薩利亞加盟費(fèi)多少錢（連鎖餐飲業(yè)態(tài)全圖譜分析）

（報(bào)告出品方/作者：國信證券，曾光、鐘瀟、姜甜）1餐飲：大市場(chǎng)高競(jìng)爭(zhēng)，連鎖助成長，區(qū)域賽道分化“餐+飲”：市場(chǎng)規(guī)模超4萬億，多元構(gòu)成，連鎖擴(kuò)張系成長必由之路餐飲：民生基礎(chǔ)行業(yè)萬億空間，疫情前穩(wěn)定良好增長，后疫情時(shí)代波折中復(fù)蘇。2019年我國

（報(bào)告出品方/作者：國信證券，曾光、鐘瀟、姜甜）

1 餐飲：大市場(chǎng)高競(jìng)爭(zhēng)，連鎖助成長，區(qū)域賽道分化

“餐+飲”：市場(chǎng)規(guī)模超 4 萬億，多元構(gòu)成，連鎖擴(kuò)張系成長必由之路 餐飲：民生基礎(chǔ)行業(yè)萬億空間，疫情前穩(wěn)定良好增長，后疫情時(shí)代波折中復(fù)蘇。 2019 年我國餐飲行業(yè)規(guī)模達(dá) 4.67 萬億元，2015-2019 年 CAGR9.7%。疫情 下行業(yè)重創(chuàng)，2020 年國內(nèi)餐飲收入降至 3.95 萬億/-16.6%，降幅超過社零總 額跌幅（-3.9%），且據(jù)窄門餐眼數(shù)據(jù)，餐飲門店全年凈關(guān)約 105 萬家店，首 次出現(xiàn)負(fù)增長。此后在疫情局部反復(fù)中漸進(jìn)復(fù)蘇。2021H1，國內(nèi)餐飲收入 2.17 萬億/+48.6%，恢復(fù)至 2019H1 的 102%，但 Q3 以來因疫情反復(fù)仍擾動(dòng)。

餐飲分類：按國家統(tǒng)計(jì)局?jǐn)?shù)據(jù)，2019 年正餐、快餐、其他各占 69%/23%/8%； 若按統(tǒng)計(jì)年鑒分類，2019 年正餐、快餐、飲料及冷飲服務(wù)、餐飲配送及外賣 送餐、其他餐飲業(yè)五大類限額以上占比各為 65%/22%/6%/4%/3%。其中我們 重點(diǎn)關(guān)注正餐、快餐及休閑飲料類三類。

競(jìng)爭(zhēng)格局：餐飲系完全競(jìng)爭(zhēng)行業(yè)，企業(yè)做大需經(jīng)歷多重考驗(yàn)。從特點(diǎn)來看，餐 飲行業(yè)進(jìn)入門檻較低，系完全競(jìng)爭(zhēng)行業(yè)，企業(yè)做大做強(qiáng)需解決產(chǎn)品管控、員工 管理、品牌塑造、食品安全衛(wèi)生等諸多痛點(diǎn)。同時(shí)激勵(lì)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)下，餐飲企業(yè) 從 0 到 1，1 到 100 家，100~1000 家，再至數(shù)千上萬家，不同階段，不同品 類，不同模式，對(duì)產(chǎn)品定位、運(yùn)營效率、供應(yīng)鏈等也有不同的要求與考驗(yàn)。

1、 產(chǎn)品：核心滿足消費(fèi)者偏好同時(shí)能有效實(shí)現(xiàn)規(guī)模化生產(chǎn)與管控，考驗(yàn)供應(yīng) 鏈及中央廚房、工藝流程標(biāo)準(zhǔn)化等。同時(shí)，考慮口味的迭代及拉新復(fù)購等 需要，相對(duì)良好產(chǎn)品創(chuàng)新能力也有其必要性，但多數(shù)集中為圍繞經(jīng)典產(chǎn)品

進(jìn)行迭代及副牌創(chuàng)新組合拳，且國內(nèi)餐飲產(chǎn)品創(chuàng)新壁壘不高，易被競(jìng)爭(zhēng)對(duì) 手模仿，推新后如何快速營銷占領(lǐng)消費(fèi)者心智也十分關(guān)鍵。

2、 員工：餐飲企業(yè)員工一般薪酬較低，過往普通員工素質(zhì)通常不高，流動(dòng)性 較大，企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化管理、培訓(xùn)體系及員工激勵(lì)體系對(duì)其成長也極為關(guān)鍵。

3、 品牌塑造：時(shí)至今日，國內(nèi)居民餐飲消費(fèi)通常并不僅僅限于滿足吃飽吃好， 同時(shí)也附帶一定的體驗(yàn)、社交等需求，這在正餐（包括休閑餐飲）、休閑 飲料等賽道尤其突出，從餐飲品牌 IP 的塑造提出了新的要求。

4、 食品安全衛(wèi)生：餐飲企業(yè)的生命線，持續(xù)經(jīng)營中本質(zhì)對(duì)其門店運(yùn)營、供應(yīng) 鏈、加盟商及人員管理激勵(lì)等提出了較高要求。

為解決上述痛點(diǎn)，連鎖經(jīng)營是餐飲企業(yè)做大做強(qiáng)規(guī)模擴(kuò)張的必由之路。但不同 賽道本身容量不同，且連鎖難易程度不同，決定其過往連鎖擴(kuò)張規(guī)模差異；而 供應(yīng)鏈、央廚等技術(shù)的革新變化，帶來不同賽道連鎖化難易改變，也會(huì)影響龍 頭連鎖擴(kuò)張空間變化。此外，不同連鎖化的發(fā)展階段，對(duì)應(yīng)企業(yè)連鎖擴(kuò)張空間 也有差異。當(dāng)然，企業(yè)自身的品牌塑造能力、經(jīng)營管理能力，激勵(lì)約束體系， 也對(duì)其連鎖擴(kuò)張空間具有重要影響。接下來我們將逐一分析。

餐飲連鎖特點(diǎn)：賽道分化、區(qū)域分化，疫后連鎖趨勢(shì)加速明顯

連鎖餐飲特點(diǎn)一：快餐在連鎖餐飲賽道市場(chǎng)份額最高，休閑飲料規(guī)模增速領(lǐng)先。 根據(jù)中國統(tǒng)計(jì)年鑒，2019 年連鎖餐飲規(guī)模達(dá)到 2234 億元(+14.6%)，可分為 正餐服務(wù)、快餐服務(wù)、飲料及冷飲服務(wù)、其他餐飲四大類，占比分別為 33.0%/53.7%/12.8%/0.5%。快餐服務(wù)的市場(chǎng)份額保持第一，2019 年規(guī)模達(dá)到 1199 億元(+12.6%)，其占比由 2011 年 59.9%降至 2019 年 53.7%，整體呈下 降趨勢(shì)。連鎖飲料及冷飲業(yè)增速領(lǐng)銜，2011 年-2019 年 CAGR 接近 35%，遠(yuǎn) 超連鎖餐飲整體 9%的增速，其在連鎖餐飲占比從 2011 年的 2.3%提升至 2019 年的 12.8%，且目前仍保持高速增長，2019 年增速為 34.7%。

連鎖餐飲特點(diǎn)二：標(biāo)準(zhǔn)化難易角度，休閑飲料>快餐>正餐，故連鎖化率，休 閑飲料最高，其次快餐、正餐。但正餐內(nèi)部細(xì)分差異。2020 年休閑飲料連鎖化率達(dá)到 36%，連鎖化率最高，主要系高頻消 費(fèi)、產(chǎn)品和單店模型相對(duì)簡(jiǎn)單易標(biāo)準(zhǔn)化。中式正餐整體連鎖化水平一般不高， 各細(xì)分賽道多處于全國平均水平（15%）之下，前三甲火鍋、湘菜、川菜的連 鎖化率分別為 19%、15%、14%，火鍋相對(duì)領(lǐng)先，重口味等賽道資本關(guān)注下 也相對(duì)靠前。快餐的連鎖化率為 16%，略高于全國平均水平，但低于火鍋。 而西餐連鎖化率 22%，也是相對(duì)易標(biāo)準(zhǔn)化，且國際龍頭連鎖管理成熟。

連鎖餐飲特征三：區(qū)域分化明顯，高線城市連鎖化率明顯高于下沉市場(chǎng)，疫情加速各線城市連鎖化水平提升。橫向比較，我國各級(jí)別城市連鎖化率差距較大， 從高線城市到低線城市連鎖化率依次遞減。具體來看，近幾年年高線城市（一 線、新一線、二線）的連鎖化率高于全國平均水平（15%），其中 2020 年一線 城市的連鎖化率為 21.6%；低線城市的連鎖化率相對(duì)不及 15%。

縱向來看，疫情對(duì)各線城市的餐飲連鎖化水平普遍存在加速作用，主要表現(xiàn)在 2020 年各線城市連鎖化率均有明顯提升，且提升幅度依城市級(jí)別遞減，國內(nèi) 一線/新一線/二線/三線/四線/五線分別增加了 2.6/2.2/1.9/1.6/1.6/1.2pct，增幅 均高于上年同期連鎖化率提升（＜1pct）。

連鎖餐飲特征四：?jiǎn)误w規(guī)模 500 家以下相對(duì)占主導(dǎo)，但萬店企業(yè)也開始涌現(xiàn)。 分門店數(shù)量看， 2018-2020 年，門店規(guī)模 3-100 家、100-500 家的 企業(yè)門店數(shù)量各占約 3 成，而規(guī)模在 500~1000、1000~5000 家的連鎖門店占 比各 10.6%、15.9%，相對(duì)次之。萬店規(guī)模以上的連鎖餐飲占比達(dá) 9.3%，占 比尚高于 5000~10000 家的連鎖門店（4.0%），初步顯示一定兩極化發(fā)展特征。 以 2020 年國內(nèi)餐飲整體連鎖化率 15.1%進(jìn)行分解，3-100 家，100-500 家也 構(gòu)筑主體。

并且，縱向來看，以國內(nèi)所有餐飲門店為基數(shù)，關(guān)注不同規(guī)模餐飲門店連鎖化 率的情況，2020 年頭部連鎖萬店以上與尾部連鎖百店以內(nèi)規(guī)模門店的占比增 幅最大，考慮到整體連鎖門店的增加，一方面表明大規(guī)模連鎖品牌在疫情期間 逆勢(shì)展店力度增大，其中蜜雪冰城于 2020 年 6 月突破萬店；另一方面門店較 少的新品牌受益連鎖趨勢(shì)和資本助力等，也在加速擴(kuò)張。

連鎖趨勢(shì)展望：國際經(jīng)驗(yàn)顯示餐飲連鎖有望加速，供應(yīng)鏈&后疫情助力

美國：連鎖文化發(fā)源地，人均 GDP 超 1 萬美金后，連鎖餐飲門店快速增長。20 世紀(jì) 50-60 年代，隨著 科技進(jìn)步帶來真空包裝與食品保鮮技術(shù)的發(fā)展，嬰兒潮下大量年輕力量出現(xiàn)， 美國誕生了一批著名餐飲連鎖品牌，如 1950 年唐恩都樂、1952 年肯德基、 1954 年漢堡王、1955 年麥當(dāng)勞、1958 年必勝客、1960 年達(dá)美樂、1965 年 賽百味、1969 年 Wendy’s 等，以工業(yè)化流水線快餐為主。但這一時(shí)期，美國 餐飲門店規(guī)模仍增長較慢，從 1954 年的 12.7 萬家增長到 1967 年的 13.5 萬 家，餐飲整體連鎖化率仍較低。

參考 USDA 的數(shù)據(jù)，2000 年，美國餐飲連鎖化率為 30.1%（以運(yùn)營 20 家門店作為連鎖餐飲門店的標(biāo)準(zhǔn)），此后提升至 2015 年的 44%左右。若參考?xì)W睿數(shù)據(jù)（按銷售額計(jì)算連鎖），美國餐飲連鎖化率也持續(xù) 上升，分別于 2008 年、2020 年突破 50%、60%。

日本：70 年代餐飲連鎖雛形顯現(xiàn)，80 年代中后期人均 GDP 超 1 萬美金后快 速提升。70 年代，一方面肯德基、麥當(dāng)勞的進(jìn)入帶動(dòng)了日本餐飲企業(yè)的連鎖 化進(jìn)程，另一方面冷鏈物流的發(fā)展及中央廚房的發(fā)展，為連鎖企業(yè)的擴(kuò)張?zhí)峁?了保障。1983 年，日本人均 GDP 突破 1 萬美元，外出就餐比例增加，疊加餐 飲供應(yīng)鏈工業(yè)化發(fā)展，日本餐飲連鎖化率由 15%提高到 32%。90 年代經(jīng)濟(jì)泡 沫的破滅，日本餐飲行業(yè)步入調(diào)整階段，其餐飲連鎖率震蕩下降后開始企穩(wěn)回 升。21 世紀(jì)，日本餐飲業(yè)逐漸進(jìn)入成熟階段，大多數(shù)餐廳發(fā)展穩(wěn)定，連鎖餐 飲優(yōu)勢(shì)不斷強(qiáng)化，餐飲連鎖化率由 28%穩(wěn)步提升至近 50%，連鎖化率較高。

橫向?qū)Ρ龋琕S 歐美日等市場(chǎng)，國內(nèi)餐飲連鎖化率還有待提升。收入貢獻(xiàn)角度， 我國 2020 年連鎖餐飲門店收入占比為 17%，遠(yuǎn)低于同期美國、日本及世界平均水平（各為 61%、53%、34%）。門店數(shù)量角度，參考?xì)W睿數(shù)據(jù)，2020 年 我國每萬人擁有的連鎖門店數(shù)約為 3 家，以門店>10 為連鎖門店計(jì)算的餐飲連 鎖化率僅為 4.2%。對(duì)標(biāo)美國、日本的>7 家/萬人的連鎖門店數(shù)及分別 38%、 22%的餐飲連鎖化率，當(dāng)前我國餐飲連鎖化還處于初期階段，提升空間廣闊。

綜合來看，國際經(jīng)驗(yàn)顯示：人均 GDP 超過 1 萬美金后，餐飲連鎖化率有望加 速提升。同時(shí)，VS 國內(nèi)外餐飲連鎖化率水平，國內(nèi)餐飲連鎖化率整體較低， 為后續(xù)進(jìn)一步提升創(chuàng)造了有利條件。

