■撰文|顏菊陽關注并置頂商業觀察家掌握零售消費新聞創業2年時間，在新一線城市杭州，目前擁有130余家門店的社區生鮮店“鮮生友請”，價值幾何？知情人士日前告訴《商業觀察家》，杭州社區生鮮店“鮮生友請”因公司重心轉投餐飲，想尋求門店轉讓、出售或

■ 撰文 | 顏菊陽

關注并置頂商業觀察家掌握零售消費新聞

創業2年時間，在新一線城市杭州，目前擁有130余家門店的社區生鮮店“鮮生友請”，價值幾何？

知情人士日前告訴《商業觀察家》，杭州社區生鮮店“鮮生友請”因公司重心轉投餐飲，想尋求門店轉讓、出售或合作。

“鮮生友請創始人張知豪給出了數億的‘價碼’。而目前上門洽談過的意向買家，包括永輝、IDG資本、綠城等知名零售企業、頭部資本。前兩者目前已進入到盡調階段。”

這種說法獲得鮮生友請創始人張知豪的證實。張知豪告訴《商業觀察家》：“鮮生友請未來可能變成一個新的鮮生友請，也可能是鮮生友請和某某大公司合作、或整合、或合并發展，都有可能，但一定是一個更好的鮮生友請。”

而不管有否合作落定，在3月10日之后，鮮生友情部分門店將調整為前置倉到家模式。

這是一個“風口”故事。

社區生鮮的熱潮驅動了一批新進入創業者。鮮生友請看到了社區生鮮的流量價值，以及實體商業的小型化趨勢。它于杭州市場迅速布局，搶到了時機與鋪位。在短短兩年時間開出了超過130家門店，創立了品牌，成為了當地最有影響力的社區生鮮店之一。

不過，鮮生友請沒有看到的是，社區生鮮也是一條需要海量資金投入和精細化管理的長賽道。要把低準入門檻、低毛利的生鮮做成一個盈利事業，做成有門檻，其實是一件很困難的事情。鮮生友請架構這門生意，在資金端、管理運營端等層面，目前看起來，需要實力更強的“外援”。

而談及這兩年的社區生鮮創業之旅，鮮生友請創始人張知豪回復《商業觀察家》時稱：“做生鮮就好像是挖了個坑，把自己往里面填。”

源發

2017年4月，鮮生友請在浙大紫金港開出首店。頭一年，鮮生友請開了20多家門店。2018年是鮮生友請快速擴張的一年——這一年，鮮生友請接連拓了120多家門店。

“1年365天，可能有300天都是在熬通宵忙開店。”鮮生友請總經理劉君說。

鮮生友請設定過未來：先在杭州開出500店，跑出模型，然后跨出杭州做全國復制，滾動發展加盟店，做到一定體量就走供應鏈路線——把門店流量做大，再把給門店供貨的供應鏈“打包”，去香港IPO。張知豪把鮮生友請的供應鏈——即把一般超市的采購部、物流配送部剝離，單獨裝進了一家新的供應鏈公司——杭州休養坊健康科技連鎖有限公司，掛牌新三板。

鮮生友請的店型從100多平米到三四百平米的都有，集中在200平米左右的布局多一點。后者在正常經營時段，經營品項數是3000多支sku。

知情人士告訴《商業觀察家》，在杭州的130家店，此前正常營業情況下，平均單店日銷可達6000元左右。80家門店的時候，鮮生友請單日可以做到100萬左右的總流水。做做活動的話能突破200萬。

而鮮生友請最好的門店，將近400平米店，日銷在三四萬左右，輻射單個社區。坪效最好的店是一家50多平米的門店，一天最高曾能賣到6萬多日銷。

價值

尋求合作或整體出售，鮮生友請的價值或主要在于門店店址。

目前，鮮生友請的130多家門店基本覆蓋了杭州10個市轄區的其中6個（余杭區、西湖區、蕭山區、下城區、江干區、富陽區）。尤其在余杭區的布點密集，社區生鮮體量最大，搶占了該區很多優勢鋪面。

按照劉君的說法，130家店鋪，大部分的店址都很好，位置不好的門店大概只有10幾家，鮮生友請對效益不好的、完全看不到希望的門店也關閉了十幾家店。簽下的5年租約，大部分門店還只有1年。這或是鮮生友請最大的價值。

