科技改變生活 · 科技引領未來
科技改變生活 · 科技引領未來
文／陳紀英“赴湯蹈火”吃火鍋，是中國胃的至愛。邁過萬億大的火鍋行業，穩居中式餐飲第一大品類。在火鍋行業，海底撈早已封神稱王，無數同行跟風模仿，但學成者寥寥，倒下者洶洶。巴奴毛肚火鍋（以下簡稱巴奴）卻是個例外，作為川渝火鍋里僅次于前浪海底撈的
文／陳紀英
“赴湯蹈火”吃火鍋，是中國胃的至愛。邁過萬億大的火鍋行業，穩居中式餐飲第一大品類。
在火鍋行業，海底撈早已封神稱王，無數同行跟風模仿，但學成者寥寥，倒下者洶洶。
巴奴毛肚火鍋（以下簡稱巴奴）卻是個例外，作為川渝火鍋里僅次于前浪海底撈的“二號位”后浪，巴奴反向而為，“服務不過度，樣樣都講究”，其口號直指海底撈引以為傲的“跪式服務”。
后浪特立獨行，前浪越發忌憚——雖然在一線城市，海底撈是先行者，但巴奴一開店，海底撈往往也貼身跟上，主動“圍剿”。
在朝陽門的悠唐購物中心，海底撈開在電梯間的新店，緊鄰此前開業的巴奴北京首店；
在西北四環的世界金源購物中心，巴奴與海底撈先后落地五層，在東西兩頭遙遙相望，不但客單價比海底撈高上四五十，連等位的隊伍也排得海底撈長。
在高山仰止的海底撈陰影下，巴奴突圍而上的秘訣到底是什么？前浪海底撈為什么會對后浪巴奴左防右攻？
致敬喬布斯：以終為始，以精品造爆品
巴奴董事長杜中兵不愛擺架子，少有人叫他“杜總”，多數人都稱他“老杜”。
據說巴奴每次集團開年會，坐在前面的都是一線服務員與廚師，老杜和其他高管坐在最后排。
但只有一件事，老杜堅決不放權——那就是菜品研發，身為巴奴的首席產品經理，幾乎每一款獨創菜品，老杜都是起頭的“總設計師”，以及點頭的“總把關師”。
做餐飲，菜品第一，據說這是老杜“赴湯蹈火”20年的心得。
年輕時的老杜，就是癡迷火鍋的深度涮客，但老家安陽卻沒正宗火鍋，正因如此，他才親自下場。
一入行，老杜就發現，火鍋的水很深。
彼時，火鍋店普遍使用老油（也被戲稱口水油），而他最愛的毛肚、鴨血等，竟然是靠火堿發制。到了夏天，為了防止菜品腐變，還要倒上福爾馬林，不但氣味刺鼻，對身體也不好，嚇得老杜再也不敢入口，更不敢端上桌，“商道要走正道，沒有正，就可能在后期應對市場變化的過程中，把持不好自己的方向。”
不用火堿用什么？老杜找到了西南大學的李教授，購買了一份專利技術，用綠色技術發制嫩化毛肚。彼時，這份技術已經面世兩年之久，但無人問津。
被冷落，是因為成本太高，很多火鍋店“用不起”——用火堿發制，1斤干毛肚可以輕松泡發出四五斤成品，而巴奴綠色發制技術，１斤干毛肚只能做一兩斤成品，粗略一算，僅原料成本就上漲了兩三倍。
老杜偏要一意孤行，最初也吃了不少“苦頭”。成本上漲了，價格也高了，顧客抱怨巴奴的毛肚價貴量少，擔心自己當了“冤大頭”。
但老杜不慌不忙，親自上前解釋，結果，了解真相的顧客，不但沒被高價嚇跑，反而成了巴奴的死忠粉。
巴奴靠毛肚打天下的一招制敵，與喬布斯推崇的“至繁歸于至簡”，倒是異曲同工。蘋果靠一個系列的iPhone，就干掉了品類繁多的諾基亞。
從毛肚入場，發起突襲戰，看似隨意，其實大有深意。
在川渝火鍋涮菜里，毛肚始終是吃客們的心頭至愛——美團點評2020年發布的報告顯示，川渝火鍋推薦菜里，排行第一的就是毛肚，遠超牛肉、羊肉、蝦滑。
因此，毛肚就是火鍋品牌的勝負手，就跟手機里的旗艦機一樣。而從0到1重新定義了毛肚之后，老杜又把這種“極致單品引爆制勝”的思路，從1到N復制到其他菜品。
