全聚德烤鴨多少錢一只（太貴）

文/金錯(cuò)刀頻道祥燎全聚德的烤鴨，真是賣不動(dòng)了。前不久，全聚德發(fā)布業(yè)績快報(bào)，2018年公司營收17.76億元，同比下滑4.53%；凈利潤8865.71萬元，同比下滑34.81%，創(chuàng)下上市12年以來的最大跌幅！這個(gè)成績，毫不意外。過去幾年，全聚

文/金錯(cuò)刀頻道 祥燎

全聚德的烤鴨，真是賣不動(dòng)了。

前不久，全聚德發(fā)布業(yè)績快報(bào)，2018年公司營收17.76億元，同比下滑4.53%；凈利潤8865.71萬元，同比下滑34.81%，創(chuàng)下上市12年以來的最大跌幅！

這個(gè)成績，毫不意外。過去幾年，全聚德的業(yè)績始終頹靡。

過去有個(gè)說法，“不到萬里長城非好漢，不吃全聚德烤鴨真遺憾！”

而如今的說法是，天津人不吃狗不理，北京人不吃全聚德。是游客與外地人，撐起了他們的一片天。

當(dāng)一個(gè)發(fā)源或壯大于當(dāng)?shù)氐钠放疲B當(dāng)?shù)厝硕伎床簧希敲搓P(guān)于它的一切未來，都得打上個(gè)問號。

1、從烤鴨之王到跌落神壇

毫無疑問，屬于全聚德的榮光，已經(jīng)一去不復(fù)返。

現(xiàn)在的全聚德，仍是北京烤鴨的代名詞之一，但曾經(jīng)的全聚德，是與北京烤鴨劃上等號的，那是個(gè)只有它才能代表“正宗”烤鴨的時(shí)代。

那時(shí)的全聚德，得到的是全方位的認(rèn)可。

半個(gè)多世紀(jì)以前，全聚德是重要的“準(zhǔn)外交”場所，周總理一生中曾有27次在全聚德宴請外賓，尼克松、基辛格、卓別林等等，都與他一同吃過全聚德的烤鴨。

每次宴請，周總理還會向外賓介紹全聚德的烤鴨制作及廚師，有不少外賓會問起全聚德三字的含義，他回答：全是全而無缺，聚是聚而不散，德是仁德至上。這個(gè)解釋，也被全聚德奉為核心價(jià)值觀。

毋庸置疑，這是一只有著國宴水準(zhǔn)的烤鴨。

對于普通顧客而言，全聚德這三個(gè)字，也有著不同的寓意。

上世紀(jì)七八十年代，有人會省下半個(gè)月工資，也要排隊(duì)來吃；在北京的70后80后，“吃烤鴨、吃全聚德”往往是他們剛工作時(shí)的首選；有親朋好友來北京，吃全聚德，與游覽天安門、長城，都是不可或缺的項(xiàng)目，這種想法至今仍在不少人腦中根深蒂固。

2012年，是它最輝煌的年頭：當(dāng)年全聚德營收19.44億元，同比增長7.84%，凈利潤突破1.5億元，大幅增長17.71%。

但，這就到頭了。

2012年底出臺的“八項(xiàng)規(guī)定”，2013年的禽流感，讓全聚德在這年虧損了近3000萬。

從此之后，全聚德的營收徘徊不前，死活夠不上期望中的“20億大關(guān)”。不僅如此，前全聚德董事長邢穎曾在采訪中說，“僅僅為了和上年咬住，達(dá)到現(xiàn)在的水平，也已經(jīng)付出了巨大的努力。”

截止2018年上半年，全聚德共有119家店，其中45家直營店，74家加盟店，相比上市之初，僅增加了49家，可謂龜速擴(kuò)張。

作為一家上市公司，規(guī)模增長緩慢，業(yè)績增速乏力，全聚德的股價(jià)自然逃不過一路下跌的命運(yùn)。

2007年，全聚德成為首家A股上市的餐飲老字號企業(yè)，當(dāng)天開盤價(jià)為36.81元，其后的股價(jià)走勢基本與大盤持平。然而，從2017年起，其股價(jià)走勢便被大盤逐漸甩開，如今更是跌至12.55元。

這樣的股價(jià)走勢，令全聚德第二大股東IDG資本不惜虧本也要減持——在去年1月31日和11月22日，IDG分別減持了73萬股及1737萬股，浮虧了約1.3億元。

