編輯導語：在新消費的浪潮中，元氣森林脫穎而出，成為其中的佼佼者。這篇文章作者對元氣森林進行了詳細的、不太一樣的解讀，分析了它成功的原因，值得學習的地方以及它的一些隱憂。推薦想要了解元氣森林運營的童鞋進行閱讀。在一片新消費的浪潮中，元氣森林是

編輯導語：在新消費的浪潮中，元氣森林脫穎而出，成為其中的佼佼者。這篇文章作者對元氣森林進行了詳細的、不太一樣的解讀，分析了它成功的原因，值得學習的地方以及它的一些隱憂。推薦想要了解元氣森林運營的童鞋進行閱讀。

在一片新消費的浪潮中，元氣森林是毫無疑問的第一梯隊，如果按照最新的150億美金估值來算，更是位列一眾新消費企業的榜首。在我們之前對目前新消費行業的批判的文章《深度研究：新消費的“病”到底出在哪？》里指出的各類錯誤中，元氣森林應該算是其中的優等生，避開了大部分的錯誤。而在我們跟一眾一線投資機構，天貓抖音等平臺方，以及咨詢公司的同行們溝通的過程中，基本能夠達成共識的新消費代表企業，重合答案最多的也是元氣森林。

從一開始市場上飽受質疑靠營銷的聲音，到最近越來越千篇一律的交口稱贊的產品主義代表，我們看過太多看好或看壞的兩極化的聲音，包括創始人唐彬森在內的元氣森林眾多高管也持續在向市場上發聲，從亞布力論壇的發言，到11月的那篇刷屏的《對話元氣森林唐彬森：富翁、海盜與產品經理》，但我們還是覺得還差那么一點。

首先，我們非常認可元氣森林取得的成功和它作為新消費代表的優等生的身份，我們也很認同唐彬森作為創始人的很多包括”關注不變量“為代表的經營理念，但我們依然有一些不太一樣觀點，甚至不同于元氣森林對它自己的理解，這包括了我們對于元氣森林這一產品成功的解讀，以及我們對元氣森林些許的隱憂。

我們試圖在這篇研究中給出我們的理解，按照我們一直以來的慣例，我們無意于陳述元氣森林公司發展的歷史沿革，也無意描繪唐彬森的個人傳奇歷史，更無意分析營銷打法之類的“術”；而是回歸我們的宗旨：企業的唯一護城河就是對用戶價值的理解，而只有用戶的消費行為才能真正的定義產品的內核。

一、元氣森林的產品成功緣何成功？

盡管對元氣森林產品的成功，大概已經有過成千上萬個的解讀了，包括：你100%看過的赤蘚糖醇的使用，你大概率看到過的產品主義至上，虛無縹緲的消費者對健康的需求越來越旺盛，渠道策略上的便利店渠道崛起的紅利，營銷策略上的各類新打法，企業經營策略上的地緣套利和互聯網式的快速迭代和測試等等。

但我們還是覺得，在這各種元素的堆疊平鋪式的解讀中，離真相還差那么一點。

一方面，地緣套利也好，游戲公司的思路做數據測試和產品的快速迭代也好，它屬于經營思路，這些思路很好，但其實也并不特別，也有無數的公司在做。

地緣套利，簡單一點講就是去“抄”，早期國內互聯網公司幾乎都是成熟的美國模式Copy to China版本；高級一點講就是咨詢行業一直講的所謂尋找行業”Best Practice最佳實踐“；更重要的問題是，這些思路貫徹在了元氣森林做出的每一款產品上，而正如我們所看到的是，基于同樣的思路做出的十幾款，甚至更多的產品中，有的并不成功，有的還算成功，有的空前成功；我們更想探究的是，最終成功的產品維度，原因是什么。

另一方面，雖然元氣森林曾說，自己趕上了便利店渠道的紅利，但這只能說是，它遵循了飲料行業的基本規律，不像一些愚蠢的新消費明明行業的基本盤在線下，硬是在電商死磕。

但哪怕只做過一天的消費行業的人也應該知道，渠道邁進雖然非常重要，但渠道邁進和產生動銷之間還是差了十萬八千里；沒有任何公司敢保證，渠道邁進必定產生動銷；動銷的關鍵取決于消費者的主動選擇。這也是為什么同樣有很多新消費企業也做便利店渠道，但收效甚微。甚至大量的行業巨頭雀巢，可樂，農夫山泉，哇哈哈等在全渠道優勢都極其明顯的情況下，依然做出了那么多根本賣不動的產品，靠渠道紅利必定不是決定性因素。

并且，對于渠道和營銷策略之類的”術“，如果你看過我們之前的研究，我們從來不相信“術”的維度上的策略，能夠成為一個產品成功的核心驅動力，我們完全沒有看到。

到了今天，還有什么革命性的、遠超整個行業的打法：做的糟糕的企業各有各的糟糕，但做的成功的企業在”術“的維度上一定是趨同的；正如，唐彬森曾提到的”守正出奇“: 不要總想著什么機會主義，戰術打法跟行業領先的公司拉齊，人家怎么樣你就怎么樣。

但對用戶價值的理解上的差別，不同企業之間可以是天地之差。這就是我們之前提出的，為什么寶潔，可口可樂之類的大公司用著做出了他們最成功的那些產品的同一套渠道和營銷的方法論，卻做出過那么多失敗的產品。而不論大企業還是創業公司，做的產品的成功的核心一定是，對用戶價值的精準理解。

于是，就回到了產品上了。

首先，對于消費者變得越來越在意健康這種毫無營養的洞察，就好像在說人越來越想要活著一樣無意義。槽點太多以至于無從下口，不知道一眾80后，90后在報告中寫下自己比自己的父母一輩更在乎健康的時候，是否手軟；0糖真正打動消費者的也根本不是健康。