國內(nèi)餐飲連鎖：供應(yīng)鏈升級(jí)&后疫情時(shí)代加速連鎖提升，助力品牌連鎖擴(kuò)張

供應(yīng)端優(yōu)化，需求端升級(jí)，加速國內(nèi)餐飲連鎖化率提升。聚焦國內(nèi)，此前中餐 標(biāo)準(zhǔn)化難題影響龍頭連鎖擴(kuò)張，僅火鍋、休閑飲料等賽道因易標(biāo)準(zhǔn)化，連鎖化 相對(duì)較高。但近幾年，從供給端來看，一是餐飲供應(yīng)鏈工業(yè)化升級(jí)、中央廚房 等普及，包括預(yù)制菜品相關(guān)技術(shù)升級(jí)，降低餐品對(duì)廚師手藝的依賴，確保了產(chǎn) 品標(biāo)準(zhǔn)化以及管理流程標(biāo)準(zhǔn)化，使食材工業(yè)化成為現(xiàn)實(shí)，疊加冷鏈物流的發(fā)展， 為國內(nèi)餐飲眾多賽道連鎖化提升提供了有利基礎(chǔ)，集中采購與批量處理加工有 助于提升整體效率、降低成本，加速餐飲連鎖化；二是餐飲門店變遷：街邊店 ——社區(qū)店——Mall 店逐步演進(jìn)，帶來品牌餐飲新機(jī)遇，購物中心的高速發(fā)展， 消費(fèi)者一站式購物餐飲休閑等習(xí)慣養(yǎng)成及購物中心本身對(duì)連鎖新消費(fèi)品牌的青 睞，有望進(jìn)一步加速國內(nèi)餐飲連鎖化提升。

需求端：人均 GDP 超 1 萬美金后，居民消費(fèi)升級(jí)，增加了對(duì)連鎖餐飲品牌背 書需求，Z 世代崛起新型消費(fèi)習(xí)慣下的分享經(jīng)濟(jì)推動(dòng)品牌餐飲連鎖擴(kuò)張。從經(jīng) 濟(jì)發(fā)展看，參考美日發(fā)展規(guī)律，人均 GDP 突破 1 萬美元，品質(zhì)化消費(fèi)崛起，消費(fèi)者對(duì)于食品安全問題更加重視，有望助力品牌餐飲持續(xù)連鎖擴(kuò)張。日本的 餐飲連鎖化率從 1983 年 15%快速提升至現(xiàn)在的 50%+，主要是因?yàn)楣?yīng)鏈技 術(shù)等發(fā)展及連鎖餐企有能力提供具有品牌背書且相對(duì)穩(wěn)定的產(chǎn)品與服務(wù)，來滿 足消費(fèi)升級(jí)下的居民外出就餐需求。從消費(fèi)習(xí)慣看，Z 世代崛起下，“線上種 草+線下打卡+線上分享”的消費(fèi)閉環(huán)伴隨內(nèi)容平臺(tái)的興起而打通，這種需求的 及時(shí)滿足依賴跨區(qū)域的門店建設(shè)，一定程度上會(huì)推動(dòng)餐飲的連鎖化發(fā)展。

縱向比較，國內(nèi)餐飲連鎖化率逐步走高，疫情下明顯加速。2020 年餐飲連鎖 化率增加至 15%，同比增加 1.7pct，增幅明顯大于 2019 年(+0.5pct)。從收入 貢獻(xiàn)角度看，2015-2020 年我國連鎖餐飲企業(yè)收入貢獻(xiàn)逐漸提升，2020 年達(dá) 17%，較 2015 年提升 5pct，同比增幅(+1.9pct)明顯超出 2019 年 (+0.8pct)。 疫情加速行業(yè)出清，不少中小餐飲企業(yè)相繼退出，而部分品牌龍頭逆勢(shì)低價(jià)拿 地?cái)U(kuò)張，連鎖門店凈增加 3 萬家。此消彼長合力加速了餐飲業(yè)連鎖化率的提升。

2 正餐：火鍋、西餐等連鎖規(guī)模領(lǐng)先，休閑餐飲興起

正餐總覽：占據(jù)餐飲業(yè)半壁江山，但連鎖化相對(duì)更難，細(xì)分賽道分化 正餐占據(jù)餐飲業(yè)半壁江山，規(guī)模廣闊，但增速偏穩(wěn)健。結(jié)合前文，正餐系餐飲 第一大品類，2019 年規(guī)模達(dá) 2.69 萬億元，占餐飲總規(guī)模 55.7%，2015-2019 年 CAGR 為 8.6%，略低于餐飲行業(yè)整體水平（9.7%）。正餐場(chǎng)景較多元，相 對(duì)側(cè)重社交聚會(huì)等需求，單體門店的規(guī)模通常高于快餐和休閑飲料門店，在限 額以上餐飲構(gòu)成中，正餐占比超過 60%，明顯高于快餐、休閑飲料占比。

正餐標(biāo)準(zhǔn)化較難，單店體量相對(duì)較大，部分制約單一品牌連鎖擴(kuò)張空間，但細(xì) 分賽道也明顯分化。正餐對(duì)就餐環(huán)境、服務(wù)體驗(yàn)、餐品口感的要求更多元，對(duì) 應(yīng)選址、員工培訓(xùn)、供應(yīng)鏈管理難度更大，標(biāo)準(zhǔn)化難度通常大于快餐與休閑飲 料，部分制約單一品牌規(guī)模擴(kuò)張空間，故連鎖餐飲構(gòu)成中，正餐占比低于快餐、 休閑飲料等。不過，細(xì)分賽道分化較大，西餐、火鍋相對(duì)更易標(biāo)準(zhǔn)化，其龍頭 規(guī)模也相對(duì)可觀，地方菜單一品牌規(guī)模通常有限，伴隨中央廚房及預(yù)制菜品技 術(shù)發(fā)展有望加速擴(kuò)張，但整體需要在門店數(shù)量、單體規(guī)模、品牌勢(shì)能間平衡。

正餐構(gòu)成：涵蓋高檔正餐、休閑餐飲；按中西式劃分，中式正餐包括火鍋類 （占比 17.3%）、燒烤類(16.5%)、地方菜類(占比 41.5%，但包括川湘粵菜等 多元菜系)、其他特色單品等，西餐則包括提供披薩、意面、牛排等品類。

正餐價(jià)格定位：中端定位為主。由于正餐需考慮社交、體驗(yàn)等需求，兼顧規(guī)范 化盈利，客單價(jià)通常不會(huì)特別低，多集中在 50 元以上，以 50-80 元為主，偏 正態(tài)分布而非金字塔結(jié)構(gòu)。火鍋、西餐、中式正餐價(jià)格分布皆類似。

正餐連鎖化率相對(duì)較低，長尾特征鮮明：中式正餐烹飪手法多樣，單一品牌門店超 50 家的品牌僅占 10%，尾部參與者眾多。收入層面，2020 年 CR3 僅為 1.7%，市場(chǎng)極度分散。2020 年地方菜門店總量占比最大，火鍋、燒烤門店總 數(shù)量占比次之，各品類分別約有 95%/88%/86%品牌的門店數(shù)量低于 50 家。

細(xì)分賽道分化：西餐與火鍋龍頭企業(yè)規(guī)模領(lǐng)先，其它相對(duì)偏小

正餐細(xì)分賽道標(biāo)準(zhǔn)化、連鎖化差異，發(fā)展階段不同，各細(xì)分品類龍頭規(guī)模差異 較大。結(jié)合窄門餐眼等相關(guān)數(shù)據(jù)，我們把正餐賽道細(xì)分為以下幾個(gè)梯隊(duì)：

第一梯隊(duì)：西餐，必勝客以 2400+家餐廳一騎絕塵。正餐中，必勝客門店已超 2400+家（截止 2021 年中報(bào)官方披露，部分為宅急送店），直營主導(dǎo)，規(guī)模領(lǐng) 銜。薩莉亞意式餐廳以極致性價(jià)比，國內(nèi)直營店 417 家，西餐賽道排名第二。

第二梯隊(duì)：火鍋類，海底撈與呷哺呷哺直營模式，門店突破 1000 家。不同價(jià) 格帶企業(yè)規(guī)模各異，而火鍋類品牌（含火鍋、串串、燒烤）門店規(guī)模相對(duì)領(lǐng)銜。 海底撈、呷哺呷哺各以近 1500、1000 家直營店在高端（>100）、中端（50- 80）客單價(jià)區(qū)間內(nèi)居前，以加盟為主的小龍坎、馬路邊邊均突破 800 家店， 定位中高端品牌湊湊、巴奴分別形成 150+、近 80 家的直營門店規(guī)模。

西餐：必勝客門店規(guī)模 NO.1，單品牌 1500 家后進(jìn)入調(diào)整優(yōu)化期

必勝客系百勝中國核心品牌之一，自 1990 年進(jìn)入中國內(nèi)地發(fā)展至今，先發(fā)優(yōu) 勢(shì)突出，擁有近 2400 家門店（95%直營，含 300 多家必勝客宅急送餐廳）， 是目前國內(nèi)單一品牌門店規(guī)模最高的正餐品牌。 我們認(rèn)為，必勝客能成為國內(nèi)正餐規(guī)模排名第一的品牌，核心因素如下： 先發(fā)優(yōu)勢(shì)：必勝客進(jìn)入中國較早，1990 年即開立首店，先發(fā)優(yōu)勢(shì)突出。 時(shí)代紅利+“休閑歡樂西式餐廳”精準(zhǔn)定位：雖然必勝客主打的披薩在美國本 身偏快餐定位，但必勝客品牌進(jìn)入中國時(shí)，卻有效結(jié)合彼時(shí)國內(nèi)西方文化滲透 的背景+西餐市場(chǎng)相對(duì)空白的有利機(jī)遇，在中國進(jìn)行了全新嘗試與定位。

1990-1998 年持續(xù)摸索后，1998 年，必勝客在中國首先推出了“休閑餐飲”的經(jīng)營 模式；2003 年正式確立以“歡樂、休閑、時(shí)尚、情趣、品位”為主題的“歡 樂餐廳”，門店規(guī)模達(dá) 100 家，資金+品牌+渠道等支持下開啟其快速擴(kuò)張之路， 2013 年即十年后門店規(guī)模超過 1000 家。總體來看，必勝客在中國規(guī)模擴(kuò)張的 成功既有時(shí)代的紅利，也有自身的精準(zhǔn)定位，以主打“輕奢路線、小資情懷”， 迅速在中國一、二線城市鋪開。歡樂餐廳的成功定位下，必勝客客單價(jià) 70- 100 元，單店年收入規(guī)模一般 600-700 多萬（2017 年后基本 600 萬上下，單 店面積 300-400 平米），餐廳利潤率超過 10%，黃金時(shí)期利潤率尤其可觀。

成熟的管理體系+標(biāo)準(zhǔn)化體系：必勝客在進(jìn)入中國之前，已經(jīng)是全球規(guī)模最大 的披薩店連鎖品牌，美式餐廳標(biāo)準(zhǔn)化連鎖運(yùn)營經(jīng)驗(yàn)，供應(yīng)鏈和人員管理體系可 以有效借鑒，從而為其規(guī)模化擴(kuò)張奠定有利基礎(chǔ)。

具體分析其規(guī)模擴(kuò)張歷程：1）1990-2003 年間公司通過 13 年摸索打造了 100 家門店，發(fā)展速度并不快，但公司在這一時(shí)期有效摸索出符合時(shí)代需求和公司 特點(diǎn)的精準(zhǔn)定位，打磨出適合中國市場(chǎng)連鎖擴(kuò)張的有效單店模型，為擴(kuò)張蓄勢(shì)； 2）2003-2006 年，門店規(guī)模翻番至 200 家，2006-2015 年公司門店年均增長 20%+，高速擴(kuò)張，其中 2010 年超過 500 家，2013 年進(jìn)一步達(dá)到 1000 家， 并開始放開加盟，但仍以直營為擴(kuò)張主導(dǎo)；2012-2015 年，公司每年門店擴(kuò)張 200/234/253/259 家，保持迅猛，2015 年公司門店規(guī)模超過 1500 家。

不過，2014 年后，公司門店同店增速開始轉(zhuǎn)負(fù)，但門店擴(kuò)張趨勢(shì)并未馬上調(diào) 整（預(yù)計(jì)與簽約開店節(jié)奏滯后以及本身營業(yè)利潤率尚可相關(guān)），門店?duì)I業(yè)利潤 率水平從 2013-2014 年的 10-15%降至 7-9%。2016 年開始，由于同店進(jìn)一步 下滑，公司放緩開店節(jié)奏，并在 2017 年推行品牌復(fù)興計(jì)劃：1）修復(fù)基本面： 狠抓口味與性價(jià)比；2）加強(qiáng)數(shù)字化：提升體系內(nèi)會(huì)員數(shù)，向肯德基看齊；3） 推外賣：升級(jí)系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)全部訂單自派送；4）門店升級(jí)：2019 年改造 500 家 餐廳，2021 年完成所有門店升級(jí)。2019 年模型優(yōu)化初現(xiàn)成效，同店+1%，且 經(jīng)營利潤率也出現(xiàn)回暖(+1pct)。2021H1 經(jīng)營利潤率 9.2%，較 2019 年同期增 加 1.7pct，品牌開始呈現(xiàn)相對(duì)較好的疫后恢復(fù)能力。

綜合來看，必勝客成為國內(nèi)正餐門店規(guī)模 NO.1，主要依托先發(fā)優(yōu)勢(shì)+時(shí)代紅 利+精準(zhǔn)定位+成熟管理加成等多因素助力。從發(fā)展步驟來看，100 家內(nèi)放緩速 度打磨模型找準(zhǔn)定位，此后較快突破 500、1000 家、1500 家。其中，必勝客 在 500-1000 家期間擴(kuò)張?jiān)鲩L，門店年復(fù)合增速達(dá)到 25%，1000 家后，必勝 客開始面臨門店擴(kuò)張與同店效率的平衡問題，同店增長轉(zhuǎn)負(fù)，門店增速 5-10% 之間，但在 1500 家之前整體仍相對(duì)良好。

此后因同店經(jīng)營持續(xù)壓力擴(kuò)張進(jìn)一 步放緩，2017 年包括宅急送門店突破 2000 家后，其門店增速放緩至 2-3%，進(jìn)入成熟發(fā)展期，門店也進(jìn)入模型調(diào)整優(yōu)化期。其中，雖然必勝客在 2013 年 開放了加盟，但目前加盟占比近 5%，可見其擴(kuò)張主要通過直營擴(kuò)張來實(shí)現(xiàn)。 從投資的角度，經(jīng)過了前期有效積累和模型驗(yàn)證，500-1000 家是其門店擴(kuò)張 與同店增長共振的階段，確定性相對(duì)最高，此后則逐步進(jìn)入成熟與調(diào)整期。

除必勝客之外，國內(nèi)西餐第二梯隊(duì)主要包括薩莉亞（日系背景，2003 年進(jìn)入 中國）、豪客來（本土背景）等，定位高性價(jià)比的正餐餐廳，規(guī)模目前 400 家 左右，均為直營擴(kuò)張，估算其 2019 年單店年收入約 500 多萬（經(jīng)營面積 200 平米左右）。而棒！約翰系全球三大披薩連鎖，國內(nèi)直營 +加盟擴(kuò)張，正餐定位，披薩定價(jià)略高于必勝客，但目前規(guī)模僅 200 余家左右。