業(yè)績乏善可陳，連老股東都不看好，全聚德到底差在哪里？

2、全聚德必須重新學(xué)會這九個(gè)字！

1930年升任掌柜的李子明，是全聚德歷史上第一位職業(yè)經(jīng)理人。在他帶領(lǐng)下，全聚德走向了巔峰，三年時(shí)間便超越了老字號便宜坊，成為京師第一烤鴨店。

在李子明經(jīng)營期間，他提出了全聚德的生意經(jīng)，“鴨要好，人要能，話要甜”，被老一輩全聚德人視為根本。

這九個(gè)字的老生意經(jīng)，至今仍掛在全聚德的展覽館里，但在它如今的經(jīng)營中，還剩下多少呢？

1. 哪來的底氣收服務(wù)費(fèi)？

“話要甜”可以視為服務(wù)，全聚德做到了嗎？

打開大眾點(diǎn)評，看全聚德的各大分店，在口味、環(huán)境、服務(wù)三項(xiàng)評分中，服務(wù)基本是最低分。

被網(wǎng)友吐槽最狠的，大概是它的服務(wù)費(fèi)。不同于自愿給小費(fèi)，全聚德的服務(wù)費(fèi)是強(qiáng)制收取，且高達(dá)10%。用網(wǎng)友的話說，“這么差的服務(wù)還要加10%的服務(wù)費(fèi)，哪來的規(guī)矩？”

而全聚德官方對于差評，要么不回復(fù)，回復(fù)基本是復(fù)制粘貼，算是與線下的傲慢保持了一致。

2. 止不住的人才流失

企業(yè)離不開人才，所以“人要能”，而尷尬的是，全聚德似乎正變成一個(gè)烤鴨廚師的培訓(xùn)學(xué)校，因?yàn)榕嘤?xùn)出來的廚師很快就會被其他烤鴨店以高薪請走。

據(jù)《財(cái)經(jīng)》雜志報(bào)道，全聚德廚師流動(dòng)性很大，有廚師干兩三年就走。當(dāng)然，廚師流動(dòng)性大是餐飲行業(yè)普遍存在的問題，但以全聚德的品牌和實(shí)力，這不亞于普通餐館的人才流動(dòng)性，很明顯不正常。

現(xiàn)在，全聚德已經(jīng)制定了更完善的浮動(dòng)工資制度，也對沿用了上百年的傳統(tǒng)師徒制人才培養(yǎng)模式作出了革新，但效果還未顯現(xiàn)。

3. 爆品缺失，陷入“試吃”困境！

在全聚德的老生意經(jīng)里，“鴨要好”被放在了第一位，這是全聚德崛起的關(guān)鍵，也是用戶最在意的地方。

可如今，這個(gè)老餐飲品牌，淪落到了“試吃”困境——試吃一次就不再來第二次。而一家餐廳，如果不是在人流量極大的景區(qū)，那么開拓回頭客才是長久之計(jì)。

就算是游客，一來對價(jià)格敬而遠(yuǎn)之，二來對菜品、服務(wù)早有耳聞，去全聚德的動(dòng)力也被磨滅不少。

問題根源就在于，“鴨不好了”。在如今產(chǎn)品為王的年代，全聚德卻爆品缺乏，還只是靠品牌賺錢。

對于顧客而言，就是全聚德烤鴨的性價(jià)比不行了，而這種感知是比出來的。

首先是環(huán)境變了。以前，物資匱乏，別說烤鴨了，沾點(diǎn)油葷都算美味。現(xiàn)在呢？誰還稀罕重油重糖的傳統(tǒng)名吃？創(chuàng)新勢在必行！

其次，全聚德的烤鴨變了。在顧客看來，全聚德烤鴨的優(yōu)勢，一方面是有經(jīng)驗(yàn)豐富的老師傅，另一方面是有積累了上百年的獨(dú)家掛爐烤鴨工藝和秘方。

人才流失上面說了，其實(shí)烤鴨工藝也不復(fù)從前。有些烤鴨店還打著“果木掛爐”的招牌，但實(shí)際上，因?yàn)榄h(huán)保要求，現(xiàn)在中國的烤鴨行業(yè)基本都是電烤爐自動(dòng)烤制。