今天有多少消費者真的能說得出，糖對人體健康的害處到底是什么呢？我說的不是接受了最好的教育，在北上廣最好的寫字樓里工作的投行，咨詢，互聯網大廠人，更不是食品從業者；我說的是貢獻了元氣森林80億銷售額的大量普通路人。

其次，即使在受教育最高的人群中，國內對于低碳飲食的接受度也并不高。看看2018年國際知名醫療期刊柳葉刀的低碳飲食研究，在知乎上受到了多少一眾專業人士的冷嘲熱諷就知道了。

0糖對于大多數普通人最核心的認知，一是，減肥（90%）；二是，抗氧化（抗衰老）。跟健康這玩意關系小的可憐。就像一個年輕人如果跟朋友說，我推薦你一款無糖飲料，喝了幫你遠離糖尿病，冠心病，減輕肝臟負擔，防止骨質疏松；你朋友不會像看怪物一樣看你？

那么，到底是不是被講了無數次的“用了成本比傳統代糖高70-80倍赤蘚糖醇”的故事，這個硬生生的，把一個晦澀的化學名詞”赤蘚糖醇“原材料變成了一個廣泛討論的大熱詞匯的，被重復了無數次的故事。

最開始是由元氣森林親自對外講述，后續被無數分析元氣森林的研究大量的引用，也成了被當作“元氣森林打敗無糖可樂”的標準解釋：赤蘚糖醇對阿斯巴甜、安賽蜜的勝利，產品主義的勝利。但我們有著不太一樣的判斷，我們認為這很可能也并非是核心原因。

為什么這么說？

我們首先看，元氣森林第一款成功的產品：燃茶。

如果你是一個一直關注中國飲料市場的人，你應該在很多年前就一直聽到一個迷思，叫作：作為一直號稱是茶文化盛行的中國，中國市場的純茶即飲產品發展的極其的緩慢，相比于隔壁日本來說，日本無糖的純茶產品占據整個茶飲品類的比例高達80%。

于是，一方面相信了中國人愛喝茶，一方面看到了日本市場的被驗證，大量的企業下場參與，覺得純茶飲品是大機會，包括巨頭可樂，雀巢，農夫山泉，康師傅，統一在內一眾玩家等等，幾乎無一成功，而直到今天，中國所有無糖的純茶在整個茶飲料市場占比還不到10%。

中國人是茶文化的發源國不假，但中國人真的有多喜歡喝茶呢？我們覺得要打一個巨大的問號。中國這么多年賣的最好的茶飲品是什么？是冰紅茶。

即使康師傅冰紅茶品牌今天已經比較老化了，但卻還是依然占據著整個茶飲品市場份額的第一名，還沒算上競品統一冰紅茶。喝冰紅茶的人是因為喜歡喝茶才喝么？顯然不是，核心是什么，還是飲料化的茶飲。在日本市場取得成功的代表三得利烏龍茶，進入國內這么多年，還是不溫不火，無法打入主流人群。

燃茶正是針對這一點，給消費者提供了一個解決方案：一款加了代糖的烏龍茶。簡單說，就是三得利烏龍茶的飲料化版本。這是用戶認知的第一步，大多數消費者并不喜歡真的茶，喜歡的是飲料化的茶。同理，也是喜茶的成功原因。

但除此之外，還有什么其他的呢？

我們的答案是 ——“燃”字：

雖然唐彬森曾在采訪的時候，提到這個“燃”字，非常自豪的講，“我們敢把一個如此大的漢字放在瓶子上，是一個非常大膽的行為，這是對中國文化的弘揚和傳遞，是把漢字賣到全世界”；但我們覺得，很顯然，這其實是一個典型的企業思考維度，而并非消費者的想法。

首先，先不說，國內市場上本來就充斥著大量的包裝上帶有明顯漢字的飲料產品。沒什么普通消費者會在看到一個有著漢字的產品會有什么特別的情緒反應，就跟你走進一間酒店，你不會驚呼，我的天，有一張床哎。你預期就是會有這些東西，這幾乎無法引起任何情緒的波動，更別說因為漢字聯想到什么民族自豪感了。

那對于消費者而言，“燃”意味著是什么呢？如果你是很早就關注過燃茶的話，而不是資本出圈之后才關注的話，你大概應該知道，燃茶最早在微博小紅書等社交媒體上火起來的核心：是讓很多人覺得”燃“字關聯了認知中”燃脂“的潛意識，把“燃茶”和“燃脂”link了起來。

茶在中國歷來就被跟刮油之類的概念模糊綁定，包括今年油柑這個東西突然被奈雪的茶帶火了，就是說是刮油神器。“燃”字和茶飲的綁定，讓“燃脂”的潛意識被強烈的提高了。赤蘚糖醇今天被帶火了之后，被很多營養專家爆出來的可能會引起一部分人的腸道不適，導致腹瀉。這本來是一眾挑刺的人用來抨擊元氣森林的點，但專家們不知道的是，早在還沒有被揭示原理前，這反而是被當作成了巨大的優點。

2018年4月小紅書上一條高贊熱評中，有人說喝了燃茶會拉肚子，下面很多人的反饋并不是，天啊，那我不喝了，而是“對的！太管用了，立馬買了一箱！”，而到今天，類似的燃茶助排便高贊攻略在小紅書上非常之多（這當然不是說，大部分是為了拉肚子來喝的，但燃脂的暗示是絕對的核心驅動力）。這就是我們一直強調的，用戶的消費行為，才是真的能定義產品內核的關鍵。

