科技改變生活 · 科技引領未來
科技改變生活 · 科技引領未來
文|高海博編輯|楊軒一輛貨車從勁松一路向東，目的地是五環外的草房像素小區。22歲的鄭毅坐在車上，看著周圍越來越越荒涼，從經緯創投離職后的不適與后怕還在困擾著他。“信用卡開始每個月都透支。”鄭毅辭去在VC當分析師的光鮮工作，入職陌陌當了一名“
文 | 高海博
編輯 | 楊軒
一輛貨車從勁松一路向東，目的地是五環外的草房像素小區。22歲的鄭毅坐在車上，看著周圍越來越越荒涼，從經緯創投離職后的不適與后怕還在困擾著他。
“信用卡開始每個月都透支。”鄭毅辭去在VC當分析師的光鮮工作，入職陌陌當了一名“發微博”的普通運營，收入下降四分之三，每個月將近3000元的房租占掉了收入的一大半。
鄭毅的同學都勸他，“何必呢，干嘛要去創業公司折騰？”
“對自己沒有信心。”鄭毅大學畢業就進入了經緯創投，但一個剛畢業的年輕人，缺乏對人性的判斷，也意味著難以找到和對優秀的早期項目做判斷。在經緯的會議上，鄭毅看著項目經理一個一個上臺闡述投資案例，見識到了VC行業的殘酷與宿命感。
同時，他又會產生另一種錯覺，他可以和所有人談笑風生，以至于忽略掉自己只是一個沒有任何社會經驗的畢業生。而這些在逐漸稀釋他“原始的動物精神”。
自認為有賭性、愿意接受動蕩環境的鄭毅，想去野蠻的地方看一看，想去一個努力可以看到明確回報——也就是一家創業公司。
三年時間，他就從一個普通運營，做到了陌陌的運營副總裁，帶著一支兩百人的團隊，25歲的他被稱呼為“鄭總”。
不過，需要注意的是，鄭毅的這次職業轉換發生于2012年，當時中國正處于巨大的移動互聯網上升浪潮中，當時很多團隊融一兩百萬元就能做出上百萬DAU的產品。“當時是普遍性，現在看來像是不可思議。”鄭毅對36氪說，這就是市場有紅利，“老天爺賞飯吃。”
也正是在這樣的紅利下，三年里，鄭毅從普通運營走到副總裁位置，陌陌也從初創公司走到上市。
這其中既有個人的努力，也有時代的機遇。
同樣坐上火箭的還有徐持衡。2013年從清華畢業后，他加入了一家還在公寓里，沒有注冊的公司，“唯一一間臥室就是會議室，窗簾一拉就能睡覺，開會的時候趕緊把東西一收。”過去五年間，AI領域吸納了大量資金，這個公寓里的公司成為了估值60億美元的商湯科技。作為001號員工，徐持衡現在也是商湯的聯合創始人。
在這波新成長起來的大小公司里，幾乎每家都有90后的管理者：美團榛果民宿CEO馮威赫、字節跳動旗下西瓜視頻負責人張楠、多閃的產品負責人徐璐冉……
這是一波罕見的職業機遇：80后趕上在移動互聯大潮里創業，而90后趕上加入這些新公司，并快速長成中流砥柱。據獵聘網的數據，互聯網行業從業者中25-30歲的占比43.74%，將近一半。
“只有快速成長公司才會給年輕人這種機會，”鄭毅對36氪總結說，快速成長的公司無法接受在磨合與信任上花費太多時間，相比去外面找高管，寧可用現成信得過的人。
對年輕人來說，這帶來了最密集的學習成長速度，最快的職位財富上升速度，也帶來了最高的工作強度和難度。
這并不是那么好抓的職業機會。
不要說不可以
崩潰是常有的事。回想起剛加信息安全公司漏洞銀行的創始團隊時，鮑曉南曾為了趕項目進度，吃住在辦公室一星期，不時要靠大哭一場來釋放壓力。
但哭完還要繼續工作。
“為了生存必須頂上，不要說不可以。”現在是漏洞銀行首席運營官的鮑曉南對36氪說。她原本學信息安全，大學時開始在加入漏洞銀行實習，沒多久之后變成了一名設計人員，公司的視覺設計、網站設計，甚至網站的前端代碼編寫都需要她去完成。當時她沒有適應時間，只能硬著頭皮做完。
身在創業公司，要隨時適應公司擴張帶來的職業變化。
徐持衡在商湯本來做的是敲代碼、訓練模型的技術工作，但半路轉為售前負責人，需要傾聽理解客戶的需求，尋找公司業務與客戶需求的契合點。現在他更多負責公司內部戰略協同，讓公司內外部資源更好的串通，這其中包括商湯投資的企業以及他們的合作伙伴。
在商湯科技，很多管理者都由內部提拔，他們內部稱之為“黑羊文化”，提倡內部有頭腦的黑羊帶著羊群前行，而非依靠牧羊人。
