科技改變生活 · 科技引領未來
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編輯導語：積分功能雖然并不是產品研發的重點，但卻能影響到用戶的忠誠度。這篇文章從預算出發，表達了對“0投入”積分商城計劃的反對，以及反對的原因，并在此基礎上提出了三種積分體系的成本方案。一起來看看吧！前文《積分設計一：謹防積分體系崩塌對用戶
編輯導語：積分功能雖然并不是產品研發的重點，但卻能影響到用戶的忠誠度。這篇文章從預算出發，表達了對“0投入”積分商城計劃的反對，以及反對的原因，并在此基礎上提出了三種積分體系的成本方案。一起來看看吧！
前文《積分設計一：謹防積分體系崩塌對用戶忠誠的反噬》里說到積分這個產品，雖然在基礎產品里并不核心，但如果做的不好有可能讓企業信譽全無、忠誠用戶流失。
因為積分是企業產品內部給予用戶的獎勵，屬于用戶忠誠度計劃（市場策略）的一部分，如果無序的發放積分，任意調整積分策略，影響用戶（特別是擁有大量積分的核心用戶）已擁有的積分價值，反而可能帶來反噬，造成核心用戶的流失。
這篇文章，主要從積分成本（預算）出發，淺談燃豆對于積分體系成本的理解，以及不同類型的成本算法，希望對苦算成本的各位同學們有所啟發。
首先，對于積分商城的成本，我先亮下自己的觀點：實名反對“0投入”積分商城計劃，不想投入只想回報的想法都是不現實的。
簡單說下我所謂的“0投入”積分商城計劃，指的是我之前看過的一些積分商城。這部分平臺只提供一些我作為大眾用戶實在提不起興趣的優惠券，或者價格并不便宜的“積分+錢”商品兌換。
這類積分商城券主要是3種：
前兩類券基本是吸引新人使用，但是需要積分兌換后下載APP等一系列復雜流程，才可以完成兌換。如果不是正好有需求且正好是新人，整體意愿度并不會很高。第三種券則是其他平臺也會看到，完全沒必要用積分兌換，反而有些浪費積分之感。
而“積分+錢”的兌換更為離譜，很多商品僅錢的部分都比淘寶、拼多多高很多。
自己做了積分商城之后，才從開發者角度理解這個事情。因為很多積分產品一開始并沒有規劃積分兌換的預算，而發放了一些積分之后堆積了一部分積分池，想著不能讓積分池越積越大，就需要消耗掉用戶的積分。
當然最好的情況是用戶消耗積分的同時，平臺既不需要付出一部分費用，還能順帶著賺些錢。于是與一些發券平臺合作，上一些不需要預算的商品/券。于是積分商城變成發券渠道之一，進行廣告券的投放。所對應的可“積分+錢”方式兌換的商品較電商平臺也略高，開發者可以從中賺取差價。
但是這樣也造成了用戶端的可兌換商品變成了形形色色的廣告，完全不具有吸引力。積分沒有期待的兌換商品，從而沒有兌換行為，讓積分商城越來越雞肋。
當然作為開發者節省成本也是無可厚非，但是這樣為了節省成本而“只提供”廣告券的積分商城，真的無法讓用戶提起興趣。
我們說積分是用戶忠誠度計劃的一部分，是希望通過積分這個方式給到用戶一定的回報，導向用戶更深入、更頻繁的核心業務行為。
假如用戶對積分商城不感冒，沒有強烈意愿去兌換積分，用戶去賺積分的意愿也會很低。所以所謂的“0投入”積分商城雖然可以有效地減少開發者的成本，絕大多數也意味著積分無法發揮其促進業務、維系用戶的價值，使積分體系成為雞肋。
只有積分有效地從開發者端到用戶端流通起來，開發者積分發的出去，用戶積分用得掉，且愿意去賺取更多積分，才能起到“導向用戶更深入、更頻繁的核心用戶行為”的作用，對應的積分體系才算真正發揮其價值。
如果把積分池類比成一個容器，這個容器內不出不進，就會成為古老的被遺忘的角落。而只進不出會讓這個容器不堪重負，最終撐爆。只有不斷地把舊的東西拿出來，把新的東西放進去，這個容器才能發揮其儲物價值的同時保持常新。
開發者們都希望積分體系可以促成用戶的行為，維護用戶關系和核心業務轉化，而不是變成古老的被遺忘的角落，就需要把舊的積分消耗掉，不斷給用戶新的積分（最好是用戶主動獲取新的積分），保持強流通速度，讓積分體系真正運轉起來。
但商業社會哪有那么多空手套白狼的事，要消耗用戶積分必然需要給用戶一定的利益，這必然需要一定的成本。
