寬帶多少錢一年（那一年）

面對客戶的嚴正投訴，大多數企業的處置方式不外乎以下幾種：撤掉事件相關當事人，以平息客戶情緒，息事寧人；一口咬定“我們公司沒有問題”，寧愿得罪一家客戶、丟掉一片市場，也要維護“自己人”；最后一種是奉行“凡事淡定”法則，像道學家一般“無為，選擇

面對客戶的嚴正投訴，大多數企業的處置方式不外乎以下幾種：

撤掉事件相關當事人，以平息客戶情緒，息事寧人；一口咬定“我們公司沒有問題”，寧愿得罪一家客戶、丟掉一片市場，也要維護“自己人”；最后一種是奉行“凡事淡定”法則，像道學家一般“無為，選擇用時間來撫平事件造成的企業創傷……那么，華為用的是上述哪一種方式呢？答案是：一個都沒用！

華為之所以是華為，似乎總是能夠體現在其處置重大事件的“思路清奇”上。“馬電事件”便是一個生動的例子。

如今，時隔十年，所有曾經或現在的華為人，提及“馬電事件”仍然會很感概。當年，華為在面臨客戶嚴正投訴的壓力下，做出了令輿論一片嘩然的舉動：把自己的丑主動全部揭露出來！華為用自己的行動給我們上了深刻的一課——什么是真正的“以客戶為中心”？

以下是華為“馬電事件”的全過程，文章很長，但值得所有的企業管理者認真閱讀。

一、客戶的失望與憤怒——CEO的投訴

2010年8月5日，一封來自馬來西亞電信CEO的電子郵件發到了華為公司董事長孫亞芳女士的郵箱：　　

“主題：TM（馬來電信）對華為在馬電國家寬帶項目中一些問題的關注”

尊敬的孫亞芳女士、主席：

今天距我們上次會面已經六個月了，在上次的會談中，我們針對國家寬帶項目，特別是IPTV部署向華為請求做特殊保障。

非常感激您的親力贊助與大力支持，我們才得以成功在3月29日正式啟動我們的新品牌（Unify）并商用新業務（Triple-Play）。這次商用儀式由馬來西亞首相親自啟動與見證，非常成功！

然而，我們業務的商用并不能代表網絡的成功轉型，同時也并不說明我們擁有了一個充分測試、安全穩定的網絡平臺。從四月份開始，我們開始與華為再度努力，力爭開創HSBB的未來。但非常遺憾，在過去幾個月中，華為的表現并沒有達到我對于一個國際大公司的專業標準的期望。……過去幾個月里，多個問題引起我們管理團隊的高度關注和憂慮：

（1）合同履約符合度（產品規格匹配）和交付問題：在一些合同發貨中，設備與我們在合同定義、測試過程中不一致……

（2）缺乏專業的項目管理動作（方式）：在我們反復申訴中，我們剛剛看到華為在跨項目協同方面的一些努力與起色，但是在網絡中，仍然存在大量缺乏風險評估的孤立變更……

（3）缺乏合同中要求的優秀的專家資源……

……

我個人非常期望能與您探討這些緊急關鍵的問題；如果您能在隨后的兩周內到吉隆坡和我及管理團隊見面，將不勝感激。

……

這是一封醞釀已久的正式投訴信，禮貌的用詞下面透露出的是失望與憤怒。到底是什么原因讓客戶如此失望，使本來平和的馬來客戶如此憤怒呢？

二、風平浪靜下的暗流涌動

隨著競爭加劇和技術的發展，馬來寬帶市場發展迅速，寬帶用戶快速增長，馬來電信現有的網絡已無法滿足寬帶市場爆炸性增長的需求。從2005年起，馬來電信網絡，無論是核心層，還是接入層都開始向全IP網絡轉型，向開放可贏利的寬帶全業務網絡演進，因而迫切需求能幫助他們實現這一轉型的合作伙伴。

在07年前，華為不過是馬來電信市場上一個后來者，拿到的合同不過是一些偏遠地區的接入層的小盒子。經過這些年的拼搏，總算改變了格局，而這一切，始于NGN項目。

07年底，隨著華為核心網產品及解決方案在Hajj等重大項目中的多次出色表現，在業界建立起的品牌與聲譽，加上華為信誓旦旦的承諾，馬來西亞電信開始考慮引入NGN來演進其核心網。

2008年6月，TM向華為下發中標函，項目開始組織備貨。

08-09年，大體進展順利的NGN項目也不是風平浪靜，這里出現了兩個小插曲：

其一：因為達不到客戶的要求，華為更換了5任PD。

其二：華為對交付NGN項目與馬電簽定的EOT條款，遇到困難。

第1節 暗流之一：頻繁更換達不到要求的PD

2008年8月，第一個PD因為不能向客戶講清楚技術知識、網絡演進和發展狀況，在項目啟動階段（最容易出問題的階段）出了很多問題，上任兩個月即在客戶PD強烈要求下更換。 2008年10月，第二任PD上任兩周后就被客戶“否”了，也是因為提交的技術方案根本就沒有講明白我們的IMS到底要怎么用。 2009年1月，干了三個月的第三任華為PD也因為類似原因被替換。

項目伊始，客戶CTO便提出，希望華為方面派出既懂項目管理，又懂產品技術方案，也善于溝通協調的人員出任PD，因為這張網絡對于馬電來說，是革命性的，不得有任何閃失。但是在重銷售、輕交付的背景下，一線卻“找不到”這樣的全能項目經理，在PD的人選上沒有認真把關而一直處于應付狀態。但客戶的PD恰恰是對IMS、NGN很精通、職業化程度很高的一位女士，隨著項目進展，客戶對我們的誠意與能力越來越懷疑，不放心華為能夠交付好NGN+IMS這張網絡，因為她發現我們的方案總是變來變去。因此到了后來，華為人口頭說什么是沒有用的，必須給出證據，很多人都因自己前后矛盾的一些解釋被客戶抓住破綻。

某次，地區部總裁劉江峰拜訪馬電，表示華為將全力以赴做好NGN的交付云云，話音未落，客戶的PD立刻說：“你可是要對你的話負責喔，這話是要記錄在案的啊！”

由于會議不歡而散，后續大家對這個PD都有點畏懼。但項目還得做，人還得去打交道。做是塊硬骨頭，不做又可能永遠就沒機會了，于是地區部、馬代一遍遍地向公司訴苦，要資源。“后來我也眼不見心不煩，客戶那邊，就讓萬學軍去擋子彈；產品這邊，你能做就盡量做，你要不能做，那也只能一線自己扛。”劉江峰后來回憶當時自己的心理就是如此一種糾結狀態。也許，后期很多對客戶的隱瞞，就是在這樣躲的思維下逐步蔓延的。

面對一線的求助，從2008年10月底，當時網絡產品線總裁丁耘就開始多方協調公司IMS方面的技術專家支持項目。終于，在“折磨”了幾個月后，2008年底，由公司IMS技術專家馬海寅、馬來交付負責人孫希為、以及外籍高端人員Paul組織的三人團隊上任了。通過技術層面的拓展與交流，交付方面的溝通與協調，以及項目管理方面的規劃與實施，在交了10次Charter，近400頁的網絡設計文檔，并建立了每周的會議機制后，漸漸取得了客戶PD的信任。在技術方面與客戶簽了一個技術演進方案，對項目大的技術方向達成了一致，項目進展日趨順利。