火鍋：廣空間，易連鎖，海底撈、呷哺規(guī)模相對(duì)領(lǐng)先，火鍋超市崛起

火鍋賽道：空間廣、易連鎖，龍頭集中度低。根據(jù)沙利文等數(shù)據(jù)，火鍋系中餐 第一大賽道，中餐市場(chǎng)份額 14%左右，2019 年國內(nèi)火鍋市場(chǎng)規(guī)模估算 5000 億元+，2017-2019 年均增 10%。并且，火鍋賽道無烹飪、易標(biāo)準(zhǔn)、食材廣、 成癮性、強(qiáng)社交，坪效和產(chǎn)值較高，連鎖化率僅次于飲品、西餐，賽道優(yōu)勢(shì)突 出，為龍頭標(biāo)準(zhǔn)化連鎖擴(kuò)張?zhí)峁V闊土壤。并且，從盈利表現(xiàn)來看，火鍋業(yè)通 常坪效更高，翻臺(tái)率不低，盈利能力表現(xiàn)較突出，相對(duì)優(yōu)于快餐及正餐等。

火鍋進(jìn)入門檻較低，行業(yè)集中度低，疫后連鎖化率進(jìn)一步提升。2018 年全國 火鍋店近 35 萬家，CR5 僅為 7.2%，海底撈相對(duì)領(lǐng)銜。同時(shí)，火鍋賽道單一 品牌連鎖門店規(guī)模多集中在 50 家以下，2020 年門店規(guī)模在 50 家以下的品牌 門店占比 69.10%，而 50-100 家門店、100 家門店以上的品牌門店占比分別各 16.20%、14.70%，較 2019 年分別-2.8pct、-0.7pct、+3.5pct。疫情加速行業(yè)洗牌，規(guī)模品牌逆勢(shì)擴(kuò)張，保持開店節(jié)奏，但在疫情反復(fù)下也迎來各種考驗(yàn)。（報(bào)告來源：未來智庫）

休閑餐飲：快時(shí)尚兼具正、快餐特色，抓住 Mall 紅利迅速擴(kuò)張

休閑中式餐飲增速較快，菜系豐富龍頭分散。2019 年休閑中式餐飲市場(chǎng)的市 場(chǎng)規(guī)模為 4075 億元，2015-2019 年 CAGR 為 11.1%，快于整體，且占中式 正餐的比例由 2015 年的 14.3%增至 2019 年的 15.7%。既得益于渠道紅利， 又有其模式優(yōu)勢(shì)。休閑餐飲結(jié)合正餐與快餐的特點(diǎn)，擁有舒適就餐環(huán)境及方便 快捷的用餐體驗(yàn)，受到消費(fèi)者青睞。2020 年，休閑中式餐飲 CR5 約 3.8%， 五大龍頭分別歸屬于西北菜、徽菜、川菜系及杭幫菜。

休閑餐飲龍頭西貝莜面村直營擴(kuò)張 374 店，成熟期再度深耕品質(zhì)與服務(wù)

西貝主要定位都市親子家庭，客單價(jià) 100 元左右，強(qiáng)調(diào)食材健康天然。發(fā)展 20 多年以來，專攻工藝西北菜，通過精準(zhǔn)品牌定位，精簡(jiǎn) SKU，疊加組織創(chuàng) 新（創(chuàng)業(yè)分部+賽場(chǎng)制）下人員充分激勵(lì)，目前系西北菜 TOP1，并成為中餐 地方菜系領(lǐng)導(dǎo)者。

模型定位探索期（1999-2014 年）：于 1999 年在北京成立首店，前 16 年多次 迭代單店模型，由 1.0 版邊緣地段街邊大店演變?yōu)槲挥诔鞘猩倘ΑKU 精簡(jiǎn)、 面積縮小的 3.0 店，2010-2013 年經(jīng)歷 4 次調(diào)整店名（西貝西北民間菜→西貝 西北菜→西貝烹羊?qū)＜摇髫愝娲澹罢垓v”背后是門店與供應(yīng)鏈效率的提 升及品牌定位的逐漸明晰，為后續(xù)擴(kuò)張奠定基礎(chǔ)。2014 年上線超級(jí)符號(hào)“I 莜 (yóu)”，加強(qiáng)品牌建設(shè)。與此同時(shí)，西貝在此過程中也建立了自己特有的激 勵(lì)機(jī)制：創(chuàng)業(yè)分部+賽場(chǎng)制等。

賽場(chǎng)制本質(zhì)即需要通過競(jìng)賽方式分配獎(jiǎng)金，不 同排名獎(jiǎng)金方差分化，創(chuàng)業(yè)分部則是打破傳統(tǒng)餐飲區(qū)域劃分模式，以每個(gè)分部 的總經(jīng)理為核心創(chuàng)建，每一個(gè)創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)都是西貝的合伙人，擁有分紅權(quán)，且同一個(gè)區(qū)域甚至可以設(shè)立 2 個(gè)分部相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)（總部協(xié)調(diào)選址等）。西貝總部會(huì)對(duì) 創(chuàng)業(yè)分部每年發(fā)放“經(jīng)營牌照”，通過利潤、顧客評(píng)價(jià)等指標(biāo)的考核進(jìn)行“全 國大排名”，排名后 30%的團(tuán)隊(duì)失去經(jīng)營牌照，而排名靠前的團(tuán)隊(duì)可以新獲牌 照，新開門店經(jīng)營，從而較好地調(diào)動(dòng)人員積極性。

九毛九西北菜發(fā)展 25 年，目前直營規(guī)模近百家，進(jìn)入轉(zhuǎn)型期

九毛九同樣定位“家庭聚餐”的西北菜系，客單價(jià) 60 元左右，前身是誕生于 1995 年的海南面館，經(jīng)過 25 年的發(fā)展，品牌進(jìn)入轉(zhuǎn)型升級(jí)階段。

1995-2009 年品牌發(fā)展初期：2003 年從海南擴(kuò)張至廣州，2005 年正式啟用九 毛九品牌，是華南第一家主打西北菜的品牌。

2010-2015 年連鎖運(yùn)營開啟：在購物中心發(fā)展早期，借渠道擴(kuò)張之力逐漸在廣 州鋪開，2013-2015 年擴(kuò)張明顯提速，相繼突破 55、95、138 家，并進(jìn)駐深 圳、北京、武漢、天津等地，但仍以廣州為主（華南收入占比超 85%）。

2016-2019 年增長放緩，重視門店質(zhì)量： 2016 年九毛九關(guān)閉 12 家經(jīng)營不佳 的門店，后續(xù)門店大體維持在 140 家左右，增速明顯放緩。需要說明的是，這 一階段門店增長受翻臺(tái)率影響持續(xù)下滑（2019 年為 0.2%），但擴(kuò)張放緩后經(jīng) 營利潤率上行，由 16.2%提升至 17.7%。單店一般經(jīng)營面積 250-400 平米， 疫情前單店收入約 800-1000 萬元。

2020 年至今戰(zhàn)略收縮在外門店：2020 年門店客流受疫情影響嚴(yán)重、租金等剛 性成本對(duì)業(yè)績(jī)拖累較大，相繼關(guān)閉客流較少的門店及所有在北京、天津及武漢 的門店，并不再對(duì)華南和海南以外的門店進(jìn)行續(xù)約，縮小管理半徑，致力于優(yōu)化轉(zhuǎn)型。截止 2021 年 9 月，參考窄門餐眼數(shù)據(jù)，門店已縮減至 90 家左右。

總體來看，誕生于 90 年代的西貝莜面村及九毛九西北菜均較早升級(jí)迭代店型， 并依托 mall 紅利實(shí)現(xiàn)迅速擴(kuò)張，其中西貝在品牌定位打造、激勵(lì)機(jī)制上頗具 特色，展店至 374 家。需要注意的是，中餐的運(yùn)營管理依然相對(duì)復(fù)雜，而且 受西北菜本身品類影響，持續(xù)門店優(yōu)化調(diào)整對(duì)其未來成長也較有意義。

酸菜魚龍頭太二處品牌強(qiáng)勢(shì)擴(kuò)張期，直營門店突破 300 家

九毛九集團(tuán)憑借十年的餐廳運(yùn)營管理經(jīng)驗(yàn)，2015 年切入酸菜魚賽道。作為川 菜中的經(jīng)典菜品，酸菜魚具有口味普適性、成癮性、消費(fèi)者教育充分等特點(diǎn)， 賽道較為優(yōu)質(zhì)。太二已發(fā)展為酸菜魚行業(yè)龍頭，在休閑餐飲市場(chǎng)也位居第三。 門店歷程：2015 年 7 月，太二酸菜魚首店始于廣州，定位年輕客群，聚焦酸 菜魚大單品，年底共開出 4 家門店。此后以每年翻倍的速度展店，2016- 2019 年門店相繼擴(kuò)張至 13、28、65、126 家，主要集中在一二線及新一線城市。 門店經(jīng)營表現(xiàn)亮眼，4 年的翻座率分別實(shí)現(xiàn) 3.6、4.5、4.9、4.8 次/天，同店也 保持增長，2018、2019 年分別為 7.7%、4.1%，品牌處于強(qiáng)勢(shì)期。

單店經(jīng)營 面積 200~300 平方米，年收入 1000 多萬元。2020 年品牌繼續(xù)擴(kuò)張，年底突 破 230 家，受疫情擾動(dòng)，翻座降低至 3.8 次/天，同店收入下降 9.3%，但處于 行業(yè)較優(yōu)水平。2021H1，半年新增 53 家門店，品牌恢復(fù)也相對(duì)迅速，翻座率 增長至 3.7 次/天（2020 同期為 3.4），經(jīng)營利潤率也恢復(fù)至 2019 年同期水平， 達(dá)到 23.4%。根據(jù)窄門餐眼數(shù)據(jù)，目前太二門店已突破 300 家。

太二酸菜魚 5 年突破 300 家門店，既有互聯(lián)網(wǎng)餐飲崛起紅利下的快速出圈，又 有內(nèi)部強(qiáng)管理保障口味穩(wěn)定和品質(zhì)。門店經(jīng)營上，精簡(jiǎn)的菜單提升效率 （SKU<25），促進(jìn)供應(yīng)鏈的標(biāo)準(zhǔn)化及規(guī)模化，簡(jiǎn)約一站式自助就餐流程降低 人工成本，4 位以內(nèi)的就餐人數(shù)限制保證翻臺(tái)率。供應(yīng)鏈端，穩(wěn)定的供應(yīng)商關(guān) 系及三地的中央廚房使得食材品質(zhì)可持續(xù)。營銷上，以“二老板與小二哥”為 核心 IP，通過線上互動(dòng)、線下活動(dòng)創(chuàng)新，深度運(yùn)營私域流量，顧客粘性相應(yīng)增 強(qiáng)。時(shí)代紅利+賽道優(yōu)質(zhì)+強(qiáng)運(yùn)營管理共同促進(jìn)品牌發(fā)展為酸菜魚龍頭。

起步較早、同樣定位年輕客群，綠茶餐廳直營擴(kuò)張 200 家

綠茶餐廳 2008 年在杭州成立首店，正處快時(shí)尚餐飲發(fā)展初期，以豐富融合菜 品（80-100 道），高性價(jià)比（客單價(jià) 70 元左右），引入餐飲美學(xué)獲消費(fèi)者認(rèn)可。 2018 年開啟提速擴(kuò)張，當(dāng)年新增 34 家，突破百店，2019 年達(dá)到 160+家。但 伴隨餐飲市場(chǎng)迭代加快，本身品牌升級(jí)相對(duì)不足，同店增長有所承壓。根據(jù)其 上市申請(qǐng)材料，2019 年同店增長降為-4.2%，翻臺(tái)率連續(xù)降至 3.34 次/天。單店經(jīng)營面積一般 600-700 平米，成熟門店 18-19 年單店年收入 1500 萬左右。 2020 年的疫情之下放緩品牌擴(kuò)張速度，年底達(dá)到 180 家，成熟門店 2020 年 年收入降至 1000 萬元左右。

截止 2021 年 9 月，全國達(dá)到 208 家餐廳，較年 初增加 28 家，接近全年擴(kuò)張目標(biāo)一半。值得一提的是綠茶餐廳疫后展現(xiàn)出一 定的韌性，根據(jù)其更新的招股材料，2021 年前五個(gè)月的翻臺(tái)率已提升至 3.32 次/天，接近 2019 年水平，經(jīng)營利潤率 6.4%較 2019 年也略有提高。 考慮到當(dāng)前品牌布局主要集中在北京、杭州及深圳（門店占比超 40%），在既 有市場(chǎng)加密受阻后，能否立足其他地區(qū)及把控規(guī)模提升后的運(yùn)營管理也是影響 其未來展店的重要因素，但前提是品牌通過調(diào)整升級(jí)改變疫前的增長壓力。

3 快餐：連鎖高，空間廣，重效率，多元龍頭涌現(xiàn)

快餐總覽：萬億級(jí)剛需市場(chǎng)，連鎖化更高，單體品牌更重規(guī)模與效率

快餐：萬億級(jí)剛需市場(chǎng)。2019 年，我國快餐市場(chǎng) 1.07 萬億/+10.4%，2015- 2019 年 CAGR 為 10.9%，略高于餐飲增速（9.7%），占餐飲總規(guī)模比例由 21.9%提升至 22.9%。快餐具有相對(duì)剛需屬性，2022 年國內(nèi)疫情下快餐市場(chǎng) 規(guī)模同降 8.1%，表現(xiàn)好于餐飲整體(-16.6%)，占比上升至 24.9%。 快餐構(gòu)成：中式快餐占比 7 成。按中西式劃分，中式快餐為主，種類繁多，占 比 70%+，最新門店數(shù)量占比 86%；西式以漢堡、薯?xiàng)l、炸雞為主要品類。

快餐 VS 正餐：1）需求相對(duì)單一，效率優(yōu)先，外賣占比高。快餐消費(fèi)場(chǎng)景相 對(duì)單一，食品衛(wèi)生、就餐效率及性價(jià)比系三大核心，對(duì)餐廳環(huán)境格調(diào)與氛圍要 求相對(duì)不高。且根據(jù)歐睿數(shù)據(jù)，中式快餐外帶與外賣合計(jì)占比達(dá) 60%，外賣 渠道影響較大。2）價(jià)格定位更低，側(cè)重性價(jià)比。基于必選消費(fèi)屬性，快餐定 位中低端，客單價(jià)以 15-30 元為主，中西式餐飲價(jià)格差異不大。

鑒于此，快餐單一品牌的門店規(guī)模更高。一方面，客單不高，覆蓋的客群范圍 更廣，消費(fèi)頻次高，需求廣闊。另一方面，快餐對(duì)選址要求更加靈活，Sku 等 通常更精簡(jiǎn)，更易標(biāo)準(zhǔn)化，西式快餐尤其標(biāo)準(zhǔn)化運(yùn)作成熟，有助于其規(guī)模擴(kuò)張。 但同時(shí)，從盈利的角度，低客單價(jià)需配以高周轉(zhuǎn)，門店經(jīng)營效率是快餐盈利關(guān) 鍵，因此品牌對(duì)供應(yīng)鏈及門店運(yùn)營的把控十分關(guān)鍵。由于西式快餐標(biāo)準(zhǔn)化較早， 流程較成熟，因此國內(nèi)西式快餐龍頭規(guī)模可觀，甚至成就萬店規(guī)模。而中式快 餐也出現(xiàn)規(guī)模達(dá)數(shù)千家的巨頭，與正餐形成明顯差異（正餐突破千家品尾部玩家的占比相對(duì)低于正餐，門店規(guī)模在 50 家以下的占比 70%左右，明顯 低于正餐的 90%，在門店規(guī)模分布上，正餐更長尾，快餐更趨啞鈴型，本質(zhì) 也是因?yàn)榭觳蛯?duì)規(guī)模與效率的更高要求。牌屈指 可數(shù)），當(dāng)然，這本身也有快餐單店體量通常小于正餐等因素。