鄭毅在不到一年時間里分別做過陌陌的微博運營、處理審核舉報、品牌溝通、渠道投放與維護。原來的部門負責人轉去了新業務，自己就頂上來了。“現實情況是，有一個小朋友就還勉強能用，就趕鴨子上架。”
處于快速發展期的創業公司觸角不斷外延、擴張，新業務也隨之一項接著一項。由于發展過于迅速，創業公司從外部招人的效率遠低于內部挖潛。
這就像是一場滅火行動，目標就是把火撲滅，至于火是怎么撲滅的已經不重要了。“你要面對的就是解決一個又一個問題。”
一個核心的標準是“可用”。半年時間里，鄭毅就要將運營團隊從0擴張到200人，很多時候的選擇并不是夠不夠優秀，而是可不可用。比如，在他看來，由他負責的客服審核部門也只是做到“六七十分”。
當然，過程中總有技巧。面對一無所知的工作，鮑曉南通常會用的方法是“哈德遜灣啟動”。
所謂“哈德遜灣式啟動”方式源自加拿大的哈德遜灣運輸公司，每次航行前，船隊會在距離哈德遜灣幾英里的地方先臨時停留一段時間，以確保不會遺忘所需要的工具和給養。套用在項目推進中，可以嘗試制定一個段時間的項目規劃，嘗試去完成。如果進展順利則繼續推進，如果出現問題便及時改正，以此擴大循環。
這與學校教育完全是兩碼事。
很多事情，不僅對年輕管理者來說是未知，對公司內的其他人甚至CEO都可能是未知。
一度，鄭毅試圖說服老板花些錢做市場投放，但是最開始老板認為靠自然增長即可。要說服老板，鄭毅認為很難靠“閉門造車”、坐在辦公室里推演出來，“我畢竟也不是一個十年工作經驗的高管，很多事情我只能靠問。”
但最好的辦法，是招人。
鄭毅在接手審核工作的時候完全沒有頭緒，因為從來沒做過，不知道架構怎么搭，人員如何分配。最后，他從騰訊挖來了一位相關負責人，騰訊在社交領域的審核、客服有著積累了十年的一整套方法論，但對于剛運行的陌陌完全是陌生的。“在他眼里這些都是很正常的做法，但對我來說就很新鮮。”
鄭毅讓這位前騰訊人士先管客服團隊，后來整個成都運營中心都交給了他。在鄭毅看來，招聘是最能夠快速學習某個領域的渠道，同時它能夠讓你知道行業的標桿在哪里。
徐持衡也面試過很多比他資深的職業經理人，由于AI行業的特性，他看重對方是否可以快速接受新事物。鄭毅的標準則是，“在招聘談話中，有特別讓你打開你視野的，就直接把這個人招進來。”
（圖說：36氪聯合實習僧發布的畢業生職業調查問卷顯示，實習對就業的幫助尤為重要。）
承認不足，不要糾結
后來，鄭毅下屬部門的人基本都是年齡比他大的，經驗比他豐富的。
公司業務在增長，想把事做好，就難以避免遇到年輕人管年長者的問題。那作為年輕人，怎么去跟比資歷更深、經驗更豐富的下屬相處？
鄭毅的辦法，是頻繁溝通，而且是“雙向、平等”的溝通。他大概每周都跟直接匯報成員溝通一次，半小時至一小時，“刻意營造了一個比較以誠相待、比較open的溝通環境”。包括唐巖給到的KPI對應到自己的部分是什么，哪些工作有壓力，哪些缺資源，出了事后果怎么承擔。
當你成為管理者時，需要的不是你表現自己多厲害，“需要的不是你比所有人專業，而是你能把所有事情聯合與協調起來。”
公司部門間，最容易出現的問題是扯皮。一件事沒做好，運營會說是產品部門的問題，產品又會推脫給技術。“一般年輕人可能會比較忌諱承擔責任，”鄭毅說，但實際上，沒必要去辯護很多東西，不要覺得跌份兒，沒做好承認就行了，大家會覺得你是“就事論事”。
“年輕人真沒必要去搞公司政治，你也不擅長，就有什么說什么就好了。”鄭毅說，第二個原因是，對一個年輕管理者而言，“最重要的其實不是利益，是成長，”放長到五年十年看，少拿點年終獎這種利益都是小兒科，不如坦誠面對問題，找到能做得更好的辦法。
鄭毅甚至曾經試圖給自己招一個上司。
“我覺得很多事我做不好，哪怕是特別努力學習了，但還是有差距的。”鄭毅說。當時他負責整個運營團隊時，他才畢業一年零兩個月時間，“你自己都覺得扯，我怎么能帶一個幾千萬DAU的產品的運營？”
鄭毅當時的心態，是想挖一個能壓得住自己，能把很多事跟他講明白的人。后來他挖了一個在一流咨詢公司做過很多年，在大企業負責過好幾個平臺運營、對戰略和數據精細運營都很有經驗的前輩。雖然后來公司決定讓兩人平級、分別負責運營里的不同業務。