第2節 暗流之二：EOT

EOT條款，即在電信項目中，合同乙方（華為）需要負責網絡建設（E）、運行維護（O）、傳遞技能（T）。

這是一個3年的項目，每月大量交付，客戶關注的重點在于技術引導、方案討論、設計規劃、核心網（IMS、NGN）的安裝。

客戶之所以堅持要簽EOT合同，除了本身內部的一些運作管理、流程的因素外，是看中了華為在銷售時所展現的IMS方面的技術和產品理念，更期望我們能承擔起Leader的責任，在項目進行過程中能將技術本地化，把華為的技術產品理念運用到運營和代維方面去。

而馬來代表處當初為了拿到這個項目，也是志在必得，盡管了解到EOT條款的嚴格，同時對自己的交付能力也沒有底，雖然也有與客戶就EOT一些條款的PK與 討論，但還是硬著頭皮接受了大部分條款。萬學軍回憶說：“簽合同的時候，大家考慮更多的是這個合同多少錢，條款盡可能好一點。至于能否按照合同交付，到時候能交多少分，想得很少。”

后來的事實證明，我們在交付類似項目中，網絡建設（E）可能是強項，因為華為畢竟賣了這么多年的設備，而且又做過TK項目。但是我們對運行維護（O）和傳 遞技能（T）相對薄弱，對其中風險了解不足，缺乏與客戶進行詳細溝通的能力和經驗，如何清晰化運維中雙方的維護界面，客戶內部各部門之間的組織關系和職責是什么都沒有弄明白。結果在后面的項目實施中，一直比較順利的NGN就絆倒在了想都沒想到的MDF(配線架)數據問題上面。

第3節 暗流之三：看起來很美

整個2009年，NGN項目看起來日漸走上正軌，客戶也罷、華為也罷都顯得信心十足。客戶CEO甚至半開玩笑、半認真地說要將交付時間定為2009年8月8日，因為一年前，中國成功地舉辦了奧運會，要在這個特殊的日子慶賀一下。

09年初到年中的半年時間中，華為項目組把方案講清楚了，把全國的核心網布完了，由于項目其它部分還在演習驗證，而其他地區項目正緊， 11月，馬海寅調離；隨后孫希為被馬來西亞代表處調動承擔其他項目的項目經理；年底，Paul又被調到行銷。Laurence接任成為第五任PD。

由于NGN項目的階段性相對成功，馬電與華為的合作在不斷加強。

2009年10月，華為獲得馬電FTTH合同和MSAN合同；

2009年11月，馬電將MetroEthernet三年合同授予華為；

2009年12月，華為獲得BRAS三年合同 ；

2009年的最后一天，馬來西亞代表處一片歡騰。在新年到來之際，代表處在歲末最后一天拿下了他們期盼已久的項目——IPTV EOT項目，加上之前拿下的FTTX、BRAS、Metro E、MSAN、以及早就在進行的NGN項目等，華為在馬來電信的網絡設備份額已占到了優勢！

與此同時，在全球市場，華為也是高歌猛進，2009年華為以全年銷售額300億美圓的創新記錄，躍居世界通信領域第二大供應商的位置。

一切看起來都是那么順利，但NGN項目的EOT考驗并沒有真正地到來，我們還正處于華為比較強的E（建設）階段，O（運營）和T（傳送技能）還沒有開始。更有甚者，從中標開始至今的一年半時間內，我們對如何運營、如何傳遞技能，準備不充分，而很多人卻陶醉于暫時的成功，開始盲目樂觀，思想上也開始放松。鮮花似錦的后面不一定都能收獲累累果實，也有可能收獲的是荊棘。

三、一步步滑向泥潭

由于市場競爭日趨激烈，能否成功轉型，對于馬電來說已是生死存亡。其中，HSBB項目肩負著國家政策的特殊政治意義，所以馬來政府特別重視，馬電主席要直接向首相匯報項目進度和交付成果。

華為在前期的NGN EOT項目中，一年多的交付過程中雖然磕磕絆絆，但整體上項目進展還算順利，而且幫助馬電建立了很多流程。“這讓馬電覺得華為是一家有實力的供應商，是可以放心托付的戰略合作伙伴。”此時當楊雪輝作為HSBB PD介入進來的時候，已經是2009年12月。

然而，就在項目組以為形勢一片大好的情況下，卻開始一步步走向泥潭。

第1節 泥潭之一：誰遺忘了馬電的交付

銷售與服務總裁徐文偉說：“我們一線主管很少去關注交付……重銷售、輕交付，這是一個普遍問題。”

為了拿下合同，會調動一切資源與炮火，集中優勢兵力撲將上去；然而一旦拿到合同，重視程度就大大減輕。無論是銷售還是研發體系，大家嘴上都喊交付很重要，但是其實心底都認為：我的事情完了，交付是GTS的事情，這一點在馬來西亞項目中暴露無疑。

丁耘：“在08、09年項目獲取階段，我基本上每年都會有五到六次到馬來，當項目獲取以后，我來的次數一下子就少了很多，我這個Sponsor只做了一半，只做了項目獲取階段的Sponsor。”

而馬來代表處代表戴景岳在后來也反思到：“我可以為獲取一個合同而凌晨四點睡不著，而從來沒有為交付凌晨睡不著覺。”

而對于研發系統來說，想當然認為交付是GTS的事，若地區部、代表處不叫，也沒有人關注交付項目，以為有成熟版本可滿足了。

查鈞回憶到：“最初認為這不過是網絡產品線幾千個項目之一而已，導致有些東西的解決力度和速度上不夠及時。”

資源要保證項目的獲取，而不要“浪費”在交付上，也在一些研發部門形成了“共識”。負責行銷、但同時也非常關注交付的馬來本地主管Sua回憶，當某個項目交付出現問題：如端到端設計、業務拉通，而向公司研發系統尋求資源幫助的時候，那么基本上這炮火是呼喚不來的，因為研發認為這是交付的事情。而他則不得不“變通”一下，告訴研發：“我要這個資源不是為了交付，是為了搶市場，我有一個很大的合同，在這個過程中找機會。”這個方法，每試則靈。

而有一次派出人員后，網絡解決方案部主管楊國道還不忘叮囑：“你不要把我的人又拿去做交付去了。”

第2節 泥潭之二：名存實亡的Sponsor

根據公司目前規范，重大項目必須任命sponsor用以協調資源，幫助推動、解決項目獲取和交付中出現的問題，誰做Sponsor呢，自然越是大佬，越是推動能力強的，就應該是Sponsor，按此道理各子公司總裁、各產品線總裁就是這個Sponsor。

所以在馬電事件項目中，就出現了按不同產品線任命的四個Sponsor。

然而，因為全球項目多，其實很多任命都是項目組自己將總裁的名字直接加到任命中了，責任心好的，還告訴這些總裁一下；有的根本就不打招呼，因為慣例如此。項目周報、月報還是定期發到他們的郵箱中，至于這些總裁在每天幾百封的郵件中是否能關注到郵件，不管。這樣任命出來的Sponsor的作用到底如何，效果是可想而知的。

IPTV的Sponsor是軟件公司總裁鄧飆。但在采訪過程中，他回憶到：“一直到8月5日之前，我都不知道我是馬電這個項目的Sponsor。”在這樣的情況下，Sponsor對項目的關注、推動、協調，以及對客戶需求的及時響應效果就可以想象了。

第3節 泥潭之三：解決方案的誤區

到2009年12月底，此時，從馬電管理層及員工角度放眼望去：

NGN+IMS、IPTV、Metro E、BRAS、網管、FTTX、GPON，MSAN……從核心網、到傳送網、到接入網、到新業務，真有“滿街盡穿華為甲”的味道。而此時馬電的項目性質已開始向跨產品、跨項目、甚至跨廠商的事關TM身家性命的國家寬帶項目（HSBB）端到端整網改造項目轉移，整個網絡上IP CORE、OSS/BSS全網開始聯動。馬電系統部主任楊賽回憶到：“5年前華為的份額頂不上馬電份額第一廠商的十分之一，到了2009年底華為是別人的十倍。”華為已經成為了馬電最重要的整體解決方案提供商之一。