細(xì)分賽道：西式快餐規(guī)模居前，發(fā)展成熟，中式快餐積極發(fā)力

同樣地，基于門店規(guī)模，我們把快餐賽道細(xì)分為以下梯隊(duì)，階梯分布特點(diǎn)突出：

第一梯隊(duì)：西式快餐，肯德基 8000+，華萊士破萬。西式快餐進(jìn)入國內(nèi)時(shí)，標(biāo) 準(zhǔn)化基礎(chǔ)良好，舶來文化滲透下加速產(chǎn)品普及。因此，國內(nèi)西式快餐品牌規(guī)模 領(lǐng)銜，不僅麥當(dāng)勞、肯德基等在國內(nèi)規(guī)模可觀，門店規(guī)模各 5000 家、8000 家 +，且本土西式快簡(jiǎn)餐品牌華萊士、正新雞排分別定位 15-30 元、＜15 元的客 單價(jià)，與外資龍頭錯(cuò)位競(jìng)爭(zhēng)，注重下沉，門店已達(dá) 1.9 萬、1.5 萬，規(guī)模領(lǐng)先。

第二梯隊(duì)：麻辣燙，楊張兩品牌門店均已超 5000 家。麻辣燙作為簡(jiǎn)約火鍋， 湯底易標(biāo)準(zhǔn)+口味普適性下，催生出以楊國福麻辣燙、張亮麻辣燙為代表的頭 部連鎖品牌，二者門店分別達(dá)到 5800+、5400+，均定位在 21-30 元。

第三梯隊(duì)：粉面類，前有粉類超千店，后有面類新品牌百家蓄勢(shì)。國內(nèi)粉面類 具有廣泛需求基礎(chǔ)，且易標(biāo)準(zhǔn)化。目前國內(nèi)所有餐飲中門店規(guī)模最高的一是蘭 州拉面，二是沙縣小吃，各自門店規(guī)模均超 3 萬家，只是這兩個(gè)品牌并非單一 主體經(jīng)營，亦非加盟統(tǒng)一主體，相對(duì)不可比，但側(cè)面也可見相應(yīng)品類的成長空 間。其他來看，加盟擴(kuò)張的五谷魚粉、無名緣米粉等品牌已分別突破 4300 家、 2500 家門店，李先生牛肉面、味千拉面分別約 900、700 家等。總體來看， 粉面類作為國內(nèi)傳統(tǒng)主食賽道，雖然現(xiàn)有加盟品牌相對(duì)差異，但我們認(rèn)為這一細(xì)分賽道未來具有較好的龍頭產(chǎn)生空間。

第四梯隊(duì)：米飯類，單品黃燜雞領(lǐng)先，其他頭部品牌千店內(nèi)。楊銘宇黃燜雞以 2800 家門店居前（加盟擴(kuò)張），老鄉(xiāng)雞、鄉(xiāng)村基等直營擴(kuò)張，規(guī)模各 1000 余 家、近 600 家，老娘舅直營門店近 400 家。真功夫最早曾以蒸的方式解決標(biāo) 準(zhǔn)化難題，發(fā)力較早，但此后因家族企業(yè)控股權(quán)之爭(zhēng)受制。而以“炒”為制作 工藝的快餐品牌受制于標(biāo)準(zhǔn)化相對(duì)更難，規(guī)模相對(duì)更小。

總體來看，快餐內(nèi)部，口味普適度差異，發(fā)展階段不同，標(biāo)準(zhǔn)化難易分化，對(duì) 其單一品牌規(guī)模擴(kuò)張具有重要影響。當(dāng)然其中相對(duì)優(yōu)秀的公司依托自身獨(dú)特經(jīng) 營模式、會(huì)員管理及數(shù)字化運(yùn)營能力也帶來品牌門店規(guī)模的分化。

西式快餐：肯德基歷久彌堅(jiān)、效率典范，華萊士破萬店、合伙制擴(kuò)張

肯德基國內(nèi)門店達(dá) 8000+家，直營為主擴(kuò)張加盟為輔，成熟期仍穩(wěn)健擴(kuò)張 肯德基于 1987 年在北京開出第一家餐廳，是最早進(jìn)入中國的西式快餐品牌 （麥當(dāng)勞 1990 年首店落地深圳），帶入餐廳標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)體系，完善上游供應(yīng)鏈， 1996 年門店突破 100 家，系國內(nèi)快餐標(biāo)準(zhǔn)化運(yùn)營的重要標(biāo)桿之一。

快速擴(kuò)張期（1996-2012）：16 年時(shí)間從 100 增加至 4000+家門店，年均復(fù)合 增速達(dá) 26%。肯德基率先組建專業(yè)選址團(tuán)隊(duì)，深入考察商圈人流密度，實(shí)現(xiàn) 快速精準(zhǔn)開店，從核心城市向周邊輻射，并依托標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)業(yè)鏈及成熟管理體系， 先后于 2001 年、2004 年、2007 年、2010 年突破 500、1000、2000、3000 家，2011 年同店銷售增長高達(dá) 19%，品牌優(yōu)勢(shì)盡顯。需要說明的是，雖然國 內(nèi)肯德基在 1999 年開始允許加盟，采用“不從零開始”模式，將成熟門店整 體出售給符合條件的加盟商的方式進(jìn)行發(fā)展（非一線城市），以防控加盟管理 不當(dāng)風(fēng)險(xiǎn)，但整體仍然比較謹(jǐn)慎，直營店仍為其擴(kuò)張主力，目前直營占近 8 成。

優(yōu)化調(diào)整期（2013-2016）：肯德基同店承壓，門店擴(kuò)張放緩，4 年由 4200+ 擴(kuò)張至 5200 家，增速分別為 7%、6%、4%、4%。2012 年末相繼爆發(fā)的供 應(yīng)鏈?zhǔn)称钒踩录?yán)重打擊品牌形象，加之國民對(duì)健康餐飲的認(rèn)知加深，13- 15 年同店增長持續(xù)為負(fù)。為應(yīng)對(duì)危機(jī)，肯德基一是重新梳理供應(yīng)商管理辦法， 加強(qiáng)對(duì)肉雞養(yǎng)殖源頭的防范，推行食品安全一票否決制；二是繼續(xù)營銷端發(fā)力， 持續(xù)加快本土化菜品推新，并于 2014 年開啟明星代言；三是推出自主化點(diǎn)餐 機(jī)，并在自有配送之上加碼第三方外送，于 2015 年 5 月入駐各大外賣平臺(tái)。 2016 年同店銷售增 3%，為階段內(nèi)首次轉(zhuǎn)正，餐廳利潤率提升 3pct 至 16.3%。

重啟增長期（2017 至今）：門店擴(kuò)張?zhí)崴伲?017-2021H1 分別為 5%、8%、 11%、10%、13%，達(dá)到 7609 家，同期麥當(dāng)勞剛突破 4000 家。經(jīng)營管理上， 肯德基繼續(xù)加強(qiáng)菜品推新，借助 2.8 億+會(huì)員的消費(fèi)數(shù)據(jù)，精準(zhǔn)激活復(fù)購， 2021 上半年會(huì)員貢獻(xiàn)收入 61%。同時(shí)，積極推行電子點(diǎn)餐系統(tǒng)及外賣服務(wù)以 實(shí)現(xiàn)降本增效，提升顧客體驗(yàn)，21H1 數(shù)字化訂單收入占比 85%，外賣占比 31%。同店經(jīng)營顯著改善且企穩(wěn)，2017-2021H1 同店銷售增長分別為 5%、 2%、4%、5%（除 2020），餐廳利潤率穩(wěn)定在 18%左右。截止目前，肯德基 門店突破 8000 家繼續(xù)領(lǐng)銜麥當(dāng)勞（麥當(dāng)勞 5000 家左右）。

綜合來看，依托領(lǐng)先的行業(yè)視野+成熟的運(yùn)營管理體系+持續(xù)創(chuàng)新的本土化菜品 +數(shù)字化升級(jí)等，肯德基穩(wěn)居我國快餐龍頭。從發(fā)展步驟來看，早期用近 10 年 打磨出 100 家店，系快餐本土化標(biāo)桿，營銷與管理得當(dāng)，此后較快突破 500、 1000、4000 家，門店年復(fù)合增速達(dá)到 26%。但 4000 家后，相繼關(guān)于食安的 負(fù)面消息使同店效率持續(xù)下滑，擴(kuò)張速度開始有所放緩，門店規(guī)模增長僅 4-10%之間，隨之開始在供應(yīng)鏈、營銷、渠道上優(yōu)化，同店恢復(fù)后，門店規(guī)模增 長又逐漸加速至 10%以上。總體來看，肯德基 2019/2020 年實(shí)現(xiàn)收入 60.4/58.2 億美金，在國內(nèi)餐飲品牌中排名第一，經(jīng)營利潤 9.5/8.0 億美元。從 單店規(guī)模來看，肯德基單店面積一般 300-400 平米，單店年收入約 700 多萬 元，餐廳利潤率 15-18%，在國內(nèi)快餐中處于絕對(duì)領(lǐng)先地位。

本土西式快餐品牌錯(cuò)位競(jìng)爭(zhēng)，加盟為主，規(guī)模可觀

麥肯引入西式快餐文化及現(xiàn)代經(jīng)營管理模式的同時(shí)，也推動(dòng)了雞肉及相關(guān)上游 產(chǎn)業(yè)鏈的建立與完善，為本土中西式快簡(jiǎn)餐的崛起奠基，德克士、華萊士、及 正新雞排等就是受益者。但發(fā)展上，本土西式快餐品牌多與麥肯錯(cuò)位競(jìng)爭(zhēng)，更 重下沉，加盟為主，門店規(guī)模可觀，其中華萊士門店規(guī)模已超過萬店。

華萊士： 平價(jià)定位、合作聯(lián)營加盟擴(kuò)張、產(chǎn)業(yè)整合、門店破萬

華萊士 2001 年成立于福建，2001-2005 年一直摸索模型，先是復(fù)刻麥當(dāng)勞、 肯德基，但并不理想，此后平價(jià)定位引流（定價(jià) 18-22 元，系麥肯同類產(chǎn)品 40-50%）、側(cè)重低線城市擴(kuò)張、錯(cuò)開核心區(qū)域，縮減門店面積，統(tǒng)一采購等逐 步跑通模型（1-100 家），側(cè)重低線城市擴(kuò)張錯(cuò)位競(jìng)爭(zhēng)，福建省內(nèi)獲認(rèn)可。 2006 年后，以員工入股的輕資產(chǎn)模式開啟全國范圍內(nèi)“農(nóng)村包圍城市”的戰(zhàn) 略布局，相繼于 2010、2014、2018 年突破千店、5 千店及萬店，現(xiàn)已達(dá) 1.8 萬家（截止 2021.6）。其中，華萊士擴(kuò)張較有特色，采取員工眾籌開店模式， 只對(duì)員工和熟人開放加盟（個(gè)人持股不超 40%），其他則很難進(jìn)入。并且，門 店迅速擴(kuò)張背后是供應(yīng)鏈體系的不斷強(qiáng)化。但需說明的是，伴隨門店高速擴(kuò)張， 華萊士食品安全事件也時(shí)有發(fā)生，平衡品控與擴(kuò)張成為公司持續(xù)發(fā)展的核心。

從單店表現(xiàn)來看，華萊士一般單店經(jīng)營面積 80-150 平米，單店年收入一般 150-300 多萬不等。由于合伙開店模式，其對(duì)品牌的貢獻(xiàn)主要通過供應(yīng)鏈和開 店咨詢費(fèi)等體現(xiàn)，與直營模式有較大差異。2016 年，華萊士母公司“華士食 品”在新三板掛牌。2016~2019 年，華萊食品營收和凈利均持續(xù)上漲，4 年間 營收分別為 11.08 億元、16.45 億元、23.26 億元、25.50 億元，CAGR=32%， 歸母業(yè)績(jī) 0.22、0.35、0.51、0.55 億元，CAGR=35%，但 2019 年增速有所 放緩。2020 年疫情影響，但華萊士卻逆勢(shì)加速擴(kuò)張，使華來食品公司實(shí)現(xiàn)營 業(yè)收入 34.94 億元/+37.00%，凈利潤 0.92 億元/+68.66%，表現(xiàn)較突出。不過， 相比直營為主的肯德基，公司一是單店規(guī)模相對(duì)更低，二是加盟模式下盈利來 源差異，因此雖然萬店規(guī)模，但與肯德基品牌層面收入和業(yè)績(jī)差距較大 （2019 年肯德基 6500 家門店，實(shí)現(xiàn) 60.4 億美金收入和 9.5 億經(jīng)營利潤）。（報(bào)告來源：未來智庫）

正新雞排：聚焦核心單品發(fā)力，加盟擴(kuò)張為主

公司成立于 2006 年（最早門店正新小吃 2000 年開業(yè)），最初定位休閑小吃， 產(chǎn)品多元，直營擴(kuò)張。2012 年，公司聚焦雞排主打產(chǎn)品，并更注重品質(zhì)和品 牌，“雞排+燒烤”的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)單一，規(guī)模化復(fù)制簡(jiǎn)單，定位平價(jià)，從而快速下 沉市場(chǎng)擴(kuò)張，直營店近 500 家。2013 年，公司放開加盟，2014 年，公司品牌 分店即突破 2000 家，此后請(qǐng)明星代言，進(jìn)一步加速擴(kuò)張。截止 2021 年 8 月， 公司門店規(guī)模已近超過 15000 家。 總體來看，公司定位與華萊士接近，主要聚焦下沉市場(chǎng)擴(kuò)張，加盟擴(kuò)張主導(dǎo)。 從現(xiàn)有門店來看，華萊士、正新雞排在各線城市的分布十分接近，主要系二者 從街邊店選址到客群定位均較接近。

德克士：規(guī)模 3000 家，加盟擴(kuò)張主導(dǎo)

境內(nèi)首店創(chuàng)立于 1994 年，開始主要聚焦巴渝地區(qū)，由于其產(chǎn)品定位與麥當(dāng)勞、 肯德基接近，在高線城市競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)相對(duì)不大，故在低線城市鞏固品牌實(shí)力成為 優(yōu)選。1999 年品牌開啟加盟模式。2010-2013 年，在頭部品牌著力食安事件 之際，德克士借機(jī)加盟為主擴(kuò)張，從 1000 家加速擴(kuò)張至 2000 余家，2021 年 9 月突破 3000 家，直營/加盟店分別占比 15%/85%。面對(duì)不斷變化、持續(xù)創(chuàng) 新的餐飲大環(huán)境，德克士調(diào)整戰(zhàn)略，回歸快餐本質(zhì)，發(fā)展“差異化”路線。 總體而言，西式快餐賽道本身優(yōu)質(zhì)（成癮性、普適性、標(biāo)準(zhǔn)化程度高），標(biāo)準(zhǔn) 化程度高。本土品牌以廣袤下沉市場(chǎng)為起點(diǎn)，定位極致性價(jià)比，門店輕便，錯(cuò) 位進(jìn)展，共同促成華萊士與正新雞排的萬店規(guī)模。而德克士也是以下沉市場(chǎng)為 主加盟擴(kuò)招，價(jià)格定位接近麥肯，規(guī)模有所差異。但上述本土西式快餐品牌在 高速加盟擴(kuò)張中，也不時(shí)面臨食品安全問題，倒逼品控不斷優(yōu)化調(diào)整。