比如，業內首個拿到國家認證資質的鮮鴨血，比如用井水滋養出來的天然有機黃豆芽，比如風霜冰雪里長大的鄉野笨菠菜，比如“好面不用舞，天然零添加”的巴奴拽面，比如脆嫩入味、裝在瓶里賣的福州繡球菌等等。
產品好了，價格就高了，有些同事擔心會不會讓巴奴減少生意？
對此，老杜也曾有過搖擺，舉棋不定之時，他又用初心拷問自己，“是否在真正意義上做一個好火鍋？”以初心為標尺，老杜豁然開朗。
據說在巴奴，其他錯誤可以犯，但品質是紅線，誰踩誰出局。坊間傳聞，老杜在巴奴的幾次震怒，都與菜品相關。
有段時間，老杜接到幾位巴奴老客人的抱怨，說他們常去的那家門店，酥肉沒原來脆了——巴奴的酥肉都是現吃現炸，端到桌上還冒著熱氣，酥而不膩，脆而不硬。
老杜一聽就急了，親自跑到門店去試吃，咬到一嘴就怒了，確實不夠脆。
被叫來問責的店長不但沒慌，還推心置腹地告訴老杜，之所以不夠酥脆，是他們縮短了炸制時間，這樣小酥肉出品率高產出快，長年累月算下來，能給公司省下不少錢。
沒等店長把話說完，老杜就拍了桌子，“誰讓你給我省錢的？！這錢能省嗎？！”
老杜這般“吹毛求疵”，是因為他認為，所謂的好產品，絕不僅僅是在消費者的認知范圍內，找到最優選項，而是持續創新優化產品，一次次超越消費者預期。
喬布斯也深諳此道，他對福特汽車創始人亨利·福特的一段話推崇備至：“如果我最初是問消費者他們想要什么，他們應該是會告訴我，’要一匹更快的馬！’”
歸根結底，用戶要的不是馬，也不是車，而是更快的速度。
看清了終點，行至途中，就不會搖擺。
有趣的是，絕不跟風、特立獨行的巴奴，如今也不再是“孤家寡人”，反而有了一大批追隨者，如今，毛肚成了川渝火鍋的標配；巴奴首倡的“只用一次性牛油”，也引來了不少中高端火鍋品牌跟風效仿；以前從來沒進過火鍋店的繡球菌，也成了爆款涮品。
有了巴奴這條鯰魚攪局，整個火鍋行業開始翻江倒海。
功夫在“后臺”：先造鏈，再開店
1月26日晚上六點，我特意去巴奴火鍋世紀金源店踩點，頗為震驚——打工人最為繁忙的大周一，店門口的等候區，竟然坐了滿滿一溜人。
和巴奴不遠，還有一家價位中等的川渝火鍋品牌。傳言后者的店長曾喜滋滋地跑來感謝巴奴，“你們一來，我們生意好了不少，你們家排隊太長了，等不及的就來我家了”。
巴奴世紀金源門店的翻臺率甚至達到了單日6次以上——要知道，2020年，海底撈財報顯示，其門店整體翻臺率已經從2018年的5.2次降低到了4.8次。
開一店火一店爆一店，必上大眾點評必吃榜，但巴奴開店的速度卻不算快，2001年，在安陽開出第一家店，2009年進軍鄭州，2018年北上開出京城首店，截止到2020年底，巴奴也才不過85家店，到了今年，才準備落地廣深市場。
不但顧客急，投資人也著急。每年都有機構主動追過來要投資，但老杜就是不松口，直到2020年疫情期間，才拿了番茄資本1個億。
杜中兵為什么不著急？
很多餐飲品牌都是先開門店，隨后再補上供應鏈短板，但巴奴開店有個原則，先造鏈，再開店——也就是說，巴奴的央廚和供應鏈覆蓋的地區，才考慮開店。
如此“吹毛求疵”，為得就是做到一點，“能冷鮮不冷凍，能天然不添加，能當天不隔夜”，才能實現門店全國撒，口味全一樣。
“因為火鍋店和中餐館不一樣，火鍋店每一道菜都是食材，我們唯一能夠改變的就是上游”，老杜心心知肚明。
比如羊肉卷。業內公認，全球最好的羊肉在內蒙，內蒙最好的羊肉就是天然羊。巴奴從2001年開設第一家門店，就從內蒙采購天然羊肉，堅持19年不動搖。