然而，被馬電寄予高度期望的華為準備得如何呢？

華為還是把各個項目視為孤立的交付項目，各自為戰，根本沒有意識到客戶的期待和承擔的責任，沒有意識到要給馬電交付一個支撐IPTV業務的端到端寬帶網絡。

同時，對項目的復雜性，項目之間的關聯、設備之間的關聯，一個網絡的問題引發其它網絡的問題、一個網絡的變更引發別的網絡變更等問題未有深究和驗證。尤其是這個項目涉及到與客戶那些組織匹配和組織調整、運營商的運維流程如何，客戶運維部門、客戶業務發放部門、呼叫中心、集成部門等等相關部門的需求都關注不夠。負責需求的亞太Marketing人員也沒有了蹤影，因為不是合同獲取而是交付了。

從端到端的解決方案來看，查鈞反思：“我們目前理解的端到端的解決方案還是有很大誤區的，我們認為A+B+C幾個產品湊在一起就是解決方案，其實這還是一個基于盒子產品的解決方案，缺乏產品尤其是整網交付的專業服務能力，以及附加于產品之上的增值服務能力”。

以華為目前在通信行業的規模和影響力，在這個項目中，客戶希望我們是領導者，能為其帶來跨產品、跨項目，甚至于跨廠家的管理與服務。然而，不幸的是，一直到現在，華為很多員工還是像以前賣產品那樣賣得很爽，還是按照以前的按孤立項目的交付方式在交付，我們的交付流程也是基于孤立項目交付，根本沒有按解決方案交付的流程。

第4節 泥潭之四：都在忙“自己”那一塊

交付，各路人馬紛紛匯聚到了這里，一時間人聲鼎沸，熱鬧異常，很多人為了自己所負責的產品和項目都在UOA奮戰到深夜。

楊國道后期反思端到端解決方案落地的首要因素：“解決方案首先要拉通的不是產品，而是要先拉通人、拉通流程。首先要從心理上拉通、流程上拉通，才有可能去做解決方案交付。”

然而回憶起最初實際情況，負責BRAS系統交付的馬運濤有另外一種感受：“用服工程師內心是很保守的，對新產品的主動學習、主動進取精神不夠。”

馬運濤負責的BRAS項目其實也是一個小的跨產品、跨廠家的集成項目。有網管、BRAS、RM9000，還有另外一個廠家的產品。他在實際工作切身感受到，即使這樣一個小集成項目，項目組內交付人員都很努力，但都只想管自己的產品，不想管別的。于是就勸大家多關注其他人的產品，多從端到端關注，一線項目組工程師盡力一專多能。而一開始，很多人都說“我不會做，做不了”，然后就開始躲貓貓，非常有抵觸情緒。

作為研發部門，BRAS方案的三個網元產品的研發人員沒有一起過來，也沒有被要求一起過來，也都是各自做各自的產品，最終交給用服和代表處的是個很粗糙的方案。粗糙到什么程度呢？拿服務部門的話說：“從產品開發講，任何產品上市都有流程驗證，但對于類似端到端的解決方案，各產品內部對接測試不夠，因此在現場工程實施過程中，問題層出不窮。”

從數通轉到端到端交付的歐陽林弘，回憶當時常與行銷有這樣的PK場景：“對應不同的網絡，需要不同的特性去支持這些。發現一些我們設備不支持的地方，我會告訴行銷說，你看客戶需求是A，但我們設備只能做到B，和需求匹配不了，你們最好討論一下這個需求是否要實施。”行銷反過來說：“還不是你設計引起的，你如果不幫忙設計，根本就沒有這個需求。”

即使在研發體系內部，一個項目，原來是某產品線牽頭在搞，只要解決方案的人一來，他們就立馬撤退。然而即使產品解決方案的人設計的方案，還是要求這些部門去實施，而求爺爺告奶奶。解決方案的人感覺似乎是游歷于組織之外。

而這樣內部交流不暢的惡果，集中是在客戶的感受處體現了。某次華為內部設備對接出現問題后，客戶很迷惑地問：“為什么你們和其他廠商對接沒問題，而你們自己的設備之間對接不通？”

第5節 泥潭之五：陰差陽錯

2008年4月，馬來TM HSBB項目發放標書，其中，FTTX標書中明確要求支持OPM功能。但當時項目組獲知公司目前還沒有開發出來，于是，先把單拿下來，再催促研發加緊開發。

在2009年2月的PK測試中，“我們趕制了測試板，使測試順利通過。”網絡產品線李先銀說。

該特性功能需要在局端和用戶終端上均具有才能發揮作用，他們分屬兩個產品開發團隊。項目拿下來后，一線產品經理提交了關于“局端/終端設備功能需求”的 OR單。一線和機關MKTG、研發等部門雖然在日常溝通中都已明確得知測試用的板不支持該功能，需在另外版本中實現，但機關在答復OR單時卻沒有把這一情 況寫進去。如此陰差陽錯的需求信息，使得并不滿足客戶需求的老板件成了配置器里的該項目的“標準器件”。

2009年9月，一線產品經理更換，新任產品經理根據合同，在配置器里按部就班地下了15個站點的老版本的訂單。

2009年12月15日，不具有OPM功能特性的1000塊板件發往馬來。兩周后的12月28日，PDT才在另一新單板中實現了該功能。

然而，2010年初，產品經理并沒有更改配置編碼，繼續按原配置編碼下了第二批1000塊老板件單子。就這樣，2000塊并非客戶所要的單板被陸續運到馬來，并陸續安裝到客戶機房中。

關于用戶終端的modem，也是同樣的命運，需求沒有被跟蹤處理，發貨的4500臺modem也不具備該特性功能。

當錯誤的板件和modem前赴后繼奔赴馬來戰場時，具備此功能的單板只是靜靜地躺在公司的庫房中。

第6節 泥潭之六：一錯再錯

在BRAS項目標書中，有一項被丟失的特性需求，后來成了引發投訴的另一個炸彈，那就是ATM自動探測子特性。朱英明說：“這個項目07年之前就開始做 了，07年9月完成正式技術答標。2009年10月份，BRAS的開發從南京移到了北研所，交接過程中，因為這個需求沒有提電子流，就丟掉了。后來客戶發了測試用例，其中ATM有幾個用例，子項有幾個。張明在拷貝這些子項時，遺漏掉了一個，功能又一次丟掉了。

危峰總結類似情況下，前線和研發的一些現有處理方式和“胡志明小道”，可能是造成一錯再錯的情況發生：“一般客戶標書里的需求不會馬上都要，肯定是要根據網絡建設情況和業務發展情況分個先后。我們的開發也會相應地分輕重緩急。一線知道這個默契，所以答標時會對客戶的需求都答應。”

這樣，憑借自己的推測與想象，一線和研發判斷ATM對客戶來說并不緊急，甚至有可能不需要。再加上疏忽與遺漏，ATM特性就沒有列入前期的開發中，BRAS系統的此項客戶需求的特性就此被華為的各個環節給“丟失”了。

第7節 泥潭之七：EOT，又是EOT

IPTV項目從合同簽訂開始就注定是一個復雜的項目。這個項目涉及到三個主體，分別是華為公司、馬來西亞電信和其子公司TM NET。而合同是由華為公司與TM NET簽定的。而在這個項目的交付條款中，又出現了EOT的字樣。