值得一提的是，快餐相對(duì)側(cè)重規(guī)模與效率，加盟擴(kuò)張成為眾多龍頭成長的重要 方式之一，但具體加盟模式各有差異。肯德基對(duì)加盟整體謹(jǐn)慎，側(cè)重渠道加盟， 授權(quán)有連鎖性渠道資源的加盟商在特定渠道范圍內(nèi)開設(shè)新店，輔以“不從零開 始”等加盟模式，將經(jīng)營較為成熟的餐廳轉(zhuǎn)讓給加盟商，近年也部分推進(jìn)加盟 商開新店嘗試。麥當(dāng)勞采用“低固定特許經(jīng)營費(fèi)+低銷售額分成比例+經(jīng)營場(chǎng) 地租金差價(jià)”的加盟模式，與上游（土地所有人/地產(chǎn)商）簽署協(xié)議，以固定 租金或按揭貸款獲取門店的使用權(quán)，憑借自身品牌的引流能力，麥當(dāng)勞的租金 水平往往不高；

在加盟協(xié)議下，加盟商從公司手中獲得門店特許經(jīng)營權(quán)，除去 初始加盟費(fèi)以及特許經(jīng)營費(fèi)外，需額外繳納浮動(dòng)租金，品牌盈利來源更為多元。 此后麥當(dāng)勞中國出售給中信資本，加盟以區(qū)域授權(quán)加盟為主。華萊士以“門店 眾籌、員工合伙、直營管理”為核心，通過對(duì)內(nèi)（高管、店長、員工）及對(duì)外 眾籌（供應(yīng)商、房東等）的方式，讓利益相關(guān)者入股新店，進(jìn)一步綁定各方利 益，實(shí)現(xiàn)低成本快速拓店，同時(shí)也希望以此平衡品控與發(fā)展。

麻辣燙：雙龍頭快速發(fā)展重塑品類，合計(jì)超萬店領(lǐng)跑中式快餐

麻辣燙賽道類火鍋，湯底可標(biāo)準(zhǔn)化+食材包容廣，推動(dòng)麻辣燙連鎖龍頭的產(chǎn)生。 楊國福、張亮麻辣燙同起源于東北，目前全國范圍門店均達(dá) 5000+家。

楊國福的門店擴(kuò)張歷程：2003-2006 年產(chǎn)品打磨期（1-200 家），通過改良湯 底，打造出口味普適且可以喝湯的麻辣燙，形成品牌特色；2007-2012 體系規(guī) 范期（200-800 家），通過注冊(cè)商標(biāo)、正規(guī)化加盟流程、統(tǒng)一門店升級(jí)，重塑 品類形象，初具品牌效應(yīng)；2013 至今全國加速擴(kuò)張期（800-5800 家），在原 有市場(chǎng)基本飽和的背景下，楊國福開始走出東北，以加盟模式開啟全國擴(kuò)張， 并于 2018 年重資產(chǎn)投入食品研發(fā)生產(chǎn)基地，滿足各地門店的調(diào)味料及底料供 應(yīng)，充足產(chǎn)能為進(jìn)一步擴(kuò)張?zhí)峁┍Ｕ稀膯蔚杲嵌龋话?60-150 平米不等， 單店收入 100-200 萬不等，但對(duì)品牌方的貢獻(xiàn)則因加盟條件相對(duì)差異，一般不 同區(qū)域加盟收費(fèi) 1-4 萬每年不等。

張亮麻辣燙起始于 2008 年，以創(chuàng)建一個(gè)示范直營店作為打開異地市場(chǎng)的起點(diǎn)， 也于 2013 年開始進(jìn)軍東北外的市場(chǎng)，目前達(dá)到 5400+家門店，與楊國福麻辣 燙在各線城市呈現(xiàn)相似的門店分布。

總體而言，作為類火鍋的小吃快餐，麻辣燙雖具有口味普適性、成癮性特點(diǎn)， 但客單價(jià)較低，除底料、調(diào)味品外的蔬菜、凍品多為門店自采，尚無法實(shí)現(xiàn)原 材料統(tǒng)一配送，完全標(biāo)準(zhǔn)化仍較困難，品質(zhì)也有所差異。此外， 對(duì)比西式快 餐華萊士等龍頭，麻辣燙下沉更多系當(dāng)?shù)匾苑蚱扌〉晷问酱嬖诘男〉辏芸剡\(yùn) 作也有其難度。未來能否加速供應(yīng)鏈統(tǒng)一，與各加盟商更好的利益捆綁，加速 管理優(yōu)化成為其持續(xù)成長的關(guān)鍵。

粉面類：平價(jià)魚粉加盟 4000 家門店，面類新品牌細(xì)分重做欲破千店

粉面是國內(nèi)傳統(tǒng)的大眾化快餐品類，由于進(jìn)入門檻低（選址容易、工藝簡(jiǎn)單、 投入成本低）以及各地存在飲食習(xí)慣差異，除蘭州拉面、沙縣小吃外（非統(tǒng)一 主體經(jīng)營），賽道缺乏全國范圍內(nèi)的龍頭品牌，以區(qū)域性連鎖品牌及街邊夫妻 店居多，整體表現(xiàn)為“大品類、小品牌”。

粉類中，五谷漁粉、無名緣米粉依靠加盟模式擴(kuò)張，分別以 4000+、2500+家 門店居粉類賽道前列，二者均定位 16 元左右，受眾相對(duì)廣泛。同時(shí)，新品牌 也層出，較受資本關(guān)注。湖南米粉霸蠻于去年底和今年先后完成 B+和 C 輪兩 輪累計(jì)超億元融資，最新門店 95 家，貴州米粉貴鳳凰近期也 完成數(shù)千萬元的 A 輪融資。

面類賽道目前尚未出現(xiàn)突破千家的品牌，李先生牛肉面大王、味千拉面于1987 年、1997 年先后進(jìn)入境內(nèi)市場(chǎng)，分別定位 25-30 元、45 元左右，前者 集中在北方地區(qū)，后者則集中于高線城市。在傳統(tǒng)餐飲時(shí)代，味千拉面憑借日 式拉面的差異化定位、領(lǐng)先的標(biāo)準(zhǔn)化經(jīng)營以及快速休閑的商業(yè)模式，逐步獲得 市場(chǎng)認(rèn)可，2006 年起用 5 年時(shí)間從 100 增加至 600+家餐廳，2011 年后因曝 出其湯底是由濃縮液勾兌而非熬制，加之后續(xù)產(chǎn)品創(chuàng)新與服務(wù)不足以適應(yīng)快速 升級(jí)迭代的消費(fèi)需求，近年來門店增長乏力，截止 2021H1 境內(nèi)門店 680 家。

另一端新生品牌著手重做細(xì)分品類，正借力資本在細(xì)分賽道加速擴(kuò)張，五爺拌 面、和府撈面、遇見小面等通過場(chǎng)景升級(jí)、產(chǎn)品聚焦+多元組合、精細(xì)數(shù)字化 運(yùn)營逐步建立品牌勢(shì)能，其中五爺拌面自 2018 年設(shè)立首店以來，通過直營、 加盟并舉的模式快速擴(kuò)張至 700+門店（此為窄門餐眼數(shù)據(jù)，官網(wǎng)顯示已突破 1000 家）。未來異地有效擴(kuò)張仍待驗(yàn)證。和府撈面首店始于 2013 年，目前門 店 370 多家，近期已完成近 8 億元的 E 輪融資。遇見小面 2014 年 6 月創(chuàng)立于廣州，以其獨(dú)特的川渝風(fēng)味小吃細(xì)分品類 切入市場(chǎng)，將重慶小面等一系列產(chǎn)品進(jìn)行全面的升級(jí)改造，一舉改變了重慶小 面?zhèn)鹘y(tǒng)街邊店的形象，較受資本關(guān)注， 最新門店規(guī)模 100 家左右。

米飯類：頭部品牌后續(xù)擴(kuò)張分化，直營龍頭老鄉(xiāng)雞積極變革創(chuàng)千店

米飯是快餐中規(guī)模最大的品類，躋身頭部的品牌相對(duì)穩(wěn)定，但門店增長出現(xiàn)分 化。受麥肯經(jīng)營管理方式的啟發(fā)，20 世紀(jì)末新興了一批標(biāo)準(zhǔn)化的連鎖中式快 簡(jiǎn)餐品牌：1994 年真功夫、1995 年永和豆?jié){、1995 年永和大王、1996 年鄉(xiāng) 村基，以及后來 2000 年的老娘舅、2003 年的老鄉(xiāng)雞，各自在區(qū)域內(nèi)擴(kuò)張。

真功夫：公司立足快餐優(yōu)質(zhì)賽道，以“蒸”切入易標(biāo)準(zhǔn)化，1990 年成立，立 足廣東進(jìn)行直營擴(kuò)張，系本土中式快餐品牌的重要先行者，先發(fā)優(yōu)勢(shì)非常突出， 但此后由于創(chuàng)始人之間利益博弈不斷，導(dǎo)致公司后續(xù)高速成長擴(kuò)張相對(duì)受制， 目前直營門店規(guī)模 600 余家，估算單店年收入數(shù)百萬元不等。

鄉(xiāng)村基：成立于 1996 年，總部位于重慶渝中區(qū)；2010 年曾在美國上市，此后 股價(jià)表現(xiàn)平平 2016 年私有化退市，目前直營門店規(guī)模近 600 家。2020 年再 獲紅杉資本數(shù)億元融資，鄉(xiāng)村基表示，在完成本輪融資后，會(huì)繼續(xù)擴(kuò)大門店規(guī) 模，并在上游供應(yīng)鏈及信息化建設(shè)方面加大投入力度。后續(xù)動(dòng)作或值得關(guān)注。

老娘舅：2000 年成立于浙江湖州，2007 年較早地建成中央廚房，此后門店擴(kuò) 張加速，由 11 家增至 2013 年的 106 家、2015 年的 220 家、2019 年的 300 家。2021 年 10 月中旬，公司在浙江證監(jiān)局輔導(dǎo)備案，擬在 A 股市場(chǎng) IPO 上 市。截止目前，門店達(dá)到 385 家，均為直營，且集中在江浙滬地區(qū)。

老鄉(xiāng)雞：本土快餐直營門店規(guī)模領(lǐng)銜。2003 年在合肥成立，隨后門店遍布安 徽，甚至向省外擴(kuò)張，2010 年突破 100 家。2011 年-2015 年，收縮門店至安 徽大本營（130-400 家）。2011 年后，伴隨餐飲市場(chǎng)迭代，擁有 130+家門店 的老鄉(xiāng)雞重整定位，替換原品牌名“肥西老母雞”（帶有安徽特色），門店改造 升級(jí)，并聚焦本地?cái)U(kuò)張，撤回散布在外的門店。2016-2019 年老鄉(xiāng)雞重啟異地 直營擴(kuò)張（400~800+家），借助資本力量進(jìn)入南京、武漢及上海，于 2018 年 超過真功夫成為行業(yè)龍頭。

其單店面積一般 100 平米上下，單店年收入在 1000 萬上下。公司用了 12 年時(shí)間跨過 10 億元；又用了 2 年 時(shí)間，跨過 20 億元。從 2011 年到 2019 年，其利潤翻了 33 倍，銷售收入翻 了 32 倍，年均增速在 40%左右。2020 至今，老鄉(xiāng)雞突破千家門店，先后在 深圳、杭州、北京開設(shè)首店。品牌通過“官博趣味互動(dòng)+董事長個(gè)人 IP+明星 代言”的組合拳打造土酷形象，并利用千人千面的數(shù)字化精細(xì)運(yùn)營降低跨區(qū)域 難度及推新成本，目前系國內(nèi)本土快餐直營品牌的絕對(duì)佼佼者（同時(shí)期的其他 直營主導(dǎo)的本土快品牌尚徘徊于百店階段）。今年 11 月，公 司和國元證券于 2021 年 9 月簽訂了上市輔導(dǎo)協(xié)議，并在安徽證監(jiān)局進(jìn)行了備 案，準(zhǔn)備在深交所主板上市，后續(xù)值得積極關(guān)注。

對(duì)比而言，楊銘宇黃燜雞米飯 2011 -2015 年通過加盟模式在全國迅速擴(kuò)張， 至今已達(dá)到 2800+門店，但因加盟模式，品控、盈利與管理，營收規(guī)模等與直 營品牌有一定差異。

4 休閑飲料：易連鎖高成長，龍頭規(guī)模可觀

休閑飲料：茶&咖啡為主，茶飲華南密度較高，咖啡華東滲透尤甚

國內(nèi)休閑飲料賽道，茶與咖啡為主，其中，茶賽道空間是咖啡賽道的 2 倍。2020 年底中國茶飲、咖啡市場(chǎng)規(guī)模各 4420 億元、2155 億元，茶飲系咖啡 2 倍左右。

國內(nèi)現(xiàn)制茶飲持續(xù)高速增長，高端現(xiàn)制茶飲尤其領(lǐng)銜。參考灼識(shí)咨詢統(tǒng)計(jì)，國 內(nèi)現(xiàn)制茶飲 2020 年市場(chǎng)規(guī)模 1136 億元，過去 5 年復(fù)合增速 22%，增長領(lǐng)銜。 其中，2015-2020 年，高端現(xiàn)制茶飲（客單價(jià)>20 元）的復(fù)合增速高達(dá) 75.8%， 顯著高于中低端的茶飲店增速（分別為 21.2%、16.4%），未來仍可期。

國內(nèi)現(xiàn)磨咖啡行業(yè)持續(xù)高速增長，快咖啡場(chǎng)景的消費(fèi)明顯提升。參考弗若斯特 莎莉文統(tǒng)計(jì)，不考慮咖啡豆和即飲咖啡等，國內(nèi)現(xiàn)磨咖啡行業(yè) 2019 年規(guī)模 489 億元，過去 5 年復(fù)合增速 28.7%，高于整體咖啡 23.4%的年均增速。其中， “快咖啡”場(chǎng)景的消費(fèi)杯數(shù)占比由 53%提升至 70%，“慢咖啡”場(chǎng)景比例相應(yīng) 下降，前者更強(qiáng)調(diào)便捷度與性價(jià)比，而后者更重視品牌調(diào)性與空間環(huán)境，現(xiàn)磨咖啡已經(jīng)從初期側(cè)重社交性場(chǎng)景需求部分向功能性需求發(fā)展。未來，一二線城 市咖啡的持續(xù)滲透及其他區(qū)域的輻射，也有助于咖啡行業(yè)成長。