根據商業形態不同，不同企業在積分體系打造上所投入的成本方案也都是完全不一樣的。常見的有3種類型：未來銷售額固定比例預算、提前預估的獨立市場預算、資源置換類預算。企業一般會根據自己平臺的特性選擇其中1種或者多種整合，進行自己的積分體系成本規劃。
未來銷售額固定比例預算，是指積分預算往往跟隨銷售額的變化而變化，在制定預算的時候清楚比例，最終的成本為銷售額比例而定，銷售額越高總額越高，銷售額低則成本越低。這部分成本制定方式往往用于自營消費平臺。
自營消費平臺是指通過銷售商品/服務收入，直接獲得利潤的平臺。這類平臺對于產品有直接的定價權，可以通過商品定價模型提前規劃利潤率，所以在利潤里可以抽出部分預算（一般是比例）作為積分預算。對應的積分往往可以在后續的購物中直接抵扣，形成消費發放—>消費抵扣的閉環。
【案例1-京東】
舉個典型的案例，京東作為國內最知名的自營電商平臺之一，積分單位為京豆。普通用戶消費10元累積1京豆，plus用戶消費1元累積1京豆。而在消費抵扣時匯率為100京豆=1元，即普通用戶消費1000元京東給予1元作為回饋，而plus用戶消費100元京東給予1元回饋。
對于平臺而言，給予普通用戶銷售額0.1%作為用戶維系預算，給予plus用戶銷售額的1%作為維系預算。
為什么給予plus用戶更高的預算呢？因為plus會員價格為99元/年，用戶至少得消費9900才可得到等同于99元的京東，即相對于給予年均消費1萬以上的高凈值用戶以更高的積分反饋，以維系這部分用戶。
除了消費積分之外，京東應該還采用了“獨立市場預算法”。用戶也可以通過京東“領京東”版塊，做官方任務收獲小額積分。京東通過這部分任務引導用戶每日簽到，提升平臺用戶留存；引導用戶前往京東金融APP，即將用戶引流至集團新產品。這部分費用可以參考第二部分“提前預估的獨立市場預算法”的內容。
【案例2-海底撈】
海底撈算是另一個典型例子。作為國內餐飲行業的佼佼者，且以服務著稱，所有的核心工作重點都是維系好品牌口碑與客戶關系，超越同行的差異化競爭。
海底撈積分為用戶消費1元積1分，積分可以在線上的海底撈會員商城中直接抵扣消費額，可用于購買海底撈自營商品及海底撈線下門店抵價券。匯率單位為20積分抵扣1元，相當于用消費額5%的資金作為積分回饋。
根據財報，海底撈2020年餐廳銷售額為274億，相當于拿出5%即13.7億元作為用戶積分預算。從這點看海底撈在整體的積分預算上非常重視且極其大方。
燃豆看過一篇報道，里面有說到“海底撈算過賬，一個顧客只要一個月多來門店消費一次，一年大概能增加2052塊錢的利潤”。所以海底撈深知適當的讓利，維護好老客戶，對于企業的長遠發展更加有利。
積分實實在在給到用戶優惠，除了維系線下的用戶高頻消費之外，也引導用戶前往線上的會員商城購物，促成自有渠道的曝光與自營商品消費，也是一舉多得。
值得一提的是，燃豆在海底撈消費體驗過程中，線下服務員也是多次提起積分相關內容，并且主動幫助燃豆將積分兌換成抵價券，對于整個會員積分體系的傳播也起到了非常關鍵的作用，相對于線上把核心的運營位導流給積分商城，大大提升了積分相關內容的曝光。
無論是從預算看，還是從資源看，海底撈的積分會員體系都投入了極其大的成本與重視度，才能逐步發揮其維護客戶的效果。
從以上兩個案例可以看出，對于自營消費類產品/平臺，整體的積分成本一般為銷售額的*X%作為積分預算，其中X等于固定比例，比如1%的銷售額，有消費即有積分。由于消費才可積分，因此這部種積分預算模式對防刷機制等預防性措施要求往往不高。但因積分價值感知最明顯，因此在前期積分價值預估時，需要更長遠地考慮長期積分價值。
綜合積分成本，以及其他商業成本的基礎上進行商品定價，基本可以確保一定的商品利潤率。
根據用戶消費額進行積分的方式并不適合非以消費收入作為主營收入的產品，比如靠廣告收益為核心的產品。
舉個例子，有些閱讀類產品本身對用戶不收費，通過在用戶閱讀過程中投放廣告的方式獲得商業收益，但是每個廣告的價格都是根據用戶標簽、關聯度、效果、廣告主競爭、預算等等方面動態定價，而非固定價格。