“也許客戶前面覺得我們NGN的EOT做得不錯，后面IPTV來的時候，那就再簽EOT。”楊雪輝猜測。

然而，與NGN的EOT最大不同之處是：

1、NGN的EOT條款雙方經過嚴格的探討與解讀澄清，而IPTV的沒有，對于這個項目到底要做什么，要哪些合同條款，公司和TM NET都不清楚。

2、NGN的EOT交付僅涉及NGN本身，而IPTV除了業務平臺外，還涉及到網絡和IPTV機頂盒。

就是這個稀里糊涂簽下的IPTV EOT合同，讓整個項目組不堪重負。而且合同剛簽定時，代表處不太關注，由軟件業務部全部搞定，也由軟件業務部自己在交付，后來代表處看到軟件業務部的項目交付能力欠缺，還是要依靠大平臺來做，就合到代表處來了。合過來后，實際上還是軟件業務部和軟件公司的人為主。而這個項目涉及到和FTTX等項目的配合，不是軟件公司能搞定的，要資源，又沒什么人響應，信息共享上開始時也不是那么通暢與透明。種種因素累積，使這個項目變得危機四伏，而這個危險是以前項目所無法比擬的。

四、危機爆發

第1節 IPTV1：整個國家都在關注

2010年元旦剛過，馬電就接到政府要求3月份要正式商用IPTV的通知，屆時首相要親自到馬電現場體驗IPTV、GPON、IMS等業務，同時宣布馬來國家寬帶正式投入使用。

馬電要求：1月PO下給華為，要求IPTV供貨；2月建設調試；3月開通第一個演示局。

1月，客戶與華為就IPTV項目進展的交流與準備過程中，軟件業務部與TMNET還都感覺良好，然而TM NET的母公司馬電越來越不滿意。

因為TM NET主要是負責頻道內容建設的，也缺乏相關運維經驗，從這一點上來說，TM NET想法與軟件公司一樣：對下層網絡提要求，自己的工作就這么多，軟件公司負責業務平臺和機頂盒，TM NET負責內容，劃清楚就行了，其他的誰愛管誰管。

然而對于客戶來說：華為是其簽定的EOT供應商，設備不但在IPTV 平臺，而且在端到端承載網絡上占絕對優勢，華為應對整套解決方案負責。

2010年春節前，華為邀請包括馬電主席、CEO等在內的馬電董事會高層參觀深圳基地，觀摩了中國電信廣東IPTV交付項目。

2月9日，在與華為公司高層的會談中，馬電方面認為：華為公司在項目管理上沒有拉通，沒有PMO組織，缺乏整網解決方案，沒有把IPTV業務平臺和寬帶網絡一起搭建起來，因此要求華為予以改進及關注。

馬電CEO提出希望華為能重視這個項目，希望華為能夠提供更加完善和強大的項目管理、交付團隊，加強快速的解決問題和搭建網絡的能力，在語言溝通問題方面加強改進等等。

孫總會上表示華為一定會全力投入，保障3月份如期商用。會上還達成了定期召開高層溝通會議的共識。

第2節 IPTV2：總算開通了

整個2010年3月，馬來代表處提到最多的名詞恐怕就是IPTV。

華為與馬電高層會議結束后，資源、人員源源不斷地向IPTV匯聚，似乎開始有一些整體解決方案的模樣了。

回憶當時的情景，負責IPTV的項目經理Chong Chern Peng說：“地區部主管到現場把關，我們一周內就把相關的組織細化出來，分成業務保障組、業務開通組和工程小組、問題定位小組等很多個小組，……一個月下來，慢慢就運作起來。”

然而，即使演示站點在人力資源得到充分保障，各模塊合作順暢，而且是在現場拉了光纖專線的情況下，項目后面其實也是很不容易的。萬學軍演示前一天從印度尼西亞趕到馬來。到現場后，發現每幾分鐘屏幕就要花一次，這將直接影響第二天的演示，現場工程師只好抓包定位問題，抓包需要HUB，把端口數據映像出來。開 始在宿舍找到了一個小的盒子，發現是交換機，不能映像。最后一個GTS同事想他宿舍里有一個很舊的HUB，于是吭哧地搬到現場，很晚才搞定了。

3月24日，吉隆坡獨立廣場。馬來首相及其他政府高官、馬電主席、CEO、CTO、馬來新聞媒體都出席了TM Unifi Launch(Triple Play)的現場發布會。現場演示了一二十分鐘，很成功，馬電主席宣布HSBB和IPTV正式成功商用，并推出了馬電的全新的高速寬帶品牌TM Unifi。而在后臺，馬電也罷，華為也罷都高度緊張，很多工程師手中都攥出了汗水。

終于成功了！一個客戶主管當場就哭了，立馬拉著我們現場工程師去找個地方慶祝一把。

馬電成功推出Unifi Triple-play Service(IPTV)的新聞占據了當天馬來各大媒體的重要位置。后來，馬電主席又給孫總發來感謝信，字里行間洋溢著喜悅和對華為的贊許。

第3節 IPTV3：1個故障竟然要7人3小時

但這種喜悅沒有持續多久，進入到正式商業運營后，各種端到端運營能力不足，網絡分析、網絡故障診斷手段不足的問題便一一暴露出來了。與之相伴的，是IPTV項目進入4月后，問題單猛增。

客戶CTO 2月份要求召開IPTV的會議，而且每周兩次。會議定期召開后，雙方發現問題有增無減，而且很多問題連原因都搞不清楚。慢慢地，抱怨和解釋成了會議的一個固定主題。

而華為人也在為IPTV解決方案及運營中，故障排查的手段與工具落后感到揪心。

某次，由馬電和華為工程師及研發專家組成的7人故障處理小組，前往位于某別墅區的一位高端客戶家里進行故障排查。工程師在現場看到，用戶家專門制作了一個工作臺，專門用來放置各種網絡設備，Modem，光貓，路由器，交換機，以及一些早已在中國淘汰的設備，橫七豎八的網線。現場7位工程師經過2.5小時的故障排查，最后是研發工程師拿著計算機，拿了一套在市場上已經找不到的 Hub，逐條線鏡象排查，才找到問題的原因：某根線是半雙工而不是全雙工；而加上排除了障礙的時間，前后共用了3.5小時。

這只是一個家庭，而目前整個馬電IPTV用戶要達數千，2010年底可能會上升到數萬。

第4節 連續三記悶棍

俗話說：福無雙至，禍不單行。

在IPTV項目步履維艱的同時，分別單獨交付的NGN、FTTX、BRAS項目前期的三顆埋著的地雷先后炸響了，猶如三記悶棍打在馬電項目合作雙方的頭上。

悶棍一：NGN MDF割接引發大投訴

前期合同中NGN EOT條款雖然規定華為需要對MDF數據進行摸底、清理、割接。然而，在具體操作中，華為相關人員雖然也做了一些準備，輸理了一些流程，但并沒有徹底意識 到NGN割接前對客戶整網信息的摸底的重要性，因為客戶網絡時間很長了，MDF記錄數據究竟有多可靠？沒有人仔細去想這些問題，而且想當然地認為，客戶應該有完整的數據；也不知道這個割接會對客戶的整網造成什么樣的影響，更沒有做類似于嘗試著撥一下這些電話號碼進行驗證的嘗試。

4月初，第一次1000線預試割接，由于是新交換局，MDF數據較清晰，為了這次割接華為也準備了半年，用戶又較少，沒有出現什么問題。

4月24日，NGN第二個局點20000線割接，沒有做好充分準備，連起碼的號線對應關系都沒有清理和核對，簡單割接上網，由于數據不準確，割接接完后， 每天出現三四百個問題單，導致10%的終端用戶投訴馬電。而在業界慣例：如果出現3%的信息錯誤，還是可以接受的。時隔一個月后，馬電再次被全國媒體關注，但這一次不是好消息，很多高端客戶都投訴到馬電。