國內(nèi)休閑飲料區(qū)域特色：華南茶飲店滲透較高，華東咖啡館密度較高。如圖所 示，國內(nèi)茶飲店華南滲透率最高，西南相對(duì)次之，其他江浙滬區(qū)域茶飲店密度 則相對(duì)不算高（同樣經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平下）。同時(shí)，從一二線城市星巴克的密度 （每千萬 GDP 對(duì)應(yīng)的星巴克門店數(shù)）來看。雖然星巴克進(jìn)入華北的時(shí)間尚早 于華東，但華東尤其江浙滬，星巴克的密度較高。其中星巴克在上海門店超過 800 家，遠(yuǎn)超北京的 400 多家及廣州、深圳各 200 多家，這與西式咖啡文化， 小資文化在江浙滬區(qū)域滲透影響相對(duì)較大相關(guān)。

國內(nèi)茶飲店：準(zhǔn)入不高，玩家眾多，連鎖不低，區(qū)域分化，階梯分層

茶飲特點(diǎn)：準(zhǔn)入較低，玩家眾多，標(biāo)準(zhǔn)化，連鎖化率不低。茶飲店準(zhǔn)入門檻較 低，普通單店投入僅 15-30 萬不等，故玩家眾多。參考 灼識(shí)咨詢等，按門店規(guī)模計(jì)算，目前國內(nèi)現(xiàn)制茶飲門店連鎖化率估算約 59%， 相對(duì)不低。若參考?xì)W睿數(shù)據(jù)，2020 年中國高端咖啡茶飲店達(dá) 20000+家，連 鎖化率 67%，美國達(dá) 35000+家，連鎖化率達(dá) 77%，相對(duì)都不低。

高端和低端梯隊(duì)部分龍頭優(yōu)勢(shì)初顯，中端梯隊(duì)相對(duì)紅海。國內(nèi)茶飲店龍頭細(xì)分 定位各有差異，其中，在高端（客單價(jià)>25 元）和平價(jià)茶飲（客單價(jià)<10 元），龍頭勢(shì)能已相對(duì)初顯，喜茶+奈雪已占據(jù)高端領(lǐng)域 43%份額。中端領(lǐng)域：競(jìng)爭(zhēng) 激烈、紅海市場(chǎng)，品牌繁多，直營、加盟兼有，全國或區(qū)域品牌因區(qū)域不同、 產(chǎn)品定位不同，各有千秋。低端領(lǐng)域：側(cè)重加盟擴(kuò)張，高性價(jià)比獲客，供應(yīng)鏈 成為關(guān)鍵，蜜雪冰城規(guī)模超過 14000 家，自有工廠供應(yīng)鏈支撐下相對(duì)領(lǐng)先， 其他益禾堂、甜啦啦等規(guī)模數(shù)千家。

區(qū)域茶飲集中度相對(duì)分化，部分區(qū)域有所集中。國內(nèi)一二線城市茶飲店區(qū)域 TOP3 集中度多在 10-20%之間，其中華南雖然茶飲店滲透率高，但仍較分散， TOP3 市占率多在 10%內(nèi)，國內(nèi)其他部分區(qū)域集中度超過 20%，主要系區(qū)域 有相對(duì)強(qiáng)勢(shì)品牌，如鄭州則系本土品牌蜜雪冰城區(qū)域門店超過 600 多家，而長 沙則有書亦燒仙草、茶顏悅色等。

代表茶飲店：高中低定位規(guī)模金字塔分布，直營塑品牌，加盟擴(kuò)規(guī)模

高端賽道：喜茶、奈雪領(lǐng)銜，直營為主品牌塑造為核心

喜茶、奈雪均興起于 2015 年前后，借助時(shí)代紅利，直營擴(kuò)張，品牌定位、產(chǎn)品、營銷等多元發(fā)力，品牌勢(shì)能凸顯，高端領(lǐng)域市場(chǎng)份額達(dá)到 43%。截止 2021 年 9 月底，參考窄門餐眼數(shù)據(jù)，二者門店各 851、694 家。高端定位與 直營模式下，雖然門店規(guī)模相對(duì)其他加盟擴(kuò)張的茶飲品牌規(guī)模仍有差距，但預(yù) 計(jì)收入規(guī)模仍相對(duì)良好。奈雪 2019/2020 年收入 25.0/30.6 億元，對(duì)應(yīng) 2019 年、2020 年一線/新一線城市成熟單店年收入各在 740~887 萬，447~591 萬 之間，單店收入相對(duì)良好。

同時(shí)，參考二者門店規(guī)模對(duì)比等，我們初步估算喜 茶 2020 年收入或不低于 45 億元（具體需公司官方披露為主，僅供參考），估 算成熟門店年收入數(shù)百萬至千萬元不等（不同店型可能差異）。與此同時(shí)，這 兩家目前均處于資本支持下門店積極擴(kuò)張成長期。此外，定位高端的樂樂茶截 止 2021 年 9 月底門店僅 74 家，以華東為主，與前兩強(qiáng)規(guī)模差距較大。簡(jiǎn)言 之，高端現(xiàn)制茶飲賽道，TOP2 目前相對(duì)優(yōu)勢(shì)較突出。

目前，喜茶和奈雪發(fā)展略有差異，喜茶品牌形象和設(shè)計(jì)相對(duì)更偏中性，多元跨 界營銷下品牌影響力相對(duì)凸顯，數(shù)字化布局相對(duì)領(lǐng)先，其新推 go 店更偏外賣 店，追求效率，門店規(guī)模、會(huì)員規(guī)模等目前相對(duì)領(lǐng)先，且相對(duì)更注重聚焦核心 城市發(fā)展，除了深圳外，在華東尤其上海等區(qū)域優(yōu)勢(shì)較明顯。奈雪此前城市分 布更加分散，早期店型因需現(xiàn)制烘焙，對(duì)門店選址要求高，部分制約，但去年 底開始，奈雪通過推出 Pro 店，通過預(yù)制甜品等，保留了其茶飲+軟歐包特色， 但選址限制大幅減少，后廚也大幅縮減，從而人效和租金占比均有望優(yōu)化（減 少后廚人工，寫字樓店等租金更低）。未來，若喜茶、奈雪在資本支持和本身 管理優(yōu)化，品牌勢(shì)能強(qiáng)化下，加速直營擴(kuò)張，則成長彈性可觀，其中品牌勢(shì)能 和管理效率是高端龍頭能持續(xù)優(yōu)化擴(kuò)張的核心。

中端茶飲賽道：競(jìng)爭(zhēng)激烈、紅海市場(chǎng)，百花齊放，品牌渠道各有特色

中端茶飲賽道，品牌繁多，直營、加盟兼有，區(qū)域分化、產(chǎn)品定位不同，各有 千秋。其中，書亦燒仙草、古茗、茶百道等均以直營+加盟為主，門店規(guī)模最 新分別達(dá)到 6790、5300、近 5000 家等，全國布局。傳統(tǒng)的 Coco 都可、一 點(diǎn)點(diǎn)，發(fā)力多年，直營+加盟模式，門店規(guī)模各 4836、3581 家，仍較可觀、 但是，這些品牌從單店體量和規(guī)模上，多數(shù)與前述高端品牌差異較大。一般中 端品牌單店面積在 20-60 平米不等，單店年?duì)I收估算一般幾十萬到 100 多萬不 等。不過其中，專注直營的茶顏悅色，雖然定位中端，但依托其品牌勢(shì)能，其 單店收入規(guī)模則有望更高。

具體來看，書亦燒仙草首店成立于 2007 年，四川起家，產(chǎn)品以半杯都是料出 圈。2009 年品牌標(biāo)準(zhǔn)化打造，2010 年開始加盟連鎖擴(kuò)張，2013 年注冊(cè)公司， 門店規(guī)模超過 200 家。2015 年開始省外擴(kuò)張，2017 年，擁有 500+家門店， 組建華中長沙分公司，重慶、武漢和西安運(yùn)營中心。2018 年，擁有 1300+家 門店，多倫多門店開業(yè)，開始進(jìn)入國際化擴(kuò)張。2019 年和 2020 年，公司依托 加盟擴(kuò)張，門店規(guī)模先后超過 3000、5000 家。單店面積預(yù)計(jì) 30-50 平米不等。

茶百道：成立于 2008 年，創(chuàng)立于四川，最初定位學(xué)生市場(chǎng)。2016 年，茶百道 門店突破 100 家。2018 年，依靠“直營+加盟”模式，公司開店突破 300 家。 同年，茶百道將熊貓?jiān)厝谌朐谄放浦校M(jìn)入快速擴(kuò)張時(shí)期。2020 年，疫情 下，公司逆勢(shì)開店超 1000 家，目前門店規(guī)模 4000 多家，增勢(shì)迅猛。其單店 規(guī)模一般 30 平上下。

古茗：2010 年首店開業(yè)，浙江起家，2011 年開始合作加盟擴(kuò)張，2013 年門 店規(guī)模破 100 家，2017 年門店規(guī)模超過 1000 家，目前規(guī)模已經(jīng)超過 5000 家， 單店面積一般 30 多平米不等。 有意思的是，上述加盟品牌 2018 年以來擴(kuò)張都非常迅猛，2020 年疫情后進(jìn) 一步加速明顯，預(yù)計(jì)資本助力+行業(yè)紅利等系主要支撐。

大眾茶飲賽道：性價(jià)比效率為核心，供應(yīng)鏈優(yōu)先，管理激勵(lì)體系保駕護(hù)航

大眾茶飲賽道，定位親民，效率為先。龍頭一般前期通過爆品打造傳播力，讓 品牌前期銷量高、能活下來，再配合性價(jià)比和跨區(qū)域擴(kuò)張，從縣城到一二線城 市等，形成較好的區(qū)域密度和知名度。目前主要包括蜜雪冰城、益禾堂、甜啦 啦等。蜜雪冰城因較早建立自身供應(yīng)鏈，依托加盟擴(kuò)張規(guī)模最為領(lǐng)銜。其單店 面積一般在 20 平米以上，單店收入則相對(duì)分化。

總體來看，書亦燒仙草、古茗、茶百顏、蜜雪冰城和益禾堂雖然定位有差異， 但均以加盟擴(kuò)張方式為主，但加盟策略，準(zhǔn)入門門檻各有不同，對(duì)其擴(kuò)張也有 一定影響。蜜雪冰城的加盟標(biāo)準(zhǔn)相對(duì)不高，更偏供應(yīng)鏈端的收益，加盟擴(kuò)張速 度也相對(duì)最快，其他家相對(duì)略有差異，但這幾年速度也相對(duì)不低。

國內(nèi)咖啡店：星巴克領(lǐng)銜，其他相對(duì)分化

從國際來看，咖啡賽道孕育了眾多龍頭。國內(nèi)咖啡業(yè) 發(fā)展，最早系速溶咖啡進(jìn)入，此后臺(tái)式咖啡興起。但 2003 年后，星 巴克的良好發(fā)展助力國內(nèi)意式咖啡的蓬勃發(fā)展，2017 年進(jìn)入多元發(fā)展期。目 前國內(nèi)咖啡店中，星巴克和瑞幸咖啡規(guī)模相對(duì)領(lǐng)先，但二者定位差異。星巴克 定位中高端，社交第三空間定位，結(jié)合西式咖啡文化在國內(nèi)的滲透廣泛普及， 瑞幸則更偏中低端定位，外賣店型為主，側(cè)重咖啡功能性特點(diǎn)。其他咖啡品牌 規(guī)模僅幾百家，目前差距較大，但部分后進(jìn)者也正加速擴(kuò)張中。

星巴克：合資加盟到直營模式，重視程度提升。1999 年，星巴克初入中國內(nèi) 地市場(chǎng)，最初授權(quán)經(jīng)營，分別與北京美大、上海統(tǒng)一和美心合作。2003 年門 店規(guī)模超過 100 家，2013 年門店規(guī)模超過 1000 家。這 10 余年時(shí)間，星巴克 核心在于品牌理念的滲透，咖啡教育等普及，帶來品牌認(rèn)可度持續(xù)提升。 2017 年，通過收購整合，公司全面直營中國大陸市場(chǎng)所有門店，推動(dòng)在華長 期發(fā)展規(guī)劃。同年，公司門店規(guī)模接近 3000 家。（報(bào)告來源：未來智庫）

文化滲透、組織支持，從第三空間到第四空間，積極謀發(fā)展。星巴克進(jìn)入中國 后，憑借“第三空間”的理念，依托改革開放后國內(nèi)發(fā)達(dá)區(qū)域?qū)Σ皝砦幕妮^ 受關(guān)注，其員工伙伴主動(dòng)聯(lián)結(jié)顧客感受咖啡消費(fèi)背后的品牌文化，成功讓星巴 克=咖啡，并提升在國人心目中的品牌價(jià)值。選址初期注重占據(jù)核心區(qū)域核心 商圈，且門店管理較好結(jié)合公司聯(lián)接文化和商業(yè)投入回報(bào)，支撐其快速擴(kuò)張占 領(lǐng)國內(nèi)消費(fèi)者心智。從 2011 至 2018 年，星巴克中國在高速展店的同時(shí)，始 終保持 5%以上同店增長，且中國/亞太區(qū)域營收在全球營收占比從 4%（2011） 上升至 18%（2018）。2018 年起同店增速略微下降，星巴克從產(chǎn)品創(chuàng)新、展 店策略、數(shù)字化升級(jí)方面進(jìn)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。

1999-2008 年，星巴克中國門店復(fù)合增長 54%，2009-2020 年公司門店復(fù)合 增 23%。截止 2021 年 3 月，星巴克中國官網(wǎng)顯示，星巴克已在中國內(nèi)地 200 個(gè)城市開設(shè)了超過 4,800 家門店。按窄門餐眼數(shù)據(jù)，則截至 2021 年 9 月底， 公司內(nèi)地門店已經(jīng)達(dá)到 5300 多家。公司預(yù)計(jì)近幾年每年開店 600 家，在 2022 財(cái)年末內(nèi)地市場(chǎng)門店增至 6000 家, 覆蓋總數(shù)達(dá)到 230 個(gè)城市。 在僅僅 依靠直營擴(kuò)張下，星巴克在中國的上述擴(kuò)張表現(xiàn)極為出色。

瑞幸咖啡成立于 2017 年 10 月，定位于高性價(jià)比的平價(jià)咖啡賽道，以精簡(jiǎn)的 店型（類外賣柜臺(tái)），高度線上化、數(shù)字化布局為特點(diǎn)。不過，公司成立伊始 即帶有鮮明資本烙印，一是快速融資支持下，公司以補(bǔ)貼等方式快速擴(kuò)張并獲 客，并實(shí)現(xiàn)極速擴(kuò)張，2018 年、2019 年公司門店先后達(dá)到 2073、4507 家， 二是成立不到 20 個(gè)月即成功上市，2019 年 5 月納斯達(dá)克上市。但此后因涉嫌 財(cái)務(wù)問題，公司于 2020 年 6 月 29 日在納斯達(dá)克停牌，并進(jìn)行退市備案。 2020 年底，公司門店數(shù)據(jù)調(diào)整為 3929 家。2021 年 7 月底，公司擁有自營門 店 4030 家，1293 家合伙店和 752 臺(tái)瑞幸咖啡機(jī)。總體來看，瑞幸咖啡所處 賽道定位本身應(yīng)該有不錯(cuò)的成長空間，但追求過快的門店規(guī)模及會(huì)計(jì)欺詐指控 等問題也對(duì)其發(fā)展帶來嚴(yán)重打擊。如果公司后續(xù)能夠痛定思痛，浴火重生，善 用其本身爆品打造、私域運(yùn)營的能力，單店模型有望持續(xù)改善，后續(xù)門店成長 也繼續(xù)值得期待。