這才是燃茶成功的2大核心原因：根據元氣最新的市場數據，燃茶已經是無糖茶飲市場排名第二，僅次于農夫山泉。

燃茶之后，2018年3月，元氣森林氣泡水上線。元氣森林也正式的開啟了自己對整個無糖飲品市場的主宰。

在11月的晚點財經對唐彬森的訪談中，晚點財經問到一個關于燃茶和元氣森林的銷量差異的問題：

燃茶已經是行業第二名了，但跟元氣森林的銷量還是差了10倍，為什么？

唐彬森給出的回答是，因為燃茶所在的品類小：潛臺詞是品類天花板決定了燃茶和元氣森林的銷量差異。

不知道這個答案是否說服了大家，但好像并沒有說服我們。

為什么呢？

首先，我們試圖理解，這里唐彬森所指的品類差異是什么。

如果燃茶和元氣森林對應的品類指的是，茶飲料市場和碳酸飲料市場的話：2020年中國軟飲料市場，除去排名第一的包裝飲用水，占37.64%的市場份額外，茶飲料市場排在第二名，為19.64%，超過排在第三的碳酸飲料市場，占15.26%。這個顯然不成立，茶飲料品類市場超過碳酸飲料。

如果燃茶和元氣森林對應的品類指的是，傳統由東方樹葉和三得利代表的無糖茶飲，和由無糖可樂和巴黎水代表的無糖氣泡水市場。那么兩個品類的市場都很小，并且差距依然不大，元氣森林的入場已經幾乎改變了整個行業的局面。

所以總不能提到無糖的燃茶的時候，指的是無糖茶飲市場。提到元氣森林氣泡水的時候，指的是整個有糖+無糖的碳酸飲料市場。這種不在一個維度上的缺失性比較必然不成立。

那為什么元氣森林的成功遠遠超過了燃茶呢？答案既不是品類天花板，也不是赤蘚糖醇，那又是什么呢？

我們認為，答案其實是 “0糖，0脂，0卡”。先不要失望，我們對此的認知，跟大家講的“0糖，0脂，0卡” 有些不太一樣。

元氣森林是無糖專家這件事情，已經被講了無數遍了；“0糖，0脂，0卡”也被講了無數遍了。但我們認為其中更重要的邏輯被忽略了。

盡管元氣森林非常喜歡講，自己在無糖飲品這件事情上打敗國際飲料巨頭可口可樂這件事。但我們覺得，首先，元氣森林其實并不是搶的無糖可樂的生意，它可能搶的是有糖可樂的生意，可能是果汁的生意，可能是有糖茶飲的生意，當然也可能是無糖可樂的生意。

差別是什么呢？是這最終形成的市場替代關系只是一個最終呈現的結果，但并不是形成的原因。也就是說，我們不認為一個普通消費者在購買元氣森林的決策過程，是因為比較了無糖可樂和元氣森林的優劣之后的替代。

無糖可樂是不是“0糖，0脂，0卡”呢？當然是。

那為什么元氣森林贏了呢？包括元氣森林自己以及幾乎全部分析給出的答案都是，赤蘚糖醇vs阿斯巴甜/安賽蜜的勝利，是元氣森林敢于用最好的原料的勝利，是產品主義的勝利。

但我們覺得很可能并不是，基于以下幾點：

第一點，是我們上面說過的燃茶。

燃茶是不是”0糖，0脂，0卡“呢？當然是。

燃茶不僅是”0糖，0脂，0卡“，還同樣是使用了赤蘚糖醇；并且也同樣是元氣森林產品主義至上精神的作品。那這其中10倍的銷量差別，我們上面分析過，顯然并不能用品類差異解釋。茶飲料的市場規模是超過碳酸飲料市場的。

第二點，是無糖可樂的全球市場發展情況。

盡管中國市場的無糖可樂占比很低，據調查僅約為3.4%；但我們稍微看一下美國市場，美國市場無糖可樂整體的市場份額達到了37.5%，被大家說的所謂因為阿斯巴甜而“口感極差” 而不敵元氣森林的健怡可樂，在美國整個碳酸飲料市場份額占比7.5%。這是什么概念呢？

可口可樂的死對頭，在口味盲測中永遠贏過可口可樂的百事可樂市場份額僅為7.8%，差距僅為0.3%，甚至在2010-2014年，被你們號稱因為用了阿斯巴甜口味完全不行的無糖健怡可樂，是超越那個口感一直贏的百事可樂位列市場份額第二。而這還沒有算上，同樣使用阿斯巴甜和安賽蜜的零糖可樂，市場份額大概在2.4%。

同樣的故事也發生在英國，歐洲，甚至日本；無糖類可樂的市場份額都超過40%，而這些用的都是阿斯巴甜+安賽蜜+甜菊糖etc的組合搭配配方。

什么意思呢？你告訴我說，全世界不管美洲，歐洲，包括亞洲的眾多發達國家的人都大范圍的購買和飲用阿斯巴甜和安賽蜜搭配的無糖可樂，只有中國市場的人有著絕對領先全人類的敏銳味覺，一口喝的出巨大的口味差異，并且認為是完全無法接受的，這似乎有悖生物學。

更重要的是，中國市場作為可口可樂全球少數還在增長的市場，根本沒有動力去推無糖版本。幾乎歷史上無數的口味盲測告訴我們，消費者在盲測中喝的出可口可樂，百事可樂，健怡可樂，無糖可樂，纖維可樂的差異是很難的。所以我們并不認為是赤蘚糖醇vs阿斯巴甜的勝利。

那是什么呢？

我們來想一個問題：

元氣森林是無糖飲料，是加了赤蘚糖醇的無糖飲料，已經被說了無數次了，

但好像幾乎沒有人問過一件事情，就是：“為什么要說0脂” ？

難道有什么飲料是有脂肪的么？在整個軟飲市場中，除了乳飲之外，所有的品類，不管是高糖的碳酸飲品，高糖的茶飲，高糖的果汁，高糖的功能飲品，無糖的飲品，有一個算一個，幾乎所有軟飲都天然的不含任何脂肪的。