因為事前沒有準備預案，本來半個小時就可以搞定的問題，花了三個星期才完全恢復。馬電高層認為華為犯了技術性錯誤（其實是割接流程問題，缺少號線核對環節），在表示憤怒的同時，希望華為能加強項目管理和資源投入，保障后期的順利交付。

悶棍二：屋漏偏逢連夜雨

2010年2月到3月間，馬來西亞電信開始測試BRAS系統，但是沒有測試ATM特性。

到了7月8日，馬電提出要對ATM特性進行測試，研發才通知一線項目組經過確認在這個BRAS版本中，是不支持ATM自動探測子特性的，這下大家都慌了， 第一反應是引導客戶不測試這項特性，但是客戶由于自身業務發展需求堅持測試，這下特性“丟失”的問題就徹底暴露了出來。

屋漏偏逢連陰雨，在這個過程中BRAS系統由于技術原因，又于6月17日、6月24日分別遭遇了二次割接失敗，馬電及華為項目組人員遭受了極大的壓力。割接失敗，是非常痛苦的，失敗一次大家三天都睡不著覺。

按孫希為的說法：“前兩次失敗都在我們這個工作層面穩住了，而且給了一些解釋，比如沒有很好地驗證，有些相關人員不遵守公司流程，沒有經驗。其實，客戶一直覺得這里有問題，有些東西不夠透明，認為我們在敷衍他們。”

客戶是聰明的，能猜到到底是怎么回事。第一次割接失敗后，與客戶開會，一位馬電的GM，開會后出來直接對馬運濤說“不是你們項目團隊不努力，而是你們產品確實有問題。”

悶棍之三：FTTX光板將錯就錯

2010年7月，FTTX開始安裝測試，在對已安裝到現場的FTTX項目OPM功能測試中，OPM功能的問題終于也浮出了水面。

馬電系統部楊賽說：“項目組今年3-4月已經知道這個問題，但大家不敢說出來。研發說不能講給客戶，但也意識到問題很大，在溝通，但沒有人把這個問題提到非常致命的地步。”

7月份根據客戶的新訂單華為發出了新的有OPM的終端（Modem），但這時問題已經嚴重了，因為沒有告知客戶，沒有OPM功能的一些Modem已經發放 到用戶家里了，只能挨家挨戶地更換。楊賽說：“當我們跟客戶說已發來的Modem也要更換，客戶CTO抱著頭，差不多兩分鐘沒說話，兩眼通紅，像要哭了。他沒有跳起來罵，我們大家也感觸很深，眼睛全都紅了。我們在客戶那里已經沒有任何信用可言，也不敢再拍胸脯保證什么。”

在某些場合，客戶的CTO提到過華為不太Professional，做事不透明，而CEO在后期的投訴信也提到這一點　　

第5節 開不起來的高層電話會議

面對接連不斷的問題，客戶CTO已經不相信項目組這樣那樣的解釋了。她強烈要求華為高層參加定期溝通會議，希望能從高層推動關注馬電項目。

提起周例會，楊賽、楊雪輝、SUA等人頭痛不已。2月份馬電高層拜訪公司時，明明白白答應客戶會舉行定期高層電話會議，客戶認認真真準備好了，當開會時卻 不見我司高層的身影。

楊賽說：“由于2月份回國時，丁耘把事情委托給查鈞，會談時也以查鈞為主，客戶以為查鈞是項目Sponsor，希望他能夠參加會議，我們也以電話、短信等方式和他聯系了。同時，我們也發郵件給丁耘等其他領導，希望公司高層能參加和客戶CTO的例會。”

提到求助，馬來代表處SUA一臉糾結：“我給機關很多領導都發了求助信，而且發了多次，可是就沒人響應。當時TM的CTO就給我們講：‘你們這個本地團隊已經很努力了，但是有些事情希望你 們高層領導能參加這個電話會議，傾聽一下問題的反饋，能幫助推動和解決問題。’”但就是沒有人找找此項目的Sponsor丁耘。

查鈞對此解釋說：

“參加周例會的事情楊賽打電話我就爽快答應了，只要不沖突，肯定會參加，為什么會爽約？關鍵是何時啟動第一次周例會時間沒有提前明確下來。第一次周例會我非常清楚的記得我已經在歐洲出差，那里幾個客戶都是提前一個多月預約好的，一線也是策劃了很久的，我也是分身乏術啊。第二次例會我就參加了，會議整個內容都是在討論項目交付和技術的很細節的問題，花了半上午時間。很多問題客觀承認我還沒有具體負責產品的SPDT了解，也是臨時打電話去 問，產品線總裁不可能關注這么細的問題，也沒有可能保證每周拿出一個上午來參加這種討論細節內容的高層周例會，所以后來我就沒參加了，而是委托兩個最相關的SPDT經理參加，我想他們直接參加會議效果會更好。

6月份我專程去了一趟馬來。那次去我和一線交付團隊專門開了會，當時就發現兩個問題：項目**付的 管理問題，全網OSS/BSS集成的問題，形成了會議紀要。我在馬來時就分別與李剛和楊國道聯系，李剛當時在英國出差短信回復他會協調資源支持，讓一線與他聯系，楊國道也答應支持。我跟一線講，你們要敢于求助，在一線解決不了的情況下，就要及時向機關求助。回來后一個禮拜，我還專門給李剛、楊國道發郵件， 問他們有沒有收到這次會議的郵件，結果一線還沒發給他們。”

關于SUA的抱怨，查鈞說：

“SUA基本上發一個郵件，不抄送秘書或者電話聯系。那個客戶經理楊賽就比較懂，重要郵件都抄送給秘書了，緊急事情直接打電話給我，他打電話說的事情隨后我就推動相關主管去跟蹤落實了。”

對于高層溝通會議，軟件公司鄧飚也談了自己的看法：

“馬電項目的會議我們子產品線的黃冀、王景兆應該參加了。關于高層會談這個承諾，我覺得我們缺乏管理，承諾太隨意了，幾乎變成了高層接待的客套話。我們現在在全球有上千個客戶，真要做起來，一天見一個都見不完。像馬電這類項目的高層溝通，其實就不該產品線 總裁參加，而是下面子產品線、SPDT經理去參加。我參加了也還是要求他們去做具體工作，憑白多了一道關。”

不管我們怎樣理解高層溝通，客戶還是多次表達了這方面的不滿，并把高層缺乏互動溝通，不重視該項目作為最后高層投訴的重要內容之一，寫進了給孫總的投訴信里。　　

第6節 厚積迸發的憤怒

很多華為人一慣的做法就是只報喜，報憂的話要視情況而定。有許多顧慮，感覺這個事情在這個時候說不合適，害怕引發別的什么事，想隱瞞是一方面。多報喜，憂的話要參半。然而，客戶是最聰明的，因為所有的問題最終是要在他那里體現，同時也掌握著未來是否再選擇你的權利。

面對馬電項目問題管涌式爆發，從5月之后，公司很多部門紛紛前往馬來表示關注。

5月24日，公司清零小組到訪馬電，客戶CTO召集維護、實施、IT、技術等4名VP及NGN、IPTV、OSS-BSS、選型等4名GM、顧問、 HSBB PMO等眾多管理人員和清零小組會談，表達了對項目集成管理、版本控制、網絡變更管理、高層互動等幾方面的不滿，希望能夠落實。

6月2日，網絡產品線總裁查鈞到訪馬電……

期間各種VP也陸續到訪馬電……

然而，這個階段每個Sponsor的到訪，都是關注自己那一塊問題，而無法給客戶一個能夠整體端到端關注整個HSBB項目的感覺，而且每來一次，都需要客戶重新將相關事件敘述一遍，就像一個傷口，剛愈合，又被揭開，但卻又沒有能給上藥止住流血。