那么用戶的核心行為-閱讀，與商業收入-廣告，其實并不一定成正比關系。整體來說用戶閱讀的多，廣告投放效應更好。但也會因為招商等原因，在用戶量上去之后對應的廣告收入減少，所以單個用戶閱讀量無法對應到固定廣告收入。
那么也就帶來一個問題，用戶的行為與其帶來的商業價值無直接對標關系，也就無法用對應固定比例方式進行積分預算。
這種情況下一般產品會采用“提前預估的獨立市場預算”的方式，內部根據后一年的收入預估，申請一定的預算費用，然后根據前一年的數據分布，對下一年/下一季度可投入成本進行規劃，然后再分配至特殊的營銷節日以及不同功能之間等方面的預算。
最后金額*積分匯率，則可以算出來對應區間可計劃消耗的積分總量。
然后根據平臺積分消耗門檻設置，與歷史的自動清零積分占比，預估可發放量會大于可消耗量，設置一定的比例之后即可算出每個區間內可計劃發放的積分總量，再規劃其積分發放策略。這部分內容后續有機會再詳細說明。
每個平臺都有不同時期的用戶行為差異，所以整體預算規劃的時候也會有所側重。比如電商平臺后9月至次年1月份是旺季，所以預算會重點分配到這些月份的某些特定活動中，比如今年很多品牌設定的雙十一購物雙倍積分策略，為雙十一的促銷添磚加瓦。
此種方法特別考驗對于未來收入預估的準確性。在互聯網商業中時常存在年初高管對于下一年的收入KPI盲目樂觀的情況，導致各級部門都以樂觀KPI拆分對應的用戶量及預算，而過程中難以達到KPI但前面已經大手大腳揮霍了不少預算，剩下來的時間預算驟減，從而導致用戶利益折損。這點對于用戶來說是最傷的，關于這部分思考我們將在下一篇教一些小技巧幫助大家在規劃之初就有所顧及。
有部分產品在做積分體系時候沒有花費資金，仍然可以把積分體系打造并運轉起來。這部分平臺通常雖然自己沒有直接定價權，但是擁有無可比擬的資源，可以通過資源互換的方式，讓其合作方愿意付出成本給予支持。
比如淘寶這樣的電商平臺，本身商家極其渴望流量資源，因此可以通過資源位置換的方式，讓部分愿意讓利的用戶通過積分+錢的方式兌換兌換低價高質商品；平臺發放積分給用戶，用戶兌換后積分得以流通并且有效運轉；而商家通過資源位曝光方式帶動店鋪其他商品銷量。多方共贏模式。
這類資源置換類積分商城，本質在于是否有優質資源位給到商家，以及是否有低價優質商品給到用戶，將商家與用戶精確匹配。
因此積分只是中間的橋梁或者說是一個看起來比較正當的由頭，而不具有很高意義的價值，因此積分往往可以多加發放，乃至于過載，以便用戶在遇到心儀商品的時候可以直接兌換購買。
雖然看起來平臺無需成本即可搭建并運轉積分體系，細想其實還是平臺將原本可以賺錢的資源位以免費的方式與商家進行置換，只是這部分成本隱藏在資源之后，所以沒有精確計算。
除此之外，平臺雖不需要資金成本，卻還需要一些商品運營資源進行商品價格評估，對商品進行匹配排序，以確保用戶看到的是其感興趣并且價格確實實惠的商品，讓用戶真正感受積分抵扣價值，轉而去賺取積分。這部分其實也是成本之一。
所以看起來的“0成本”，背后并不是真的“0成本”，只是沒有額外去付出資金方面的成本，但是平臺的資源成本、人員成本也都是其對應的成本投入。
我們做事的過程中往往渴望空手套白狼，但不得不正視“有付出才有回報”才是世上真理。
這篇文章主要內容是介紹關于企業積分體系成本預算的幾種方案，大家在做積分體系規劃時可以根據自己的產品情況做一定的選擇。
未來銷售額固定比例預算簡單直接，需注意防刷，前期比例算好基本問題不大；而資源置換類平臺往往擁有強大的平臺優勢，有較高話語權，需要做好運營把控。
而相對以上兩種策略，提前預估的獨立市場預算基本是一些靠廣告等其他收入支撐的中小型平臺所選，其平臺不夠具有優勢，積分預算不足。積分所促進的用戶行為未必能直接轉化成收入，所以企業內部在對于積分體系的態度時常會有變化，積分預算變更。
選擇這種積分策略的企業往往需要更加精確地預估未來銷售額，切記盲目樂觀。而針對可能帶來的積分預算不足及積分預算變更問題，我們可以在積分體系設計前期做好規劃，以便在情況發生的時候從容應對。
本文由 @燃豆俠 原創發布于人人都是產品經理，未經許可，禁止轉載。
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馬悅