鮮食品采購、加工和自由品牌開發；與韓國食品頭CJ集團成立合資公司，為永輝采購全球的農產品、水產品和肉類產品；全資收購東展國貿，拿下大宗農畜產品的進口資格；收購達曼40%股權，發展全球采購，定位中高端消費。
▲永輝引資和入股示意圖
在下游，構建利益共同體，形成下游的規模采購，反過來消化了上游的產品。比如，永輝不斷增持武漢中百的股份，截至2018年1月6日持股29.88%，是第二大股東。2017年12月，兩次增資西南零售龍頭紅旗連鎖，持股21%，合作打造中國領先的社區冷鏈物流配送體系。
④ 布局供應鏈金融。
向上下游拓展的同時，永輝還進入供應鏈金融，先后拿到小貸和保理資質，認購福建華通銀行22%的股份。2016年4月，推出針對經銷商和供應商的供應鏈金融產品惠商超。對于永輝進入供應鏈金融，張軒寧認為是為了探索生態中間接觸更多的節點，以投資為節點與對方接觸。
2.3 合伙人制度與末位淘汰制
2010年，永輝上市時，員工27000多人。2016年公司年報顯示，員工增加到75000多人，大多數為一線工作人員。管理者一直在思考，如何讓大象變成行動敏捷的獵豹。
張軒寧去過都江堰，看到李冰主持創建的都江堰工程，深受啟發。魚嘴分水堤、飛沙堰泄洪道和寶瓶口引水口，形成布局合理的系統工程，聯合發揮分流分沙、泄洪排沙、引水疏沙的重要作用，科學地解決了江水自動分流、自動排沙、控制進水流量等問題。
后來，永輝受此啟發，開始試行合伙人機制。合伙人機制把永輝從原來的 9 個層級，轉變為 4 個層級，實行簡單、高效、扁平化的職務體系。
第一層是小店，直接面對用戶；
第二層是區總，教練團隊；
第三層是平臺服務團隊；
第四層是平臺和戰略。
現在，永輝7萬多員工，全部是自組織的管理，每6個人一個團隊，所有的業態分各個小組。通常來說，每個小店有6個合伙人，如果不夠，團隊再去請員工。區總、教練團隊，以數據和報表的方式，服務和管理小店，平臺部門只是提供支持、支撐、支援。
以永輝云創為例，核心團隊是由12位聯合創始人與核心合伙人組成，由他們規劃新公司業務和人員架構。其次，每位合伙人可以再度組建子公司，數量不超過6個。超級物種可視為永輝云創孵化的子公司。
在超級物種，工坊由6人組成的合伙人團隊運營，工坊之間相互獨立，單獨結算。合伙人團隊自行決定成員分紅、薪酬標準和招募人員，所產生的費用也由各團隊承擔。每個人的收入全部公開，向7萬名員工公示。
一線員工的收入是基本工資加利潤分享，再高一層就沒有基本工資，只有利潤分享。門店的利潤分享是開放的，每個小店分掉多少利潤，都是長期探索出來的，有的30%，有的20%，有的10%；再高一層的平臺層面也有利潤分享，是按照小店利潤的百分之多少來分配。
在永輝內部，合伙人團隊之間相互競賽，也稱賽馬制。到了年底，每個部門排在最后20%的人和組織，要打散重新組織。關于判斷的標準，張軒寧說合伙人自己去定規則，自己去設計。比如100個團隊，到了年底，20個團隊就要解散，重新組織。
很多機構都依賴一種匯報的文化傳遞信息。但在永輝超市，張軒寧并不希望這樣做。每三個月有一次戰略委員會的會議，有什么話，都可以在會上講。其余時間，都在各種群里交流，很少兩個人私下對話。
張軒寧：但是有些人希望私下對話，我盡量移到群里面對話。這樣分享也共享。
李志剛：我接觸過上千家公司，不知道永輝有這么奇葩。它的內核是什么？
張軒寧：內核就是幫助每一個員工，讓他們創業更容易。
李志剛：現在有多少合伙人？
張軒寧：應該有幾千個。一個門店是一個平臺，永輝是所有門店組成的平臺，我們小店有小店合伙人，區域有區域合伙人。
李志剛：你搞那么多合伙人，怎么來管理？
張軒寧：我有財務換算體系、報表運營體系和數據化體系，每個小店賺多少錢，其他團隊也能看到。
從2016年開始，永輝每年從北京大學、清華大學招募12位管培生。汪洋（化名）2017年夏天從北京大學畢業后，進入永輝，三個月后選擇了技術部門。
他告訴新經濟100人，同一批次進來的管培生，有人去了一線做店長，需要經常出差，沒有雙休，但因為公司著重培養，他們的成長更快，工資也比服務部門漲得快。
張軒寧介紹，管培生由企業核心合伙人培養，同時在各業務線鍛煉；通過三到五年的培養和鍛煉，他們將成為永輝的核心合伙人。
合伙人制度激發了員工的主人翁意識，幫助永輝控制了人員規模的同時，提高了運營效率。永輝從2010年上市后，到2017年初，營業收入和門店面積均翻了3倍，但人員只增加了1.5倍。