如此幾番折騰之后，客戶網絡發展部一位VP指著桌面上一堆華為名片，困惑地說：“我已經見過不少華為的領導，可是我究竟該找誰去解決問題呢？”

在和丁耘的會談中，客戶CTO對丁耘也表達了類似意見：“你們來那么多VP，他們可能回去會對你說，其實這不是我的問題。我不需要見你們那么高那么多領導，我只需要見一個人，參加我的電話會議，聽我講問題，能最終把所有問題解決。”

資源的不到位、不受重視、問題的不透明、交流問題、NGN割接的失敗、BRAS割接失敗、OPM功能板的錯發、對IPTV端到端能力懷疑、華為的 Sponsor們到訪卻不能解決問題……這一切因素匯聚起來，終于，客戶的憤怒在積累了很久的狀態下爆發了：就像某客戶所說的：“當初我們認為選擇華為是對了，現在看起來是錯了。”

而另一次，馬電某四五十歲，即將退休的VP對楊賽沮喪地說：“你們的失敗葬送了我的職業生涯。”

8月初的某一天，當馬來代表戴景岳去拜訪客戶CEO時，CEO告訴他：要給孫總寫信，用投訴的方式督促華為公司關注問題、協調資源、解決問題，客戶說：“我來幫你推動吧！”

戴景岳：“我們沒有真正去關注客戶的這些壓力和挑戰，也沒有按輕重緩急去進行判斷。基于這樣態度，對問題的響應和處理速度是不夠的。”

五、悲劇在延續

8月5日，失望與憤怒的客戶CEO將一紙投訴發給了公司董事長孫亞芳，抄送公司銷售與服務總裁徐文偉、亞太片區總裁王勝利、南太地區部總裁劉江峰、馬來代表處代表戴景岳以及馬電系統部相關人員，相關產品線總裁和部門主管也第一時間知道了客戶投訴。

客戶CEO的這封投訴信卻靜靜地躺在華為人員的郵箱中，5天過去了，客戶沒有得到任何人的答復，客戶的憤怒在進一步積聚，悲劇在進一步延續。

第1節 沒有一個人到現場

8月10日，孫總從國外回來。期間，被告知馬電有一封郵件，我們正在處理，云云。孫總感覺還是有些不妥，就自己去找原件來看，一看大吃一驚“根據我的了解，客戶把郵件寫到這個程度的話，實際上是到了他們的底線了!”

看完郵件后，孫總立即給徐文偉打電話。

徐文偉：“我們正在處理，看這個郵件怎么回，您等著吧。”

孫總又撥通了亞太片區總裁王勝利的電話。

王勝利：“孫總，我回國探親了，探親期間爺爺病重，我現在在老家。”

得知馬來事件中一些問題有關軟件，孫總于是撥打電話給軟件公司總裁鄧飚。

鄧飚：“孫總，我們的問題今天已經全部解決了，不是我們的問題。”

究竟是誰的問題，問題出在哪里？孫總繼續打電話給全球技術服務部總裁姚福海：“你有沒有去現場？”

姚福海：“孫總，我爸爸腿摔了，我回家看一看。我已經派了我的助手Leroy和地區部主管交付的萬學軍去了解情況。”

于是，孫總轉而向地區部總裁劉江峰了解情況。

劉江峰：“馬來交付問題我和馬來代表處一起來抓一下，姚福海一周后要來馬來支持……”

一兩天后，董事長秘書短信詢問戴景岳在什么地方，戴回復說他在外地陪客戶，不在馬來。

至此，客戶投訴信發出五天以來，沒有一個能代表公司解決問題的人，推動解決問題。

第2節 研究怎么回郵件，而不是解決問題

“客戶發出投訴信后，各級主管關注的焦點不是解決問題，而是關注如何回復郵件，這是嚴重的本末倒置。”

孫總在8月15日的馬電反思會上如此總結。

8月5日，戴景岳給孫總發來了馬來CEO寫信求助的背景信息，并說回復函會盡快起草，郵件同時抄送給了徐文偉、王勝利、劉江峰、丁耘、姚福海、李剛。

8月6日，徐文偉對客戶投訴做出批示——“戴景岳，請把該郵件轉給軟件公司鄧飚，并由軟件公司及交付開會討論拿出解決方案來。”

8月6日，王勝利發出郵件——“回函起草后讓劉江峰先審閱一下，然后讓姚福海多加點資源，我們改進后看能不能請孫總來馬來一下。另外代表處準備一下，下周召集產品線、南太地區部GTS召開一個會，對馬電問題要盡快解決。”

8月6日，劉江峰發出郵件——“沒有問題，馬來交付的問題我和代表處一起來抓一下。姚福海一周后也要到馬來現場支持。目前馬來的交付壓力太大，包括多個項目，投訴不斷。主要問題表面上看是項目管理和資源的問題，真正的核心還是能力問題……再加上產品設計缺陷，技術人員的培訓嚴重不足、專家越來越少，更進一步加劇了問題的爆發。”

這些郵件在公司內部轉來轉去，但并沒有提及如何快速響應客戶并快速解決問題。

現任公司人力資源部總裁的李杰在擔任全球技術服務部總裁期間曾經處理過類似的客戶投訴：“一般遇到這種投訴時，我們以前的做法是第一時間趕到現場，在現場往往更利于發現和解決問題，并與客戶面對面溝通。”

第3節 誰能告訴我2000塊板子的來龍去脈？

8月12日，孫總計劃與客戶CEO召開電話會議。會議召開前，孫總希望就客戶關注的問題進行詳細調查，特別是關于換板的問題，客戶希望立即得到公司的答復。

孫總首先打電話給丁耘和姚福海，請他們查清楚換板問題的來龍去脈。

丁耘：“目前還不知道，我們上午開會到現在一直沒有來得及打電話。我現在在準備去馬來的手續。”

姚福海：“我也不知道，我查一下然后告訴您。”

孫總：“那你們趕快打個電話問問，兩分鐘的事情。”

丁耘很快回電：“孫總，我查到了，這2000塊板是發錯貨了，產品線的人說他們能滿足要求的板全都在庫房。”

孫總給姚福海電話：“聽說是發錯貨了？”

姚福海：“我們問了供應鏈，我們肯定沒發錯貨，是沒有提出需求。”

很快，丁耘又向孫總打來第二個電話：“但是并不是供應鏈發錯貨了，是這個需求沒有寫進去。”

這樣的答案顯然不能讓人信服。

8月11日晚，孫總發出短信：丁耘、姚福海、徐文偉、王勝利、劉江峰、有人清楚為什么要換二千塊板嗎？這是客戶最不能接受的，我已聽到幾個版本的說法。明天上午電話會議客戶會問此事，我們給出解決方案。

時間一點一點過去，沒有人能夠給出確切的答復。

孫總又給在紐約的徐直軍發信息：“小徐總，我得求你了。你幫我查一下吧，我已經對現在在座的人失望了。”

過了一會兒，徐直軍發回信息：孫總，基本了解是由于行銷人員調離沒有把客戶需求銜接好，造成訂單配置錯誤（此點研發與行銷都有責任），使發出的一種版本不符合客戶要求，只能更換，目前更換正在進行中。

8月12日早上9時許，離與客戶CEO開會的時間還有20多分鐘。

華為人員反饋說，按照原計劃需要到10月底才能把錯誤發給客戶的光板換完。

孫總：“姚福海，為什么需要這么長時間？”

姚福海：“我們生產板子是有周期的，生產量是有限的。”

孫總：“現在庫房里有多少板子？”

姚福海：“不知道。”

孫總：“我昨天在問2000塊板，你就不清楚，你自己也不去落實這2000塊的問題。”