但在六七年前，內蒙古政府開始大力推動飼料養殖，買到天然羊越來越難了，牧民也越來越精了，學著在天然羊里摻雜飼料羊。
這讓巴奴防不勝防，要想買到天然羊，從牧到餐桌，必須全鏈條把控，一點不容傘失。
為此，采購部門沒少吃苦，十幾個采購人員，經常奔波在內蒙古一線找羊。
去年，巴奴不得已去了呼倫貝爾，這里氣候寒冷，沒有一只飼料羊，都是草原放養。
有個牧民老板曾跑來質問老杜，“為什么莫名其妙地不跟我們做生意了？！”
老杜倒也坦誠，“是跟你那一片草原不做生意了，因為你們這個盟的飼料羊太泛濫了。”
在餐飲行業，買到好食材也不算太難，難得是如何保證持續穩定的供應。
番茄資本投資人卿永投資巴奴，也是看中了其穩如磐石的供應鏈————在餐飲行業，供應鏈就是生死鏈，“后臺”有真功夫，前臺才能展示真才藝，未來，餐飲行業真正的競爭，不是企業與企業的競爭，而是供應鏈與供應鏈之間的競爭。
不過，意識到供應鏈的重要性不難，但擺正供應鏈的位置不易。
有的同行認為，一個菜品再好吃，顧客再滿意，如果供應鏈管理成本太高，他們就不會做這個菜品。
但老杜從不迷信“供應鏈”，“它只是我的工具、我的辦法”，巴奴戰略的原點和終點，都是顧客的嘴巴和健康，先想顧客需不需要，再想能不能做到。為連鎖而標準化，為供應鏈把極致美味喪失掉，就是拋棄顧客。
正因如此，老杜才一次次不斷刷新巴奴的供應鏈。在他看來，中國餐飲業經歷了三次供應鏈迭代。
第一代供應鏈采用“添加劑+冷凍”的工業化方式來做標準化，其目的是降低成本，提高效率；
第二代就是所謂的“央廚”，提倡去廚師化，用料包炒菜，口味上追求一致，但卻沒有驚喜，缺乏煙火氣，歸根結底，還是為標準化而標準化；
而巴奴打造的是第三代供應鏈，以極致美味和極致健康為理念，標準化是手段不是目的。
也是因為老杜過于“吹毛求疵”，所以很多原材料，只能下場自制。早在2006年，巴奴就自購土地，深入重慶自建底料研發及加工基地。
2020年5月，巴奴投資1.5億的新中央廚房建成投產，占地50畝，可滿足近百家直營門店同時供應，年產能達20000多噸。
巴奴的中央廚房，均是集生產、倉儲物流及配套設施為一體的現代化物流體系。2014 年，巴奴的中央廚房全面對外開放，無論何時，消費者都可以參觀，巴奴也成為國內首家全面開放中央廚房的火鍋品牌。
僅靠口味，或者僅靠供應鏈，都只能贏在一時，以口味和健康為導向，深耕供應鏈，才能贏在一世。
搏殺海底撈：“愛”顧客而非“跪”顧客
放眼整個火鍋行業，海底撈是老大，縱覽中國餐飲行業，海底撈是服務標桿。
但巴奴似乎在反其道而行，早些年間，巴奴聲稱，“服務不是巴奴的特色,毛肚和菌湯才是”，如今其口號又進化為，“服務不過度，樣樣都講究”。
在海底撈，顧客就是高高在上的上帝，所以要為“上帝”提供“跪”式服務，但熱情過度，有時也是一種打擾。
在知乎上，不堪其擾的海底撈顧客吐槽，“海底撈服務員還來陪聊，我和朋友聊天，服務員不停插話進來，就很尷尬”，“再也不去海底撈了，放過服務員也放過自己”，“服務員太熱情了，然后我就直接帶上了我的頭戴式隔音耳機。”
這種過度熱情的服務，在郭達和蔡明演過的春晚小品也被嘲諷過。
小品中，單身漢郭達買了一個機器人女友，直接選擇了“溫柔”模式，結果蔡明過度客套的日本跪式服務，讓郭達無福消受，“這兩口子過日子老這么客氣，誰受得了啊？！”
產品主義立身的巴奴，正在重新定義餐飲業的客戶關系。如果說海底撈的服務，堪比如火如荼的夏日驕陽，那么巴奴的服務，就是不溫不火的如沐春風。