其他咖啡來看，Nowwa 咖啡、太平洋咖啡、COSTA、上島咖啡等按照窄門餐 眼 2021 年 9 月底的數(shù)據(jù)分別規(guī)模為 560、484、407、379 家，與第一梯隊(duì)差 距較大。而 Tims、Manner 咖啡等規(guī)模各 287、214 家，后發(fā)但資本支持下展 店較快。其中，Tims 定位 15-30 元，低于星巴克。包括債務(wù)在內(nèi)。

5 酒館行業(yè)：小酒館蘊(yùn)藏千億機(jī)遇，海倫司規(guī)模居首

酒館屬夜間娛樂場(chǎng)所業(yè)態(tài)。酒館主要通過銷售酒精飲料及小食實(shí)現(xiàn)收入，與夜 店、卡拉 OK、大排檔等業(yè)態(tài)相比，主要有以下幾點(diǎn)區(qū)別：

1、性價(jià)比高：夜店（300-2000 元）>卡拉 OK（100-500 元）≈燒烤、大排檔 （50-1000 元）>酒館（50-300 元）。與夜店（入場(chǎng)費(fèi)、設(shè)低消）、卡拉 OK（設(shè) 低消、小時(shí)房租）等消費(fèi)業(yè)態(tài)相比，酒館收入主要來自于銷售酒精飲料與小食， 無最低消費(fèi)與入場(chǎng)費(fèi)要求，同時(shí)酒水單價(jià)普遍低于其他業(yè)態(tài)，因此酒館在諸多 夜間娛樂場(chǎng)所中屬于性價(jià)比較高的消費(fèi)場(chǎng)景。

2、相對(duì)高坪效：由于營業(yè)時(shí)間所限（傍晚-凌晨或更晚），與餐飲、奶茶等其他 連鎖消費(fèi)業(yè)態(tài)相比，夜店、卡拉 OK、酒館等夜間娛樂場(chǎng)所坪效天然低于其他消 費(fèi)業(yè)態(tài)。但從行業(yè)內(nèi)部橫向?qū)Ρ葋砜矗沟辍⒖ɡ?OK、燒烤店需配置舞池、廚 房、調(diào)酒臺(tái)等配套設(shè)置，而酒館門店模型則相對(duì)精簡(jiǎn)（主要指以海倫司為代表 的經(jīng)濟(jì)型酒館），故橫向?qū)Ρ葋砜淳起^坪效相對(duì)最高。

賽道：小酒館大生意，下沉市場(chǎng)潛力大

疫情之后，酒館行業(yè)增長略有提速。弗若斯特沙利文數(shù)據(jù)顯示，市場(chǎng)規(guī)模方面， 2019 年中國酒館行業(yè)市場(chǎng)規(guī)模為 1179 億元，若不考慮 2020 年疫情影響，2025 年酒館行業(yè)市場(chǎng)規(guī)模預(yù)計(jì)將增長至 1839 億元，年化復(fù)合增速為 9.3%（剔除 2020 年異常數(shù)據(jù)），較 2015-2019 年（CAGR=8.7%）略有提速；門店數(shù)量方 面，2019 年酒館門店總數(shù)為 4.2 萬間，根據(jù)預(yù)測(cè) 2025 年門店數(shù)預(yù)計(jì)達(dá)到 5.7 萬 間，同樣剔除 2020 年極值擾動(dòng)，年化復(fù)合增速為 6.2%（2015-2019 年為 5.0%）。伴隨低線城市收入提升以及消費(fèi)政策的利好，疫情后酒館行業(yè)展現(xiàn)良好 的恢復(fù)能力，行業(yè)整體處于穩(wěn)定增長通道中。

下沉市場(chǎng)為主力增長點(diǎn)。分城市來看，一線、二線、三線城市酒館市場(chǎng)規(guī)模年 化復(fù)合增速（2019-2025，剔除 2020 年）分別為 7.6%、8.7%、12.5%，低線城 市預(yù)計(jì)增速顯著大于一線城市并高于行業(yè)平均水平。門店數(shù)分布上同樣有此特 點(diǎn)，一線、二線、三線城市復(fù)合增速分別為 0.6%、3.1%、10.3%，低線城市尤 其是三線城市展現(xiàn)出極強(qiáng)的增長潛力，而一線城市門店則略顯飽和。高線城市 消費(fèi)者夜間消費(fèi)的選擇較多，且酒館在選擇物業(yè)時(shí)也面臨更為激勵(lì)的競(jìng)爭(zhēng)，因 而我們認(rèn)為酒館在低線城市的發(fā)展機(jī)遇相對(duì)更多，未來隨著低線城市消費(fèi)者收 入水平的提高以及相關(guān)行業(yè)鼓勵(lì)政策的出臺(tái)，酒館行業(yè)下沉市場(chǎng)的角逐，將成 為行業(yè)增長的主動(dòng)力。

格局：酒館行業(yè)高度分散，海倫司規(guī)模居首，業(yè)態(tài)百花齊放

行業(yè)極其分散，2020 年 CR5 僅 2.2%。中國酒館行業(yè)呈現(xiàn)高度分散化的特點(diǎn)， 行業(yè)主要是由獨(dú)立酒館（少于 3 間場(chǎng)所的酒館）及少數(shù)連鎖酒館網(wǎng)絡(luò)組成，按 2020 年收入規(guī)模計(jì)算，中國酒館行業(yè) CR5 為 2.2%，其中海倫司在行業(yè)第一名， 市場(chǎng)份額為 1.1%。門店數(shù)量方面，海倫司占據(jù)絕對(duì)領(lǐng)先的地位，2020 年酒館數(shù)量為 351 家，其余同業(yè)門店數(shù)均不過百家，，整體門店規(guī)模相對(duì)不大。

行業(yè)玩家類型繁多，模式打法不盡相同。從最寬泛的酒館定義上來看，即提供 酒水為主，餐食為輔的夜間消費(fèi)場(chǎng)所，大致可將國內(nèi)酒館連鎖品牌分為三類：

1） 經(jīng)濟(jì)型酒館（清吧）：海倫司、Perry’s、喜家德酒館為代表，門店主要提供高性 價(jià)比的酒水及小食（炸雞、薯?xiàng)l等），不設(shè)置舞池、卡座、調(diào)酒臺(tái)等設(shè)施，為顧 客提供輕松、高性價(jià)比的飲酒環(huán)境，；2）X（餐、茶）+酒模式：貳麻酒館、胡 桃里音樂酒館為典型，以胡桃里為例，門店在午餐時(shí)段主要提供夫妻肺片、毛 血旺等川菜，晚市時(shí)門店會(huì)增加駐唱歌手、炫彩燈光等效果，以配合酒類產(chǎn)品 的售賣，拉長營業(yè)時(shí)段，提升經(jīng)營坪效。在 X+酒的模式下，酒類布局是門店經(jīng) 營的有機(jī)構(gòu)成，即白天是餐廳，晚上化身為酒館，在不斷時(shí)段做經(jīng)營效率最高 的事情；3）酒吧（偏重資產(chǎn)）：如蘇荷酒吧、本色酒吧，酒吧內(nèi)設(shè)置 DJ、駐唱、 調(diào)酒、表演等環(huán)節(jié)，客單價(jià)較清吧高，顧客畫像以消費(fèi)能力較強(qiáng)的白領(lǐng)、富家 子弟為主。

賽道玩家業(yè)態(tài)百花齊放，背后在于對(duì)酒館生意的差異化理解。重資產(chǎn)酒吧模式 為初代酒館的打法，通過提供門店表演服務(wù)、絢麗燈光、高端裝潢等附加值服 務(wù)，將酒吧酒水以高價(jià)格售賣出去，進(jìn)一步支撐門店的盈利；但隨著酒吧行業(yè) 經(jīng)營模式的迭代，行業(yè)打法也更加多樣化，出現(xiàn)以海倫司為代表的經(jīng)濟(jì)型酒館 和以貳麻、胡桃里為代表的“X+酒”模式，經(jīng)濟(jì)型酒館依托自身高性價(jià)比產(chǎn)品定 位大學(xué)生等價(jià)格敏感性顧客， “X+酒”玩家則將酒館業(yè)務(wù)作為提升坪效、拉長營 業(yè)時(shí)長的手段。酒館行業(yè)發(fā)展至今，業(yè)態(tài)繁多呈現(xiàn)百花齊放的態(tài)勢(shì)。我們認(rèn)為， 通過本輪商業(yè)模式的迭代，酒館行業(yè)將迎來新一輪成長期，經(jīng)濟(jì)型酒館與跨界 玩家是酒館行業(yè)的重要參與者，而消費(fèi)品類的成長需要領(lǐng)導(dǎo)者的引導(dǎo)與帶動(dòng)， 在行業(yè)需求不斷被培育開發(fā)的大背景下，酒館行業(yè)未來也有希望孕育出大市值 體量的龍頭公司。

經(jīng)營模式：直營加盟各有千秋。結(jié)合前述章節(jié)內(nèi)容，為了確保品控，國內(nèi)多數(shù) 酒館品牌（部分品牌處于跑模型階段）如海倫司、Perry’s、COMMUNE 公社 等品牌采用直營模式，而胡桃里音樂酒館、貳麻酒館則直營與加盟并舉，在消 費(fèi)者中同樣享有極高人氣。

總體來看，直營模式下，酒館龍頭承擔(dān)全部門店運(yùn)營成本，賺取門店運(yùn)營收益， 資本和人員支持下的門店擴(kuò)張是其重要成長驅(qū)動(dòng)核心。加盟模式下，龍頭主要 盈利來源一般來自首次加盟費(fèi)+持續(xù)加盟費(fèi)+供應(yīng)鏈產(chǎn)品加價(jià)+物流費(fèi)用或其他服 務(wù)收費(fèi)等，相對(duì)輕資產(chǎn)，但對(duì)品控和管理提出了較高要求，一旦運(yùn)營不慎反而 可能影響品牌商譽(yù)，因此各有優(yōu)劣。

基于自身品牌定位，酒館品牌所處價(jià)格帶也不同。以客單價(jià)為劃分標(biāo)準(zhǔn)，酒館 品牌價(jià)格定位大致可分為 3 類，高端（150 元+）、適中（100 元左右）、平價(jià) （80 元左右）三大類。高端酒館以胡桃里、貳麻酒館為代表，門店裝潢優(yōu)良， 且配置調(diào)酒師、駐唱歌手，菜單選擇較為豐富，客單價(jià)約 150 元；先啟半步顛、 耍酒館、COMMUNE 公社則價(jià)格定位偏中端，客單價(jià)約 100 元；而海倫司、 Perry’s、奈雪酒館價(jià)格則相對(duì)平價(jià)，此類門店主打酒水+小食模式，酒水也以提 供自有品牌酒水為主，門店裝修從簡(jiǎn)以有效控制成本。

品牌的不同定位，帶來的不同的用戶畫像。以貳麻酒館、胡桃里為例，顧客以 白領(lǐng)消費(fèi)顧客為主，消費(fèi)能力較強(qiáng)，對(duì)環(huán)境等因素要求較高；而海倫司、 Perry’s 由于自身平價(jià)的定位，門店顧客以大學(xué)生等相對(duì)低收入群體為主，顧客 對(duì)價(jià)格敏感程度更高。

總體來看，酒館行業(yè)高度分散，目前龍頭規(guī)模體量均不大，TOP3 僅數(shù)百家或百 余家規(guī)模，其中海倫司規(guī)模居首，直營擴(kuò)張下門店規(guī)模超 500 家，定位高性價(jià) 比，其次胡桃里音樂酒館和貳麻酒館，定位相對(duì)偏高端，直營+加盟為主擴(kuò)張。

6 餐飲品牌龍頭：賽道定位模式視角看連鎖擴(kuò)張空間

餐飲品牌連鎖擴(kuò)張空間思考一：賽道分化，定位差異影響門店空間 餐飲品牌規(guī)模成長，最終都追求營收與盈利規(guī)模成長，其中營收規(guī)模的提升核 心看門店規(guī)模和單店貢獻(xiàn)，我們首先關(guān)注門店規(guī)模不同賽道、定位下的特點(diǎn)：

賽道規(guī)律：越易標(biāo)準(zhǔn)化的賽道，單一品牌連鎖擴(kuò)張空間相對(duì)越大。快餐、休閑 飲料由于相對(duì)易標(biāo)準(zhǔn)化、連鎖化，故單一品牌門店空間相對(duì)較高。正餐的天花 板則相對(duì)更受限（但單店規(guī)模可觀），僅火鍋、西餐相對(duì)易標(biāo)準(zhǔn)規(guī)模空間更高。

具體來看，快餐、休閑飲料品類均有不少品牌依靠單一品牌實(shí)現(xiàn)門店規(guī)模數(shù)千 家，如快餐中的肯德基、麥當(dāng)勞、德克士、張亮/楊國福麻辣燙等以及休閑飲 料中的星巴克，書亦燒仙草、古茗等，其中華萊士、正新雞排、蜜雪冰城等品 牌門店規(guī)模均破萬，而正餐中門店規(guī)模超過千家品牌基本僅必勝客、海底撈 （此外呷哺呷哺門店規(guī)模近千家），且二者分別系西式正餐、火鍋的代表，而 其他類似西貝、綠茶等地方菜正餐品牌門店規(guī)模僅數(shù)百家。當(dāng)然，目前的規(guī)模 并非代表終局，未來仍有進(jìn)一步提升空間，只是對(duì)其品牌勢(shì)能、管理半徑也提 出進(jìn)一步的要求。此外，目前太二酸菜魚規(guī)模 300 多家，但仍處于快速擴(kuò)張期， 與其休閑餐廳&類火鍋特點(diǎn)相關(guān)。

正餐：中央廚房推廣助力正餐品牌連鎖擴(kuò)張，但正餐需求本身更趨多元。細(xì)分 定位個(gè)性化品牌更容易實(shí)現(xiàn)品牌認(rèn)知，但做大后也可能面臨受眾范圍擴(kuò)容的壓 力，本質(zhì)個(gè)性化與規(guī)模化難兼得。結(jié)合全文梳理，我們更傾向于認(rèn)為，100、 500、1000、2000 家是正餐不同階段突破的關(guān)鍵點(diǎn)：地方菜品牌規(guī)模上百相 對(duì)不易，300-500 家可能就需要面臨不小的考驗(yàn)（類火鍋相對(duì)可更高）；火鍋、 西餐品牌超過 1000 家后，品牌定位、受眾與個(gè)性化等需要平衡，超過 2000 家則更需要管理突破和機(jī)制創(chuàng)新。目前正餐尚沒有規(guī)模能超過 3000 家的單一 品牌。未來不排除有，但非常考驗(yàn)單一品牌的管理和迭代能力。