姚福海：“我現在馬上去查。”

三分鐘后，姚福海回來：“沒有問題，我們8月底把貨全部發到。”

孫總：“怎么會這么快呢？會不會把別人的貨調完了讓另外一個項目又出問題了……”

姚福海：“不會的，我們評估過了，可以平衡得過來。”

第4節 從客戶那里才能知道問題

8月17日，孫總抵達馬來拜訪馬電主席和CEO。

8月17日，拜訪客戶之前，在事前的華為內部溝通中，孫總希望了解客戶關注什么，是否還有自己不知道的或者被隱瞞的事情。

劉江峰：“主席是不會過問此事的，以前主席跟你寫信壓根不提項目，所以董事長不會跟你提任何問題，你去拜訪一下就可以了。”

8月18日，孫總拜訪馬電主席。意料之外，馬電主席單獨將孫總請到辦公室，表達了他對馬電項目的焦慮。

“我們可不能在這個事情上砸了，首相也在關注這件事，做不好對我們馬電的影響就太大了！”

事實上，此次拜訪中，孫總發現馬電主席對項目了解得非常多，他把問題一一列下來，也談到最讓他擔心的問題。

拜訪完客戶主席，在回代表處的路上，孫總問戴景岳：“這些事情為什么不早告訴我？”

戴景岳：“這都是前任主管留下的問題，我到這里來以后與地區部、機關相關部門在一同處理、解決，已進展不少。您放心，以后不會有這方面的問題了。”

孫總：“我感覺特別不舒服的是很多東西我要從客戶的嘴里才知道。我們自己的人在拼命捂蓋子。”

第5節 客戶不是我們的獵物

8月19日，吉隆坡，客戶CEO辦公室。孫總拜訪客戶CEO及客戶高層管理人員。

客戶CEO：“我相信你們公司解決問題的能力，但是我要看你們解決問題的態度，怎么看態度呢？就看你們的人有沒有用心在聽，有沒有用心聽到我們的東西。”

接下來，客戶網絡部門的一名主管也表態：“我覺得要看你們跟我們是不是一樣的急切，你們這個重視的程度就像我們在一條船上。你們也曾來過一些領導拜訪過我們，但他們沒有人真正認真傾聽。”

談完了態度問題后，客戶開始談到項目運作上的具體問題：“當時合同測試的時候你們都有，但是一個關于ATM的問題，現在已經整整拖了5個月了。”

孫總：“那誰還有這樣的產品？”

戴景岳：“JUNIPER有。”

孫總向客戶建議：“如果要解決這個問題最快，就先買JUNIPER的。因為我們沒有按承諾交付。”

客戶網絡構架師：“這個產品其實華為并不是不能做，如果你們真的關心，3月份聽進去了，你們現在該交付了。但現在聽起來根本交付不了，所以我就覺得你們公司到底想不想做這件事？”

孫總：“那我要借此給華為一個教訓，把這個單給JUNIPER，華為沒有理由做這個單，因為華為這個態度就沒有辦法做這個單。”

聽了孫總的話，戴景岳很著急：“我們有解決方案，我們正在討論怎么辦。”

原來，該合同其實雙方已經簽訂，華為覺得志在必得。但等到客戶真要下PO時，我們有特性卻交付不出來。只得一推再推，但不想放棄，也不給客戶明確的時間表。

走出客戶CEO的辦公室，戴景岳說：“孫總，幾百萬美圓哦！這是我們花了很大資源爭取的，千萬不能讓出去啊。”

孫總：“我們未遵守合同，耽誤了馬電的項目，只能先讓給JUNIPER……在這件事上，你該交學費了！”

遺憾的是，就在與客戶交流的過程中，戴景岳在忙著處理手機短信。事后孫總問他為什么在這樣的會上還去處理短信，客戶專門談到態度問題，你這樣的態度怎么能面對客戶。戴景岳說“我跟他們很熟悉了……”。對此，孫總在一次高層會上總結：“我們有些銷售人員眼睛中的客戶就像獵物，他們只關注與銷售有關的話題。”

六、華為人，你如何選擇？

以客戶為中心是華為的核心價值觀。然而馬電事件卻給了我們當頭棒喝。任總說干部要擔負起公司核心價值觀的踐行和傳承。我們捫心自問：

以客戶為中心在我們的腦子里是否真的扎下了根？我們能做到真誠地傾聽客戶的需求，認真地體會客戶的感知嗎？我們曾經引以為豪的方法、流程、工具、組織架構在市場的新需求下變得如此蒼白無力，未來的競爭中，我們還能幫助客戶實現其價值嗎？能真正成就客戶嗎？

第1節 當下的行動

2010年8月15日，徐文偉在馬來一線召開包括李杰、姚福海、丁耘、李剛、王勝利、劉江峰、戴景岳、萬學軍在一線的各組織的領導的反思會。

2010年8月23日，客戶解決方案及銷售支持部、全球技術服務部、南太平洋地區部聯合發文，對TM重大交付項目CTO團隊進行了任命。組成包括PSST 網絡解決方案部、網絡產品線、核心網產品線、軟件公司、終端公司在內的CTO團隊。同時成立版本規劃及需求管理組、網絡評估及交付組、故障定位及工具組、 IPTV業務發放組以協助CTO及PMO團隊共同完成交付任務。

從8月中旬起，各路人馬到了馬來一線交付戰場。

2010年9月30日7:00，剛下飛機達到UOA辦公室，并在公司剛被任命為產品與解決方案總裁、以及馬來西亞電信HSBB項目Sponsor的丁耘拜訪了TM高層，這次會談是在坦率、透明和融洽的氣氛中進行的。客戶是通情達理的，華為近期的改進與投入，高層的重視程度，Sponsor的確定與推動能力，客戶都看在眼中，記在心頭。因此他們認為：近期雙方的的合作正在向良性方面發展。對華為的信任在恢復之中。

對此，原來面臨各種資源短缺與呼喚炮火不靈，而焦慮不安的馬來一線員工暫時舒了一口氣，因為根據以往的經驗：任何項目，只要公司重視，沒有拿不下來的。然而，華為人還能像過去一樣，僅滿足于成功交付某一個項目嗎？TM項目集中了優勢兵力，當項目結束，資源撤走后，地區部、代表處再面臨類似項目，該情何以堪？

第2節 流程要倒過來梳理，能力才能保障落地

還是在UOA大樓第5層，2010年9月30日下午，在臨時設置的CTO作戰及辦公室中，到達一線CTO組織的負責人、地區部MKT負責人正與本地PMO團隊組織負責人就如何將CTO組織在當地落地、帶頭人如何選拔與培養的問題，熱烈地討論著。

8月，自從認識到在馬來項目中端到端的解決方案能力欠缺后，公司抽調包括馬海寅等各個產品線的技術專家，組成馬來項目CTO辦公室， CTO辦公室下設版本控制組、需求分析組、網絡設計組，共同協商打通相關解決方案問題。這樣的組織發揮了顯現的作用，例如：已有效地對發往一線的各產品版本進行了控制，從十幾個降低到2-3個。

同時，各業務之間、各業務內部互相交流、學習的氣氛也在逐漸加強。如BRAS項目組織團隊所有BRAS成員，花上一整天的時間，對BRAS所涉及的產品一個一個的學原理、學組網、學故障定位，馬運濤：“我覺得用服能否改善一下，不要分的太細，尤其是小產品，融合一下就好了。”

然而，畢竟未來專家是要走的，資源是要釋放的，類似項目如果未來再在地區部、代表處出現，公司的資源還能有效地被調動起來嗎？本地的能力能達到什么程度呢？誰應該出任未來本地CTO團隊？人員如何培養？