伴隨這一進程，永輝的人效也快速提升。2016年，永輝人均創收69.9萬元/人，高鑫零售為68萬元/人。不過，與國際巨頭相比，永輝仍有較大差距，比如同期的沃爾瑪為140萬元/人，Costco為626 萬元/人。
▲制圖：彭瑞
03 超級物種與盒馬鮮生比較
2017年，新零售成為風口，超級物種和盒馬鮮生成為代表品牌。12月11日，永輝超市發布公告，騰訊入股永輝，獲超級物種15%的股權。從那以后，超級物種加入騰訊與阿里巴巴角逐新零售的競爭。那么，兩個創新品牌有何差異？
3.1 門店比較
2017年，新經濟100人多次來到超級物種和盒馬生鮮的門店調研。兩家店都以超市+餐飲模式運營，主打生鮮，以海鮮、牛羊排和日料為主，但仍有許多差異：
▲制圖：彭瑞
3.2 價格抽樣：誰賣的貴，誰賣的便宜？
2017年7月和2018年1月，新經濟100人兩次對永輝超市線下線上、超級物種和盒馬鮮生的生鮮品類做了價格抽樣對比。抽樣結果顯示，在生鮮品類，盒馬鮮生線上SKU遠多于永輝超市線上的SKU。永輝超市線下的SKU大約是線上的2-3倍。盒馬鮮生線上SKU和線下的SKU相當。
▲制圖：彭瑞
2017年7月28日，新經濟100人對永輝超市龍旗廣場店線上價格、線下價格和盒馬鮮生十里堡店全渠道價格對比，發現生鮮品類，永輝超市線上價格大約是線下價格的1-3倍（平均1.52倍）。盒馬鮮生全渠道價格是永輝線上價格的1-2倍（平均1.43倍），盒馬鮮生全渠道價格是永輝線下價格的1-4倍（平均2.15倍）。
▲點擊放大查看
2018年1月6日，新經濟100人對超級物種長楹天街店和盒馬鮮生十里堡店分品類抽樣，抽樣選取了相同產地、相同生產商的產品，比如牛排，不僅考慮了產地，還考慮了牛肉的部位。為了便于計算，比較商品按照重量做了價格轉移。
抽樣結果顯示，超級物種比盒馬鮮生的價格貴4.24%。從品類來看，超級物種的海鮮、水果等非標品價格普遍比盒馬鮮生便宜，但在礦泉水、酸奶、啤酒、可樂等標品，超級物種要比盒馬鮮生貴。比如同樣一罐百事藍色可樂，超級物種標價18.90元，而盒馬只有14.90元。
▲點擊放大查看
3.3 新零售進入戰國時代
2017年，隨著阿里巴巴、騰訊、京東、美團點評等巨頭的進入，新零售成為風口。
阿里巴巴通過盒馬、銀泰百貨、零售通等項目進行不同領域的零售探索，外部則入股三江購物、聯華超市、新華都、高鑫零售等多個超市上市企業，同時在做一些落地的嘗試。騰訊也不甘示弱，除了入股超級物種，也在京東、美團、每日優鮮等公司積極布局。
巨頭之外，紅杉資本在安徽投資了生鮮傳奇，小米宣布未來三年內要開到1000家小米之家。
▲制圖:彭瑞
2018年，激烈的競爭將使零售行業迎來新的變革和新的機會。新經濟100人創始人兼CEO，暢銷書《創京東》、《九敗一勝：美團創始人王興創業十年》的作者李志剛分享了他對新零售的趨勢判斷：
未來主要的線下業態是有人便利店和生鮮生活超市。
便利店會占到20%左右的零售市場份額，為了增加顧客的消費頻次，會逐步引入早餐、午餐等鮮食品類，帶動其他商品消費。
另外，4000、5000平方米的生鮮生活超市，以三公里為半徑，遍布人流聚集區，集生鮮、服務和體驗等功能為一體。
不管是有人便利店，還是生鮮生活超市，未來的挑戰或者核心競爭力主要來自兩個方面：
一是供應鏈。對生活生鮮超市來說，最重要的是如何進入更上游的產品采購，比如如何進入農產品種植基地。對有人便利店來說，最重要的是進入后端供應，比如用中央廚房生產早餐、午餐。
二是團隊管理。不論有人便利店，還是生鮮生活超市，對人性的考量是管理的重點。給老板打工還是給自己打工，員工的行為有著巨大的差異。
新零售要考慮的是，如何讓店長、店員有主人翁意識，感覺到工作是為自己打工。比如新經濟100人報道過的百果園和良品鋪子，公司負責供應、倉儲、物流等鏈條，保證品質和品牌，加盟的門店負責銷售，很好地解決了激勵問題。
新經濟100人根據咨詢機構Kantar Worldpanel的數據，計算了英國、法國、西班牙、中國大陸和中國臺灣地區的零售行業集中情況，發現前五家零售商所占市場份額分別為：英國約為97%，法國約為78%，西班牙52%，中國臺灣地區約為39%，中國大陸約為20%。
隨著支付技術的進步，供應鏈的完善，零售行業的地域壟斷會被打破，行業走向集中，出現線上線下打通的全國性大型零售集團，市值有望達到千億美元。
張夕一