簡單來說，這是幾乎所有產品自身天然的特性，無論你說不說，它都是0脂：但這恰恰正是我們認為至關重要的部分。同樣，0卡也是一個道理，既然除了乳飲，所有0糖非0糖的飲品都是0脂，那么所有的0糖的飲品也必然是0卡了。

而我們認為，正是這些看起來仿佛是state the obvious的部分，才是使得元氣森林碾壓所有在它之前的無糖飲料——超過無糖可樂，超過燃茶的原因。這是“0糖 0脂 0卡” vs “無糖飲料”概念的勝利，而非赤蘚糖醇vs阿斯巴甜的勝利。就甚至當初是否是以“氣泡水”這個品類的形式出現，都沒有那么重要。

上一個利用state the obvious概念獲得成功的產品是什么呢？

是同樣賣“0脂”概念的味全乳酸菌。

在養樂多已經連續多年長期占據乳酸菌市場份額第一名的時候，同樣做乳酸菌產品，還能如何突圍市場？味全給出的方案是：在宣傳腸道健康的同時，打出了“0脂肪”的概念破局，而迅速占領市場，占據僅次于養樂多的市場第二名，排在蒙牛伊利之前。

而實際上，雖然行業第一名養樂多并未展示0脂肪；但包括養樂多，蒙牛優益C在內的所有乳酸菌品牌都是不含脂肪的0脂肪產品，這是全品類的共同特點，根本不是味全產品獨有的特點。

當然，2013年后因為含糖量過高被質疑之后，味全改變了策略，但已經后話。

今年新消費中，認養一只牛宣傳的給奶牛聽音樂放假之類的，仿佛在傳遞一種更好的飼養環境造就更好的牛奶，但實際上幾乎所有奶牛都是如此飼養；喜力啤酒幾十年前進入美國市場，將釀酒方式在廣告中呈現，于是就牢牢占據了釀造大師的心理定位，但實際上喜力展示出來的其實是所有啤酒公司都在用的基礎操作。但一個產品是否具有某一特點并不是關鍵，關鍵在于是否被當做核心元素與消費者做溝通。

這也是我們想要表達的核心觀點：

在整個消費品行業里，本質上一定是concept驅動的，而concept是基于精準的用戶價值理解來實現的。

任何一個產品都是由很多個不同元素共同組成的，企業在研發一款產品的時候，對產品的認知，很可能和消費者的認知完全不同。所以對企業而言，最重要的是，要明確與消費者溝通的核心概念是什么。

還是洗發水行業舉例子：

海飛絲的概念是去屑，但你用飄柔，潘婷，沙宣難道就無法去屑了么？走在路上會頭皮屑亂飛？并不會。

同樣的道理，飄柔的概念是柔順，難道你用多芬，海飛絲頭發就會僵硬？也不會。

換個角度說，今天我有一個洗發水產品的配方，它一定同時具有n個功能，甚至研發想讓它具有多少就可以有多少，但最終贏得市場獲得成功的產品，面向市場的概念只會是極為清晰的有且只有一個。

2016年的今麥郎推出“涼白開”的飲用水，在這個比飲料市場還要僵化n倍的飲用水市場撕開一個口子，4年時間實現銷售額近50億，是一個更好的佐證。很多分析在講什么UHT殺菌技術的價值到底是什么？Drop it，沒有人在乎。

消費者買的是涼白開這個concept，就像你和你媽出去逛街，你媽讓你去買一瓶礦泉水，你從便利店帶回來一瓶純凈水，你媽絕對不罵你說，你為什么買了純凈水，沒買礦泉水，她會默認這兩個是同一個東西。

但你帶回來一瓶涼白開，你媽會覺得somehow這個水更好，不是因為真的更好喝，不是因為她懂UHT，她也不想知道這個叫涼白開的水，到底是燒開了涼的還是UHT殺菌的。因為涼白開這個概念，是她既有認知中覺得好的東西，消費者沒空跟你動腦筋。

我不相信消費者能喝出不同純凈水/礦泉水/熟水的區別（當然一定有人會說自己喝的出來），就像我們不相信在美國市場已經成為超越百事可樂市場份額存在的無糖可樂，唯獨中國消費者覺得喝的出天地之差，元氣森林是比無糖可樂好喝到天差地別的地步。

百事可樂和可口可樂持續百年的盲測糾葛的例子，和無糖可樂是一個道理，永遠更好喝的百事可樂，和它永遠處于失敗的市場競爭。

因此，我們的觀點是，消費者選擇元氣森林，絕非是赤蘚糖醇vs阿斯巴甜的勝利，元氣森林氣泡水的成功，“0糖”這一變量外，明明根本不是變量的——那些明明大家都有的共性 “0脂，0卡”，才是共同構成了更為關鍵的因素。

一款“0糖 0脂 0卡”的產品，跟一款“無糖產品”，本質上都是“0糖 0脂 0卡”, 但在消費者的認知中，這就是天地之差。而這絕不是你做什么問卷，focus group問的出來的洞察。

不過，絕對不要誤會，我們并不是在試圖說：產品不重要。概念驅動也絕非是一個貶義詞，概念驅動不代表犧牲產品品質，更不代表是欺騙用戶；相反，它對企業的用戶洞察能力要求極高，并且概念是需要極強的產品解決方案能力來支撐的。

它跟你說什么要做一個更好看的/更年輕的/更潮的/更Z世代之類的概念，完全不是一回事。簡單說，今天你說，你要做一款美白的牙膏，我不確定你能不能做出更好的新解決方案，但我知道這是OK的；但你來跟我說，你要做一款更年輕的牙膏，我就真的一臉問號。