沒有能夠端到端打通的組織，沒有能夠真正打通部門墻的流程，很難想像不會再一次重犯今日的錯誤。

而作為公司業務變革試點地區，南太是流程與IT組織一直關注的區域，現在負責人惠椿帶領其團隊人員也在關注這個項目，他說：“組織和流程是一個事情的兩個方面，相互關聯、缺一不可。”就像打地基，要撒上一層土，夯實；再撒一層，再夯實。一線呼喚炮火，從前端向后端梳理組織與流程，最終要以流程來驅動才能長 久有效，新型組織在一線才能真正落地，人員才能實現真正的轉身。

轉身，首先是思想上的轉身；思想通了，一通而百通。

第3節 反思之一：我們到底將客戶放在哪里？

在積極采取行動的同時，從2010年8月中旬開始，公司從高層到一線基層作戰單元，都開始對馬電項目進行一系列的反思與討論，從自身找問題，從思想和流程制度上找問題。

2010年8月26日，孫總請李杰負責把馬電現狀和主要問題向公司EMT匯報。為此李杰去向最基層參與此項目的員工了解真實的情況。李杰在匯報中告訴大家，在馬電項目中多次出現標書承諾和合同交付不符的情況，其真實原因并不是“行銷人員調離而未備案”所致，而是在客戶需求合同管理的流程上出了問題。

在有些產品研發管理中，竟然允許對在標書中已承諾的條款做不能滿足的回復（不滿足的原因可以是產品路標已改，或該要求不是主流，產品已關閉等），并讓一線去引 導客戶改需求。這件事一直到2010年9月14日，全部產品線和相關人員開反思會時才澄清。標書條款是合同條款的一部分，但在我們合同需求開發中竟成為可以說“不”、可討價還價的條款。

2010年9月14日，公司機關舉行的產品線協同座談會上，公司EMT領導孫亞芳、徐文偉、徐直軍以及銷售與服務、產品及解決方案、人力資源、軟件公司、南太地區部一級部門以上的眾多領導的反思則更多地擴展到思想深處的方方面面。

2010年9月24日，利用學習公司領導文章的機會，結合TM項目，馬來代表處AT、ST團隊再一次就前期工作出現的問題，特別是針對如何在新形勢下，如何做到以客戶為中心的方面，再次對自己TM項目中思想和行為進行了解剖。

從9月初開始，從董事長孫亞芳、銷售與服務總裁徐文偉開始，包括公司各一級部門、南太地區部、馬來代表處的干部員工分別就馬電事件中接受了《華為人》的采訪……

孫總：“我相信馬電的問題在華為公司不是一個單一的現象，是一個全體的現象。”

徐直軍：“面向客戶多了，我們對客戶的態度在發生變化。小公司時候的誠惶誠恐更說不上了，大家甚至可以談笑風生地談我們存在的問題。”

徐文偉：“我們還有一個表現，就是不聽客戶需求。以我為主，總是想說服客戶接受我們的產品，最后逼得沒辦法，我們才會去做，這一方面有很多案例。”

李杰：“最近，我見了六位客戶，客戶對我說，你們華為人現在見我們一次，教育我們一次。說我們見到他們就講Vodafone怎么怎么樣，講FT怎么怎么樣……”

楊賽：“一兩個項目時我們安靜地聆聽客戶。項目多了，大家用技術、工具、經驗、模板、策略就把項目拿下來了，成就感挺高，而對客戶的售后、牽引等有所疏遠麻痹。”

萬學軍：“隨著公司實力增強，客戶期望我們能夠協助他們商業成功。但我們一直站在‘我給你這行不行，我給你那行不行’的角度來做事，心理上就沒有從端到端的角度，通過集成的解決方案、交付、運營保證客戶商業成功。”

第4節 反思之二：面對問題，我們的態度？

客戶遇到困難時，我們第一反應是去幫助客戶解決問題嗎？

丁耘：“第一次去見馬來客戶，那時是網絡產品線總裁，腦子里還是主要想著HSBB項目，一見面客戶就談NGN問題，抱怨了一個多小時。回來就推動核心網解決，但 當時內心認為是核心網的問題，只想搞定核心網的問題，以免影響HSBB項目。如果當時我心中沒有這個部門墻，從公司角度尋找問題根因，抓住這個機會，利用自己在網絡、核心網等方面都熟悉的優勢，來端到端地梳理一下馬來項目我們相關組織、流程等方面的問題，從更高的層面推動公司優化解決方案交付流程，則現狀會不一樣。”

王勝利：“……當客戶出現困難的時候，我并沒有把客戶的優先級放在第一位，腦子里還在想著手邊沒處理完的緊急事情，暴露了在內心里對交付問題是沒有真正急客戶所急。”

鄧飚：“孫總第一次就TM事件打電話時，我嚇了一跳，下意識地自我保護，說：‘我的問題已經解決完了，需要的話我可以去’……”

姚福海：“我當時沒有想到去咨詢前任GTS總裁李杰相關處理方法，只是交代一線交付副總裁萬學軍先把事情弄清楚，然后再來想辦法。”

蔡立群：“記得有一次參加胡總組織的會議，我上來就說談談服務部門的問題，但胡總立即就說打住，今天都來談自己的問題，后來那個會議氣氛就非常融洽，大家也暴露了很多自己的問題。”

這次事件暴露了我們很多干部身上存在的問題，這些問題絕對不是簡單的工作方法問題，而是關系到公司今后能否長久發展的價值觀問題，值得大家深思。

第5節 反思之三：我們知道客戶對我們的期望值嗎？

如今客戶對華為的期望值已今非昔比，而我們關注客戶的方式和手段與幾年前有質的提高嗎？

徐文偉：“主觀上思想和態度存在問題，對網上問題及客戶需求已經麻木了；不理解、不虛心聽取客戶的商業需求，常常以居高臨下的態度，試圖說服客戶接受我們的產品和解決方案，同時存在嚴重的重項目獲取，輕交付承諾情況。

我們沒有意識到，這是一個端到端的面向未來的IP寬帶綜合網絡。在行業沒有任何可借鑒的成功經驗，我們已經站在了最前沿，一旦解決意味著我司寬帶IP網絡的全面領先。但我們還是采用傳統的單模塊各自交付模式，沒有意識到其復雜性及面臨的挑戰。在思路上就沒有足夠重視，在組織上沒有保證，同時我司能力上也有很大差距。”

李剛：“在機關我們對于固網的多產品、多廠家的集成交付及固網代維的能力，研究得不夠，而且一線的能力也比較弱。這次到馬來，我深刻認識到這個問題。”

李山林：“目前存在這樣的現象：怕暴露問題，怕承擔責任，遇到問題首先撇清自己的責任，部門墻變厚，協作性變差，這些問題以前也有，但近幾年團隊快速擴張，可能問題暴露得更多一些。我們主管以前抓硬的方面投入精力比較多，譬如流程和制度的建設關注比較多，抓業務，抓項目管理也比較多，但我們對軟的方面關注比較少， 特別是文化和價值觀的傳承方面投入的精力就少很多，如何真正讓整個組織以客戶為中心，而不是以領導為中心，以自我為中心，這一點也很重要，制度和流程建設是讓你不能犯錯，文化和價值觀能讓你不愿意犯錯，考核牽引很重要，但光靠考核、靠指標、靠流程不能完全解決意識和認識方面的問題，……在軟的方面，特別是 文化、價值觀傳承方面，需要我們大家多思考。”

戴景岳：“交付是最重要的，盡管大會小會上都說，但是反思這個問題，我還只是在口頭上去說，沒有真正落實在行動里面，把交付作為日常管理或日常行動的一部分，對關鍵問題的處理真正