快餐與休閑飲料：快餐和休閑飲料品牌門店空間通常更高。其中快餐等重效率， 因此供應(yīng)鏈優(yōu)化和店型優(yōu)化打磨是關(guān)鍵，其品牌對(duì)數(shù)字化、會(huì)員管理、外賣更 為關(guān)注。休閑飲料品牌定位差異，中高端對(duì)品牌勢(shì)能有較高要求，中低端關(guān)注 性價(jià)比與規(guī)模卡位。結(jié)合前文，定位平價(jià)+加盟擴(kuò)張+管理激勵(lì)良好的品牌龍頭 規(guī)模過萬店，但萬店后的突破對(duì)供應(yīng)鏈、管控等提出新要求。中端定位規(guī)模數(shù) 千家的品牌不少，但多數(shù)偏加盟，對(duì)于偏直營擴(kuò)張的快餐、休閑飲料品牌，破 千家本已優(yōu)秀，萬店有挑戰(zhàn)，但優(yōu)秀管理和品牌迭代重塑也有望帶來新超越。

酒館：行業(yè)高度分散，目前龍頭規(guī)模體量均不大，TOP3 僅數(shù)百家或百余家規(guī) 模，其中海倫司規(guī)模居首，直營擴(kuò)張下門店規(guī)模超 500 家，定位高性價(jià)比，其 次胡桃里音樂酒館和貳麻酒館，定位相對(duì)偏高端，直營+加盟為主擴(kuò)張。

定位與規(guī)模：一般而言，門店規(guī)模與其價(jià)格定位呈現(xiàn)金字塔規(guī)律。越滿足大眾 需求，追求平價(jià)定位的品牌，需求較高，可多元下沉，通常門店規(guī)模越高。類 似蜜雪冰城、華萊士、正新雞排等均定位較低端，依托加盟擴(kuò)張門店過萬。其 次中端定位也有大量門店規(guī)模超千家的品牌，但目前暫無規(guī)模過萬的品牌。其 三，高端定位，則規(guī)模可能相對(duì)受制，但這也取決于市場(chǎng)發(fā)展和消費(fèi)升級(jí)的情 況。需要說明的是，正餐賽道由于就餐環(huán)境等要求，低端定位較少。與之相應(yīng) 的，純高端快餐品牌相對(duì)也較少。因?yàn)槿藗儗?duì)快餐核心的訴求在于性價(jià)比。

餐飲品牌連鎖擴(kuò)張空間思考二：模式差異，規(guī)模核心

由于餐飲品牌企業(yè)營收規(guī)模=門店規(guī)模*單店貢獻(xiàn)，我們進(jìn)一步結(jié)合單店貢獻(xiàn)進(jìn) 行分析。具體來看，直營模式下，單店貢獻(xiàn)=單店?duì)I收；加盟模式下，單店貢 獻(xiàn)主要看供應(yīng)鏈?zhǔn)找婧图用速M(fèi)貢獻(xiàn)。直營重品牌，單體規(guī)模更高，有助于控品 質(zhì)，有效掌控?cái)?shù)據(jù)，確保品牌口碑；加盟對(duì)連鎖規(guī)模擴(kuò)張，尤其在其本身資金 相對(duì)有限的情況下連鎖擴(kuò)張意義重大。本質(zhì)各有千秋。具體來看，前端極簡(jiǎn)的 品類通常傾向于加盟模式，如西式快餐、中低端咖啡茶飲，而前端服務(wù)更重、 運(yùn)營難度更高的正餐、高端休閑飲料則更偏直營模式。

從國內(nèi)餐飲龍頭來看，單一品牌角度，參考 2019/2020 年收入（RMB）及 2020 年門店數(shù)，肯德基（400 億上下，8000 多家門店）、海底撈（250 多億， 近 1300 家）、星巴克（疫情前近 200 億，門店規(guī)模近 5000 家）、麥當(dāng)勞、必 勝客（100 億上下，規(guī)模 2400 家左右）等品牌躋身百億俱樂部；正餐品牌西 貝莜面村（直營，規(guī)模 300 多家），快餐品牌老鄉(xiāng)雞（直營，規(guī)模近千家）、華 萊士（加盟，規(guī)模超萬家）等、休閑飲料品牌蜜雪冰城（加盟，規(guī)模超萬家）、 喜茶（直營，規(guī)模近 700 家）、奈雪（直營，規(guī)模近 500 家）等處數(shù)十億俱樂 部。從收入角度，直營強(qiáng)品牌有一定相對(duì)優(yōu)勢(shì)，其中，海底撈作為本土品牌， 大店模型下仍能門店規(guī)模過千，躋身餐飲百億集團(tuán)，品牌定位、激勵(lì)、平臺(tái)有 其獨(dú)到之處，目前疫情持續(xù)+快速擴(kuò)張下確實(shí)也讓公司面臨了不小的考驗(yàn)。

加盟是一把雙刃劍，多元演繹帶來新看點(diǎn)。對(duì)于很多品牌，資金資源限制下， 加盟擴(kuò)張對(duì)其規(guī)模成長意義重大（有些賽道沒有規(guī)模生存都難），模式也日益 多元，呈現(xiàn)多業(yè)態(tài)發(fā)展、規(guī)模化提升、數(shù)字化創(chuàng)新的特點(diǎn)。依照品牌商參與度， 可劃分為類直營模式、合營模式、供貨模式、品牌加盟四種類型。麥當(dāng)勞、肯 德基（不從 0 開始）加盟方式接近類直營，；蜜雪冰城、正新雞排等主要采取供貨方式，供應(yīng)鏈?zhǔn)找鏋橹?設(shè)備裝修及固定加盟費(fèi)等。此外，品牌方們會(huì)結(jié) 合自身發(fā)展特點(diǎn)，探索別具特色的加盟模式，如華萊士主要采用合營模式，只 對(duì)內(nèi)部員工加盟，不做對(duì)外招商，屬“管理上的直營，實(shí)質(zhì)上的加盟”，助力 擴(kuò)張，2018 年突破萬店，形成渠道核心優(yōu)勢(shì)。

簡(jiǎn)言之，加盟系品牌規(guī)模擴(kuò)張 利器，但能否用好加盟，怎么加盟，非常考驗(yàn)各個(gè)品牌管理能力和加盟體系設(shè) 計(jì)。同時(shí)，從品牌商收益的角度，目前主要來自供應(yīng)鏈等收益，核心需要通過 自建供應(yīng)鏈及物流支持，讓加盟商對(duì)其供應(yīng)鏈形成高度依賴，這一是取決于產(chǎn) 品與品類特點(diǎn)（是否有價(jià)格優(yōu)勢(shì)，配送優(yōu)勢(shì)），另一方面也取決于其數(shù)字化管 控。如果能將供應(yīng)鏈優(yōu)勢(shì)做大極致，且品類特點(diǎn)下加盟商高度依賴供應(yīng)鏈，則 品牌商的盈利成長仍然可觀。

總體來看，盈利模式、拓展模式、管控模式共同構(gòu)成連鎖餐飲的商業(yè)模式。其 中，賽道+定位特征+組織力特點(diǎn)決定了連鎖餐飲規(guī)模化擴(kuò)張合適的拓展模式， 而拓展模式又影響品牌的盈利模式及管控模式。

餐飲品牌連鎖擴(kuò)張空間思考三：發(fā)展階段與周期差異

除了賽道、定位、模式等因素外，餐飲品牌發(fā)展有其阿爾法特征，核心看品牌 塑造、運(yùn)營管控、激勵(lì)機(jī)制，其中不同階段不同規(guī)模下側(cè)重可能各有不同。 首先看品牌生命周期。一般而言的消費(fèi)品牌周期，對(duì)連鎖餐飲品 牌，考慮其發(fā)展周期。總體來看，餐飲品牌連鎖擴(kuò)張 在不同階段面臨不同考驗(yàn)，需要突破不同壁壘，方能有助于其空間延伸。

品牌初創(chuàng)期（1~50/100）：摸索確定品牌定位，打造優(yōu)良的單店模型。這一時(shí) 期首先需要確立品牌的定位。回溯龍頭企業(yè)發(fā)展歷程，成功的品牌一般都是成 為消費(fèi)者這一品類的首選或主要品牌。因此品牌選擇首先需要強(qiáng)化品類認(rèn)知， 如星巴克=咖啡，肯德基=炸雞漢堡，海底撈=火鍋等，同時(shí)并賦予其特定內(nèi)涵， 如星巴克=咖啡&社交空間，海底撈=火鍋&極致服務(wù)等，必勝客=披薩&歡樂聚 會(huì)餐廳等。其次圍繞定位，品牌需要打造優(yōu)良的單店模型。單店模型的盈利能 力和對(duì)選址的普適性對(duì)品牌擴(kuò)張具有核心支持。

如果單店模型對(duì)選址要求較高， 或者盈虧平衡要求的流量等相對(duì)較高，則可能影響其擴(kuò)張空間。對(duì)于不同業(yè)態(tài)， 這一階段可能對(duì)應(yīng) 1~10、1~50、1~100 的門店擴(kuò)張規(guī)模。但傳統(tǒng)餐飲品牌和 新餐飲品牌可能這一階段發(fā)展差異，傳統(tǒng)品牌前期資本介入有限，靠自身積累 為主，發(fā)展較慢，但成功者往往可厚積薄發(fā)，為快速擴(kuò)張奠基；新餐飲品牌依 托資本較早介入，這一時(shí)間可能相對(duì)較快，但后續(xù)品牌勢(shì)能也需要更多元檢驗(yàn)。

快速擴(kuò)張期（突破百家或千家）：當(dāng)單店模型和品牌定位初步驗(yàn)證，品牌有望 進(jìn)入快速擴(kuò)張期，其平臺(tái)搭建，供應(yīng)鏈、人員培養(yǎng)和激勵(lì)機(jī)制開始成形，不同 直營或加盟擴(kuò)張模式需要的組織框架不同。從龍頭過往經(jīng)驗(yàn)來看，如果品牌勢(shì) 能充分，厚積薄發(fā)下加速期最為靚麗，往往可以規(guī)模擴(kuò)張和同店增長共贏，也是成長溢價(jià)最顯著的階段。當(dāng)然，如果前期打磨 不充分，品牌勢(shì)能不足，這個(gè)時(shí)期也可能充滿波折，需要不斷試錯(cuò)調(diào)整，糾錯(cuò) 成本也相應(yīng)更高。

穩(wěn)定調(diào)整期：這一時(shí)期連鎖餐飲品牌已逐步在行業(yè)占得一席之地，但后續(xù)成長 如何將品牌生態(tài)化，適應(yīng)人群更加多元化，謀求第二曲線新增長是新的難題。 這一時(shí)期也開始面臨品牌老化的壓力，如何進(jìn)一步適時(shí)調(diào)整也考驗(yàn)管理團(tuán)隊(duì)的 綜合能力。有的可能選擇孵化新品牌，新的第二增長曲線，也有的選擇既有店 型調(diào)整，不同區(qū)域適應(yīng)不同的店型，滿足不同區(qū)域或不同人群的需要。這個(gè)過 程中，如果調(diào)整得當(dāng)，樂觀情況下品牌有望換發(fā)第二成長；中性情況下可能進(jìn) 入穩(wěn)定成熟期，同店基本持平，每年保持個(gè)位數(shù)的門店擴(kuò)張速度；悲觀情況則 可能進(jìn)入品牌老化和衰退階段。星巴克、肯德基等是其中的成功者，但也有一 些品牌就此退出。

綜合來看，結(jié)合門店擴(kuò)張與同店增長，傳統(tǒng)餐飲品牌與新餐飲消費(fèi)品牌發(fā)展可 能有差異。

傳統(tǒng)餐飲龍頭：厚積薄發(fā)謀成長。前期往往需要 10 年以上的時(shí)間進(jìn)行試錯(cuò)與 模型打磨，伴隨品牌勢(shì)能逐步建立，同店增速相應(yīng)起步，門店布局尤其穩(wěn)健； 待品牌驗(yàn)證充分后，同店高位增長，門店才開啟快速擴(kuò)張。強(qiáng)品牌勢(shì)能下課實(shí) 現(xiàn)同店表現(xiàn)和門店擴(kuò)張共振。后續(xù)隨門店進(jìn)一步加密，同店收入的增速可能有所下滑，利潤率回歸較為合理水平，品牌仍能夠進(jìn)行良性擴(kuò)張。此后，伴隨管 理半徑擴(kuò)大及市場(chǎng)迭代下的模型老化，如果品牌勢(shì)能下降或者需求與開店供給 不能有效配合，則可能同店收入下滑持續(xù)壓力，新店對(duì)老店分流加重，甚至進(jìn) 入只增收不增利的陷阱，門店面臨擴(kuò)張瓶頸；而同店能否再次回歸增長，是門 店重返擴(kuò)張的關(guān)鍵，也影響品牌生命力的延續(xù)。

新餐飲品牌：先謀出圈再謀成長。在信息化及資本早期介入下，部分新餐飲品 牌依托其特定品牌人設(shè)，借助某一創(chuàng)新（裝修風(fēng)格、營銷、菜品等）將品牌迅 速打響，單店表現(xiàn)初期表現(xiàn)可能極為突出，資本介入下幾年就可能就開啟較快 門店擴(kuò)張。數(shù)字化升級(jí)、供應(yīng)鏈及配送日趨成熟、優(yōu)質(zhì)物業(yè)引流需求下的租金 紅利等因素都有其影響，此外部分新餐飲品牌系成熟餐飲企業(yè)孵化，本身供應(yīng) 鏈等相對(duì)成熟，也可以助力其較快擴(kuò)張。但隨著新餐飲品牌逐步擴(kuò)張，同店表 現(xiàn)可能逐步回歸理性并趨穩(wěn)，但只要品牌勢(shì)能良好，單店模型效率優(yōu)良，仍有 望支撐其持續(xù)門店擴(kuò)張。時(shí)代不同發(fā)展差異，由于當(dāng)下資金與人員壁壘相對(duì)更 低，好模式、好產(chǎn)品在短期內(nèi)更容易被模仿。當(dāng)下，新品牌快速搶占消費(fèi)者心 智和市場(chǎng)份額尤為關(guān)鍵，較快擁抱資本也順利成章，但也可能提高新品牌短期 內(nèi)的試錯(cuò)成本，在后續(xù)快速擴(kuò)張期面臨更多考驗(yàn)。

綜合來看，無論傳統(tǒng)餐飲品牌還是新餐飲品牌，要拉長生命周期，一是品牌勢(shì) 能要持續(xù)強(qiáng)化，二是緊扣產(chǎn)品與運(yùn)營。通過不斷強(qiáng)化產(chǎn)品創(chuàng)新、提升運(yùn)營效率、 把控供應(yīng)鏈等，以資本作為良性加速器，從而有望向成為常青品牌邁進(jìn)。

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