那么如何解釋：元氣森林講述的那個，它們找的外部咨詢公司指導下做出來的難喝的，最終被銷毀的那批產品，因此后面才做出元氣森林，以及唐彬森極其推崇的，段永平曾講的：消費品公司如果過分重視營銷而不重視產品，一定沒有未來。

首先，段永平的那句話完全沒有錯，但你仔細看的話，這是一句缺失性比較：過分注重營銷，而不注重產品，一定沒有未來。它其實說的是，企業不能一條腿走路，絕不能因為營銷而輕視產品，但這并非是在教你重產品而輕營銷，亦或反之；而這正是市場上大部分企業經常處于的狀態，要么營銷為王，流量思維，產品做的一塌糊涂；要么過分貶低營銷的價值，覺得產品好就夠了。但真正優秀的企業，一定同時是看得到兩者的價值的。

相信每個人都會同意，不管是段永平親自做的步步高，還是門徒的OPPO和Vivo都是營銷方面做的很出色的公司。OPPO和Vivo在營銷層面我們認為是超越對手小米和華為的。誤以為段永平的這句話是一個缺失性判斷的人，才是更危險的，因為讓營銷思維的人相信產品的價值相對容易；但要讓產品思維的人，相信品牌的價值就沒那么容易了。

其次，元氣森林銷毀了那批在調研公司指導下的難喝的產品的故事，只能說明，那的確是一批不合格的產品，大概率是真的難以下咽，過往的市場上有很多這樣的產品，經常讓人懷疑是怎么通過內部測試的，敢推上市，這樣的產品當然絕對是不過關且不應該賣給消費者的，包括今天很多在元氣森林火了之后跟進的企業，依然做出了很多難喝的產品。

但我們認為，如果元氣森林能用阿斯巴甜/安賽蜜/甜菊糖或六代甜味劑中的任何一種或幾種甜味劑，研發出一款不難喝的產品，一款在口味上接近無糖可樂的產品，在“0糖，0脂，0卡”的concept下，都同樣會達到今天的成績。反過來，如果是元氣森林同樣的配方，但是當初僅僅是以無糖氣泡水，而非”0糖 0脂 0卡“的概念推出，則能否達到今天的成績就要打一個巨大的問號了。

因為這是“0糖 0脂 0卡” vs “無糖飲品” 概念的勝利，而不是“赤蘚糖醇”vs“阿斯巴甜”的勝利。產品概念所承擔的核心溝通信息對用戶心智的影響，一定遠超過產品配方。而這也正是，隱含了我們對于元氣森林隱憂的其中一部分。

二、元氣森林的成功與隱憂

作為新消費的優等生代表，元氣森林有很多值得新消費們學習的地方，但我們同時也覺得存在一些隱憂。

我們不愿意在操作維度過多著墨，因此被大肆闡述過的生產/渠道/營銷/產品的“術”，我們不再贅述，我們想從更多的講一講理念：

1. “守正出奇”的經驗理念

我們認為元氣森林，排在第一位最值得學習的，是我們在開篇提到的，唐彬森提出的守正出奇的理念。簡單說就是，不要機會主義，戰術上跟最領先的公司拉齊，人家怎么樣你就怎么樣。更重要的是，尊重常識，不要違背基本規律。

今天大量的創業者也好，投資方也好，平臺也好，都喜歡講新新新，變變變。很多創業公司上來就說，我們渠道打法也新，營銷手段也新，產品也新，反正什么都新。實際結果就是，不僅不新，大家反而越來越一樣，都在直播，電商，種草，KOL，IP聯名，設計驅動，國潮，年輕化，極其的千篇一律。當所有人都在聯名，都在IP，都在xx的時候，就不存在差異化了。

人類對事物的認知，是取決于相對值的，而不是絕對值，當閾值被不斷提高，就不會引起任何波動。沒有差異化也就算了，很多策略根本違背商業規律。比如，食品飲料基本盤本來就在線下，偏偏死磕電商，尤其像酒類電商penetration才個位數，比如消費品的品牌認知明明最為重要，但偏偏硬是把大把預算砸在流量和促銷。

相反，元氣森林作為新消費的第一梯隊的優等生，反而是最不像“新消費”的企業。

元氣森林的80%的銷量來自于線下，經銷商的體系建立和管理，渠道的縱深都在向傳統消費公司看齊，可口可樂，農夫山泉做冰柜我也做；

大量的戶外廣告，綜藝節目的冠名，品牌廣告的投入占比，營銷策略也在跟傳統消費企業拉齊，而非像新消費企業一樣吸毒般的一頭扎進所謂的新媒體；

產品設計也更多的是用戶需求驅動，沒有一味追求設計驅動，相比于一眾主打顏值經濟，設計風格一個比一個高級的新消費，仿佛格格不入，包括自建工廠也好，重視研發和供應鏈也好，都是在尊重行業最基本的常識，而這恰恰是極其難能可貴的。

世人總是期望聽到一個奇跡般的故事，希望有一個類似武俠小說里的武功秘籍一樣的東西。但現實世界不存在武功秘籍，把商業的所有基本功都扎實就剩過傲慢而愚蠢的99%的人了。就像我們在新消費的文章中提到的，也是唐彬森推崇的，亞馬遜貝索斯提出的：關注商業歷史中的那些不變量的意義，要遠遠大于變量。

2. 關注本質而非形式

盡管大家都講元氣森林的勝利，是互聯網思維vs傳統行業的勝利，是游戲公司的數據驅動對傳統行業的降維打擊。

但在外界把互聯網思維，游戲思維，數字化手段講的神乎其神的時候。唐彬森是這么說的，真正的互聯網思維就只有一點，就是關注用戶價值。這與我們之前提出的觀點很一致：企業唯一的壁壘，是對用戶價值的理解。