在巴奴，顧客不是“上帝”，而是家人朋友，因此，巴奴不“跪”顧客，巴奴“愛”顧客——體現在服務上，巴奴的服務員不會一直垂頭側立在顧客桌邊，而是察言觀色，為顧客提供個性化定制服務，隨叫隨到，召之即來，用完便走，揮之即去。
跪式服務與愛式服務誰更好，顧客最有發言權。
在北京朝陽區一個商場，服務最佳的“小紅花”，原本年年屬于海底撈，結果巴奴一開店，卻花落巴奴。
傳聞中，海底撈的店長坐不住了，叫上海底撈服務員，集體穿著工服，浩浩蕩蕩去巴奴吃火鍋“取經”。
服務定位的差異，既與公司理念有關——海底拿捏作態姿態優美，靠外在的服務拉客，巴奴一板一眼狠練內功，靠極致的產品留客，桃李不言，下自成蹊。
也跟錨定的客群有關。目前，巴奴的客單價大約是在160-170元，比海底撈高出幾十塊錢；據說，巴奴從不打折，曾有餐飲平臺主動上門，“你們推出個套餐吧，打點折，我們給你們推個好位置，流量蹭蹭蹭就上來了”，但老杜不為所動，最后妥協了一下，推了原價不打折的套餐。
敢這么定價，是因為與海底撈主要客群定位于大學生不同，巴奴錨定的主要客群，就是所謂的“社會精英”。
在巴奴，茅臺酒瓶蓋和紅酒瓶蓋經常能掃出來一大堆，而海底撈則少得多。
而這屆精英，一邊吃飯一邊社交一邊談情，更看重自由和隱私。
不妨設想如下場景，一對年輕情侶正在你儂我儂，一家三口其樂融融談笑風生，幾個商業伙伴正在高談闊論，卻有個服務員像監工一樣立在身旁，還會不時插話、上菜，是不是有點敗興？
距離產生美，過度熱情帶來壓迫感，相比聒噪浮夸的就餐環境，中國人越來越追求兩耳清凈的安靜了。
而且，歸根結底，好的產品是底盤，適度的服務只是錦上添花。
因此，把過度服務當賣點，就是本末倒置，就像乘客打出租，到目的地只想立刻下車，不會因為車里的空調溫度正好，就會多坐一會。
就像巴奴的拽面，口號是“好面不用舞，天然零添加”。其實，在家做飯的人都知道，和面只加鹽和水，不放添加劑的面條，拉扯30厘米就會斷裂。為了讓面“會跳舞”而加入添加劑，老杜接受不了，這不是他認為的“正道”。
“守住正，才能不斷地去改變、應對各種變化，也就是圍繞著不變而變”，老杜說，顧客要什么給什么，而不是自以為是，強塞給顧客什么，菜品如此，服務也是如此。
結語
火鍋界“雙子星”，相殺也相成
身處同一賽道，分居老大老二，海底撈與巴奴看似競爭對手，但在這個萬億賽道上，行業集中度還比較低，行業里容得下一個更大的海底撈和一個更大的巴奴。
與其說老大老二搶位置，不如說老大老二相輔相成，在競爭中戰略分叉，定位有差異，客群有分層，市場有分化，雙方既互為對手，又互為鏡像，互為標桿，互相鞭策。
巴奴從來不學海底撈，因為老杜想明白了，“戰略的核心不是搶別人，而是守自己。大家各回各家，各找各媽，各歸各位。”
所謂的“服務不過度，樣樣都講究”，不是為了打壓海底撈，“而是確認對方和區別自己。海底撈有他的位子，我就得找到我的位子”。
在海底撈的陰影下，能夠新起山頭的絕不是另一個亦步亦趨的“海底撈”，只能是全新的混血物種。
其實，放眼全球食品行業，這種兩強爭霸的“雙子星”現象，也是屢見不鮮，如同麥當勞和肯德基、可口可樂和百事可樂，蒙牛和伊利，茅臺和五糧液，表面是競爭為主，但其實，沒有天敵的物種往往最先滅絕，腹背受敵的物種則繁衍至今，遇強則強，是每一家偉大企業必然的宿命，海底撈當如此，巴奴也當如此。
因為，正確有邊界，但偉大，從來沒有邊界，成功有盡頭，但完美，從來沒有盡頭。
張書林