另外，全聚德上市后，為了回應(yīng)市場期待所做的擴(kuò)張，也加大了它對菜品管理的難度，尤其是加盟店。早知如此，不如繼續(xù)做個(gè)“小而美”的餐廳，沒有資本市場的步步緊逼，大概會活得比現(xiàn)在滋潤。

最后，和同行比。

北京是全聚德的大本營，不容有失，然而情況已經(jīng)不容樂觀。

比逼格，就算是全聚德前門店，也不如大董、全鴨季、長安壹號；比價(jià)格，它不如便宜坊、九花山、大鴨梨等等；比網(wǎng)紅程度，它不如胡同里的利群，故宮旁的四季民福，以及北京氣息濃郁的四世同堂。

好在它還有響亮的品牌，但只靠品牌，很難形成護(hù)城河。

3、不轉(zhuǎn)型，就是在等死

全聚德嘗試過改變。

2016年，全聚德試水外賣業(yè)務(wù)，推出了外賣平臺“小鴨哥”，卻完全不是美團(tuán)、餓了么的對手。一年后，“小鴨哥”停業(yè)，期間僅實(shí)現(xiàn)營收36.7萬元，凈虧損則高達(dá)243.1萬元。

除了外賣，全聚德還做過引入外部資本、兼并收購等與市場對接的嘗試，但無一成功。

其實(shí)不僅是全聚德，轉(zhuǎn)型升級，是所有老字號都要面對的難題。

據(jù)相關(guān)數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)，新中國成立初期，全國至少有16000家老字號，但目前，經(jīng)商務(wù)部認(rèn)定的“中華老字號”僅剩1128家，且大部分經(jīng)營欠佳，像狗不理、西安飯莊、廣州酒家等等，有的走不出本地，有的連連虧損。更慘的，已經(jīng)是空有品牌，沒有產(chǎn)品上市。

但重新煥發(fā)生機(jī)的老字號也不少，如走親民路線的北京稻香村，靠內(nèi)容營銷返老返童的百雀羚，擁抱電商的張小泉，時(shí)尚轉(zhuǎn)型的內(nèi)聯(lián)升......

這其中，刀哥想講一個(gè)不一般的老字號：故宮。

故宮博物院院長單霽翔最近說道，“國家文物局長一再囑咐我，不要說你們文創(chuàng)產(chǎn)品賣了多少錢，因?yàn)閯e的博物館壓力太大。我們只能說，前年我們文創(chuàng)產(chǎn)業(yè)有15億營業(yè)額。”

這背后費(fèi)了不少功夫，董卿形容他是“終日奔波苦，一刻不得閑”。上任之初，單霽翔把故宮逛了個(gè)遍，5個(gè)月磨壞20多雙鞋。

用單霽翔的話來說，他要進(jìn)行一場“管理革命”——關(guān)鍵在于“一切是以管理方便為中心，還是以方便觀眾為中心”。

2015年9月，故宮推出石渠寶笈特展，展覽最后一天，仍有無數(shù)觀眾想看一眼《清明上河圖》，臨近閉館還不離開。單霽翔很感動(dòng)，說保證最后一個(gè)觀眾看完再閉館，結(jié)果一直加班到凌晨3點(diǎn)45。這期間，有人渴了，他送茶水，餓了，送泡面。

老字號改造的不容易，這兩個(gè)小例子展示的只是冰山一角。

所以，老字號也能轉(zhuǎn)型成功。前提是，這需要你保持在Day1狀態(tài)，對事業(yè)還戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢如履薄冰。而不是，大樹底下好乘涼，憑借前人建立起的品牌，肆意揮霍，不斷考驗(yàn)著用戶的品牌忠誠度。

在產(chǎn)品忠誠度面前，品牌忠誠度就是個(gè)笑話，否則任何品牌都該永垂不朽了。

強(qiáng)如故宮，也不得不在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代及時(shí)轉(zhuǎn)型，讓自己變得年輕。而不轉(zhuǎn)型，或轉(zhuǎn)型失敗的老字號，只會更加衰老，更加遲鈍。

全聚德的生意，就是這樣一點(diǎn)點(diǎn)失去的——不是其他烤鴨店搶了它的風(fēng)頭，只不過它“老”了，對時(shí)代不再敏銳，也遠(yuǎn)離了用戶。

就像7-11創(chuàng)始人鈴木敏文說的，“你的競爭對手不是同行，而是不斷變化的市場需求。”

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