所有其他的所謂“互聯網思維”本質上都只是互聯網工具而已，互聯網思維并不是說，弄一大堆互聯網工具，一堆數字，什么流量。而對于數字化，唐彬森說的是，不要神化數字化，不要吹的神乎其神。數字化并不神秘也不神奇，它是幫助你更好發現用戶價值的手段而已。

面對一眾五花八門的各種概念，什么興趣電商，什么私域流量；什么C2M之類的倍受推崇；而唐彬森給出的建議是，一定要警惕這些東西，警惕那些復雜的概念，警惕那些術語。這也是我們一直強調的，99%的新概念都是沒有任何意義的。這一切對于那些執著于偽新概念的新消費企業都是值得深思的。

那么，看起來品學兼優的元氣森林，在我們看來，它的隱憂又是什么呢？

第一個隱憂：元氣森林在品牌建設方面，做的實際并不夠好

在我們之前對整個消費行業的剖析中，提出了2個核心觀點，分別是：

• 企業唯一的護城河是：是對用戶價值的理解。
• 消費行業的企業的唯一核心競爭力：一定是品牌。

在最近的一次跟一個ex-McKinsey的同行交流的時候，我被問了一個很好的問題：如何看待這兩者的關系？

在思考了一番之后，我覺得我之前的說法并不準確，兩者之間并不是一個隱形和顯性的關系，甚至并非是互為前提，或者推導的關系，甚至對一個企業而言，可能是缺失性的存在。

具體來說，兩者之間的邏輯關系是：

用戶價值的理解，是更為根本性的要素，它決定的是企業能否成為successful business。

我們曾經借用過杠桿的概念來詮釋：企業經營的過程就是一個利用不同杠桿的綜合呈現：資金杠桿，人才杠桿，營銷杠桿，技術杠桿，產品杠桿，供應鏈杠桿等等。而在所有經營杠桿中，最本質最核心的杠桿就是“用戶價值的理解”。它一方面決定了企業產品表象下的nature是什么，另一方面，它是能夠影響所有其他的每一種經營杠桿的底層杠桿。

那品牌是什么呢？我認為品牌是，除了“用戶價值理解”之外，所有其他經營杠桿中，能夠產生力矩最大的杠桿：意味著，它是效用最強，能夠撬動最大價值的。對于消費行業而言，品牌杠桿的作用強到，甚至可以在“用戶價值理解”不那么精準的時候，彌補掉一部分；而在“用戶價值理解”精準時，則能夠極度放大這一價值，建立核心競爭力，讓企業從successful business進化到great business。

而這只存在于消費行業，因為消費行業，不像科技行業，有技術壁壘；也不像互聯網行業，有規模壁壘；也不像能源行業，有資源壁壘；etc。消費行業唯一的壁壘，就是品牌壁壘。

我們用一些代表企業來讓你更好理解。

全球范圍內，最成功的消費企業一定同時具備“精準的用戶價值理解”+“優秀的品牌能力”—— 代表企業：寶潔，lululemon，etc；

我們覺得擁有非常優秀的品牌能力，但在“用戶價值理解“層面是存在些許偏差的代表 —— 代表企業：三頓半，江小白，etc；

而倚靠精準的”用戶價值理解”而成功，但在品牌建設的層面還所有欠缺的，典型的代表企業之一，就是今天文章的主角：元氣森林。

在晚點財經對唐彬森最近的采訪中，問了一個問題，“可樂的品牌核心是快樂，那元氣森林的品牌核心是什么？”，唐彬森給出的答案是：“平淡是真”，甚至還現場給出了一個廣告創意。

我相信這并不是真的；至少在唐彬森給出這個答案之前，我們在元氣森林過往所有的品牌廣告中，并沒有看到品牌試圖傳遞這個message。不過，先不論是不是“平淡是真”，我們卻是在其中發現了非常多嚴重的問題。

首先，也是最為嚴重的，就是上面說的，元氣森林到目前為止依然沒有一個清晰獨特的品牌內核，而這是構成品牌非常重要的元素，這也是品牌形成差異化的關鍵。

產品的先發優勢一定是建立在functional層面的，但更長期的讓一個品牌區別于其他品牌的一定是emotional層面的定位。我們提過很多次可口可樂和百事可樂的例子，但在之前，我們更多的是用來論證消費行業的核心競爭力一定是品牌：百事盲測產品口味更佳，并不能撼動可口可樂的地位。

在這里，我們想稍微換一個視角：就是雖然百事可樂沒能戰勝可口可樂，但百事可樂今天依然占據美國碳酸飲料7.8%的份額，可口可樂是17.9%，也就是說百事銷量還是達到了可樂的44%，是搶走了很多市場份額的。消費行業跟互聯網不一樣，不是一個winner takes all的市場，不是一個頭部公司占據90%市場份額的市場，這個差異至關重要。

今天是因為元氣森林的很多追隨者做的不好喝，所以還沒有威脅到元氣森林。但抹平這個產品差異實際上并不難，快消本身不是一個研發門檻高的生意，甚至已經有某些巨頭的無糖氣泡水開始收獲用戶的認可了。

所以，當產品差異抹平，最終就無可避免的，元氣森林是要流失一部分用戶的，這是行業基礎規律。而能夠維系用戶忠誠度的核心，一定是品牌價值認同，而非產品。但很遺憾，今天元氣森林的品牌，依然沒有找到清晰的品牌內核。