徐持衡此前負責的售前部門，現在也由職業經理人管理。讓徐持衡印象深刻的是，職業經理人團隊對于項目優先級的處理，“他們會更明確優先做什么以及如何去推動。”
“不要去defense，不要去搶地盤，不要糾結匯報關系，不要擔心找到比自己更強的人，專業的人交給專業的人做，企業發展得好比你的地盤和所謂地位重要得多。”鄭毅說這也跟心態有關，他把在陌陌的日子看做讀了一個研究生，還是拿工資的。“我可能有年輕人那種樂觀，有一種莫名其妙的自信，我相信我在哪里都餓不死，不是說一定要在這里死死呆著，我不太需要保住什么東西。”
尊重客觀規律，從變態到常態
鄭毅時期的移動互聯網還處于草莽階段。
當時他在陌陌負責的業務中包含“用戶增長（Growth Hack）”。現在“用戶增長”已經成為一門顯學，有系統性精細化策略，“我們那時候剛有些概念，比如維護好自然增長渠道的關系，投放預算怎么花到位。”
但他回過頭來看，其實每天增長的用戶中95%是自然新增。在鄭毅看來，很難印證當時的運營手段是否正確，因為更多的來自于市場紅利。自己團隊最大的貢獻，其實是“保證自然增長渠道的安全”。
在一個行業快速增長中，人才自然都會流進來。鄭毅在港大讀書時的幾個大陸生源同學，剛畢業時都進了金融機構，后來居然全都進入互聯網行業，有在Facebook的、字節跳動的、支付寶的……
但今天，移動互聯網行業發展已進入深水區，用戶增長到頂，不復最初幾年每年大盤漲1億用戶的情形。現在，“比如做用戶增長如果做得不夠極致，優化得不夠理想，你就沒有機會了。”
這也意味著，畢業于2012年，和畢業于2019年，面臨的是不同的就業市場，一切正從“變態”走向常態。
公司們依然表現出了鼓勵年輕人的姿態。
騰訊在2018年底宣布“青年英才計劃”：要把20%的晉升機會給予年輕人。一加7系列手機發布會上，在CEO劉作虎發言之后，緊接著上臺的產品經理周煜恒是一加手機2018年的校招生，剛剛入職不到一年。這是因為一加手機產品部門有時會專門讓入職不久的年輕人進行工作匯報，類似于一場內部“發布會”，劉作虎就是在這次匯報上注意到周煜恒。
不過，周煜恒作為一加產品經理的第一次創意就被打回了，他試圖讓手機用戶擁有更好的開箱體驗，他提出了一個“天馬星空”設想，該變手機盒型設計，但他沒有考慮到的是，核型的改變隨之帶來的是物流、成本、生產都會受到關聯。
但公認的，90后可能是最“難搞”的一代。根據領英的數據，70后的第一份工作平均超過4年才換，80后則是3年半，而90后驟減到19個月，95后更是僅僅在職7個月就選擇了辭職。
邱果在騰訊游戲部門工作的剛剛工作一年多，做后端支持工作，最近就在考慮換新的工作方向，內部輪崗。后端工作讓她缺乏成就感，更重要的是，一個可見的天花板逐漸顯現：后端的游戲用戶研究工作往往不能反向應用于游戲開發，更多時候，用戶研究是給開發部門的事后論證。
邱果已經覺得有些重復自己了，但她也在告誡自己，職場不是學校，沒有人應該給你什么，要自己學習，“不要太學生氣”。
王萌離開字節跳動前，已經做到了一個小團隊的leader。他的領導挽留他說：留下的人都掙錢了。但他還是辭了職去創業，過去幾年的實踐證明，現在的確不是好的創業時機，但他覺得者期間自己的成長速度是飛速的，沒有浪費這幾年。
鄭毅在陌陌干了三年后，25歲時也決定離開，創業做了淺石創投。
當時，中國DAU過兩千萬的社交產品不過陌陌與騰訊兩家公司，快手與頭條還未崛起，“你可以想象我的心氣膨脹到什么地步。”鄭毅對36氪說，“我知道我坐井觀天了，但那個時候，只要我還管著200多人，別人還叫一句鄭總，就沒有辦法避免。”鄭毅說，這成為他決定離開陌陌的主要原因。
參與了一次“魔幻”創業，加上后來做了幾年投資，他更看重客觀規律。他見了很多年輕的創業者，最容易犯的錯誤是無法面對真實的自己。
幻想一個年輕人橫空出世只會是一場美麗的誤會，ofo就是最典型的例子，投資人想讓一群剛從學校走出的年輕人拿著幾億美元，要求足夠高效、有競爭力的產出幾乎是不可能的。
對一個年輕人來說，尊重客觀規律就是尊重自己，“哪怕你是個天才，你也有不可能駕馭的部分。”
（本文中邱果、王萌為化名）
丁龍華