其次，元氣森林過往的品牌廣告，呈現出了幾類堪憂的特點。

第一，廣告僅僅有functional層面的賣點，而emotional層面缺失。這面臨著當“0糖 0脂 0卡”成為標配后，產品的差異也被抹平后，雖然可以借著品類創立者保持一定的先發優勢，但品牌的差異化將越來越小。

第二，品牌傳遞的信息極其雜亂。我們在元氣森林過往所發布的不同品牌廣告中，看到了非常雜亂的信息，不同的品牌廣告之間并沒有一個統一的精神主張，竟然很多都在講不同的情感。我們之前提到過，品牌建設的核心是持續的傳遞同樣的價值主張，比如，SKII的精神內核是獨立女性，改變命運，那這個就是不會變的。但是不是意味著買SKII的人都是獨立女性呢？當然不是，貴婦也可以買，大媽也可以買，學生黨也可以買，但我的品牌主張是不會變的。

品牌不能因為我的目標人群是年輕人，所以一切有關年輕人的東西我都可以講，今天講勇敢做自己，明天講盡情享樂，后天講聚會開心，大后天講xxx。這對品牌建設毫無幫助，曝光量和品牌價值之間不存在等號。如果你沒有自己的價值主張，年輕人什么火都蹭一下，消費者最終也會很反感你硬蹭。

第三，品牌的精神主張，應該是功能主張的延伸。海飛絲功能主張是去屑，因此讓你更自信；OLAY功能主張是皮膚護理，因此讓你無懼年齡。更重要的是，精神主張要找到能跟用戶產生共鳴的點。

但我們來看元氣森林，比如，找了一眾商業垂直媒體發了無數相似通稿的廣告《你敢不敢》，這是一個典型的非用戶思維的廣告，它在講一個元氣森林挑戰可口可樂巨頭的商業故事，一個普普通通月薪8K追劇追星的少女，為什么要在乎你挑不挑戰可口可樂，這廣告的視角太過于企業思維，我們可以理解這是唐彬森或是元氣森林的企業愿景，但這完全無法跟用戶產生共鳴。

就像脫口秀大會當只剩下inside joke的時候，就是跟用戶開始疏離的時候。再比如，元氣森林，在很多廣告都不停的強調“元氣”2個字，這也是一個讓人看不懂的操作，這就好像農夫山泉強調農夫一樣，廣告要么從產品功能，要么從精神主張去尋找用戶共鳴，從名字是什么操作？這個結果就是，雖然這是一個品牌廣告，但跟只刷存在感，沒有key message的曝光沒什么區別。

第二個隱憂： 警惕陷入偽產品主義陷阱

我們看到元氣森林一直以來強調的，都是產品主義至上：

“我們公司是產品經理擁有絕對話語權的”；

“我們是第一個不考慮成本，敢用成本極其高昂的赤蘚糖醇的”，

“元氣森林是中國所有飲料企業中，瓶體的內容物成本大于瓶體的”，

到最近的晚點采訪中被問，什么是產品成功的核心？唐彬森回答是“其實就是敢用對手不敢用的好原料”。

我們理解元氣森林講出這些話的背景，—— “中國以前的飲料企業都是渠道為王”，“傳統的消費企業都是生產視角，不在乎用戶喜歡，不給用戶選擇” → “但現在是市場獎勵好好用心做產品的人的時候了”。

不過既然元氣森林的目標是是中國版的“可口可樂”，是成為全球化的飲料巨頭。那么，僅僅停留在這樣的視角就顯然是不夠的。因為中國的傳統消費企業做的不夠好，不代表只要比他們做的好就足夠了。

雖然元氣森林一直對標的巨頭是可口可樂，但我覺得，如果要在全球范圍內去選消費行業最具代表性的企業，顯然市值3500億美金的寶潔則更值得學習和研究，也是對整個消費行業而言教科書一般的存在。

盡管從2013年開始到今天，幾乎每一年都能看到國內各種聳人聽聞的報道：一會兒是寶潔必敗，一會兒是寶潔必將衰退，一會兒是寶潔被時代拋棄。但我們還是看數據說話，2012年寶潔市值在全球范圍內排名19位，2020年寶潔市值在全球范圍內排名20位。在一片唱衰聲中，10年內，幾乎巍然不動。

今天元氣森林認為消費行業不具備的，根據游戲行業特點而提出的很多理念，其實早在接近幾十甚至上百年前就已經由寶潔提出并踐行了。

首先，以用戶為核心，理論上并不是嚴格意義上的互聯網精神；也并非互聯網企業發明的。早在接近100年前的20世紀20年代，寶潔就提出以“消費者為中心”作為公司的最核心戰略之一。只是在行業交替的過程中，互聯網行業取得了更高的話語權，因此互聯網公司提出的“用戶為核心”才在今天成為更廣泛的說法。但本質上換不換一個詞沒有任何意義，消費者是唯一的老板是寶潔踐行了近百年的理論。

寶潔在中國發展最不順利的那幾年，其實更多的是出在企業管理上的問題，并不是公司戰略問題。員工開始揣測老板在想什么，而不是消費者在想什么，以老板的意志為核心，當丟棄了公司賴以生存的最高戰略，自然業務會出問題。

如果說直到今天，中國的傳統飲料企業依然渠道為王，但在整個消費行業，消費者的需求是唯一最高宗旨的理念，實際上已經存在百年了。在我多年前第一次開始工作的DAY 1，所接受的就是這樣的企業理念。所以，到了2021年，竟然聽到了消費行業的從業人員還有渠道為王的這樣的思路，總懷疑到底是誰給的自信，覺得渠道邁進了，就能magically的產生動銷，哇哈哈的教訓并不是新消費出現之后才發生的。

其次，產品經理這個職業，也并非互聯網行業的發明。產品經理的首次出現，依然來自于接近100年前的寶潔。1927年，寶潔公司誕生了第一位產品經理，先不要急著跳出來講消費和互聯網產品經理的區別，因為形式上的區別不算區別，而本質上沒有區別，為什么這么說？

消費公司的產品經理的職位名字，后來被改成了品牌經理。但名字從來都不重要，我們先看看品牌經理是做什么的。這里我為了更方便解釋，不以寶潔為例，以聯合利華為例。

聯合利華的品牌經理是分為BD和BB兩個職能：BD被定義為“生孩子”：包括把產品從無到有開發出來，具體包括產品市場定位，產品功能定義，產品包裝設計、產品定價、核心溝通策略，落實生產線等；BB被定義為“養孩子”：更傾向于傳統大眾理解的品牌工作，廣告投放，營銷推廣，社交媒體，PR活動，線下促銷活動。

簡單說，寶潔把它發明的產品經理的職能，改名成為的品牌經理的工作內容實際涵蓋了：互聯網公司的“產品經理”+“產品運營”+“市場營銷”三個職能加起來的工作。

那為什么發明了產品經理這一職能的寶潔卻在之后的發展中，將其取消，取而代之變成品牌經理？品牌經理的工作職能中，實際上包括了之前產品經理的一切工作內容，同時增加了品牌管理。因為對于消費行業而言，做出好的產品是基本功，重視研發也是基本功；但僅僅做好產品是遠遠不夠的 —— 消費行業的核心競爭力，并不是產品，而是品牌。

我們之前在分析整個新消費行業的時候就曾提出過，雖然今天很多人出來抨擊流量思維，但給出的答案是，產品是最重要的，但其實也并不對。我們不是說，產品不重要，產品很重要，但很遺憾，并不是消費行業的核心競爭力；那些說產品才是關鍵的核心，主要是因為現在很多新消費的產品做的都實在太太太太差了，根本是完全不及格的狀態。但需要明白的是，即使產品做的合格了，也并不意味著能夠成功。消費行業的核心競爭力一定是品牌。

而我們對于元氣森林的隱憂正是來自于此：當唐彬森回答“成功的關鍵是什么”的時候，給出的答案是，“就是敢用對手不敢用的好原料”，當元氣森林把“赤蘚糖醇的使用，以及之后會用更好的代糖”提到了過于高的戰略地位時，這雖然比那些不重視產品的好，但是依然容易誤入歧途。讓我們擔心會陷入一種產品主義陷阱。

思考一下，如果“用好料”這個詞，放在消費電子行業“手機”的語境，指的是什么？大概率是一種堆配置堆硬件的思維。但全球最成功的手機企業蘋果，走的絕對不是堆配置的思路；全球出貨量最大的手機企業三星，走的也絕對不是堆配置的思路；甚至OPPO，Vivo走的都不是堆配置的思路，誰走的是堆配置的思路呢？

同樣的道理，“用好料”這個詞，如果放在美妝護膚行業的語境，指的是什么？它大概率是一種堆成分的思維。因為玻色因成分好，就加大量的玻色因；因為酵母發酵提取物成分好，就加大量的酵母發酵提取物；因為積雪草成分好，我就加大量的積雪草；但很明顯，這樣的思路，很多品牌用了一樣的成分，但卻完全不足以對抗雅詩蘭黛，歐萊雅。

我們又要再提一次百事可樂和可口可樂的案例了，百事可樂產品盲測永遠比可口可樂好喝，但還是動搖不了可口可樂的地位。可口可樂一定不是全球可樂做的最好喝的公司，星巴克一定不是全球咖啡做的最好的公司，宜家一定不是全球家具做的好的公司，愛馬仕一定不是包做的最好看的公司，海飛絲一定不是洗發水做的最好用的公司，百威一定不是啤酒做的最好喝的公司，lululemon一定不是瑜伽服做的最專業的公司，White Claw一定不是硬蘇打酒做的最好喝的公司…這個可以名單可以無限列下去。

全球范圍內，無論是消費新勢力還是舊勢力，幾乎在所有品類中排名第一的消費公司，都一定不是產品做的最好的，產品只是基本功。

這些最優秀的消費企業也不是像中國傳統消費公司落后的渠道為王的思想，它們也極其重視用戶需求，它們也重視產品研發，但消費行業的亙古不變的規律就是，它不是一個研發驅動的行業。它是概念（用戶價值理解）驅動的，而品牌是其唯一的最核心競爭力。這也是跟互聯網行業也好，游戲行業也好，是不一樣的特性，所以即使是同樣的以用戶為核心，呈現出來的形式也并不一樣。而元氣森林對產品，對原料的過度強調，而似乎忽視品牌的價值，是我們認為最大的隱憂。

三、結語

元氣森林作為新消費的優等生代表，能在6年的時間內做到超過80億的銷售額，絕對是很impressive的。而其做到這一成績，并非依賴著吸毒式的流量轟炸則顯得更為難能可貴。

更令人佩服的是：元氣森林對行業規律的尊重，對商業常識的尊重，對大而空的新概念的警惕和拒絕。正是那些覺得元氣森林的成功沒什么特別的，沒什么秘籍的觀點，我們認為反而是對元氣森林最大的褒獎。因為商業的本質一定是簡單的。而對秘籍的追求和輕信，反而是為什么絕大多數人最終失敗的核心。

而另一方面，因為元氣森林作為新消費的標桿，我們真心的希望它能夠走的更遠，對行業有一些正向的引導。不過如果一味的贊同就和拒絕承認其優秀同樣的愚昧，世界上不存在完美的企業，我們提出我們看到的隱憂，希望能幫助其真正成為一個真正優秀的品牌。

作者：JerryHou，微信公眾號：人本商業評論

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