張知豪此前在杭州做了七八年凈水器生意。“我比任何人都勤快。鮮生友請每一家門店的選址我都必須看的，且是一出店址立刻連夜看，不同時間段去看。最后選的門店大部分都是金角銀邊的好位置。”張知豪說，其凈水器本身鋪進杭州很多小區，服務人員深入到每一臺終端飲水機所在的小區，在社區店址信息的獲取上往往快人一步。

雖然從市場面看，2018年杭州社區店鋪租金都已經是“漲聲一片”，但張知豪認為，未來社區店鋪房租也難易回調。

“社區生鮮店面臨的大問題是房東都是小業主。小業主不和你談價格。比如，永輝超市綠標店想進綜合體很快，只要品牌強，敢于投錢，綜合體是對接全國快速復制的事。但是永輝mini店、永輝生活想進社區，特別難。小業主不看品牌只看租金，且慢慢開吧。特別是杭州，鮮生友請和明康匯已經占了60%的市場。”

鮮生友請工程部員工也告訴《商業觀察家》，“張老板在開店上下了很大功夫。基本上每一家門店都是老板親自去看過才開的。開店也是老板帶著開店部、工程部的一塊熬夜干。”張知豪對門店要求嚴苛，堅持7-11那套“用好設備”的理念，門店從店鋪裝修到設備、道具選用等都較為講究。

做社區生鮮，是張知豪和劉君眼里的大勢所趨。“將來線上線下結合，生鮮店替換掉大賣場，可能根本不用兩年時間。”

作為新一線城市，杭州1年時間內增加了200多萬人口。劉君認為，就整個大杭州市場來說，社區生鮮店一家獨大開個500家，一點問題都沒有。但在杭州，扎根社區的生鮮店有大大小小幾十個社區生鮮品牌，包括土豆鮮生、M6、尚選生鮮、明康匯生鮮等。而小菜店、小的生鮮店則有上千店。這意味著，新進入者在杭州要快速鋪開會很難。

2019年社區生鮮估值已處下滑通道。但是，大多數人都預言的資本寒冬，在張知豪眼里，卻是社區生鮮布局的關鍵年。這是已在新一線城市杭州開出130多家門店的鮮生友請的價值。一定程度上而言，杭州會是很多社區生鮮企業華東市場勢要爭奪的高地。

在張知豪看來，他創立的鮮生友請目前有四點價值：

1、好位置。1年時間，要在杭州找到130多家的社區優質鋪面，不容易。2、團隊。1年之內的成熟團隊，還有區域經理和店長這樣的中間力量。3、時間成本。張知豪稱，社區生鮮賽道就剩下2年時間來占領市場。鮮生友請給新入者的搶地盤節省了時間。4、模式試錯。鮮生友請在過去兩年內，探索了各種模式，包括營銷模式、管理模式、自有品牌開發、到家服務等，有失敗、有成功的案例，能為后續新東家的拓展提供借鑒或教訓。

比如，鮮生友請嘗試過自有品牌的土豬肉產品。豬肉是張知豪唯一看好的生鮮店自有品牌產品。“我們做的很好，但因為供應鏈不足，沒能堅持下去。自有品牌叫“三百零三天”，即打造一頭豬養足303天的慢養、營養概念。但因為鮮生友請沒有基地，杭州另一家有農業產業基地的社區生鮮“明康匯”將此重點打造。

反思

2017年創立公司至今，不過兩年時間，鮮生友請為何萌生退意？

張知豪的反思是，“當你不了解消費者的時候，所有商業模式都是假的。”

進入社區生鮮是張知豪個人的決策。但并非盲從。張知豪當初非常看好社區生鮮賽道有其基礎。

“本身公司定位在居民消費這塊，公司做了很多年凈水器生意，有社區消費客群基礎。做社區生鮮是我們想獲得用戶的一個端口。生鮮復購率高，老百姓需求量大，大消費是未來的一個趨勢，沒有天花板，生鮮誰都可以做。”

切入生鮮，張知豪期望通過鮮生友請，把社區飲水機和生鮮店兩端的會員卡打通，產生大量年輕用戶——既可以消費生鮮，也可以買水，甚至還可以到其餐飲店吃飯。同時，對到家服務起到作用。這是張知豪最初設計的商業模型。

基于居民消費，張知豪從“大食堂”起步，做了餐飲，但是生鮮的損耗讓張頭疼。怎么解決生鮮損耗？張知豪設計5家生鮮店周邊開一家大食堂，通過生鮮＋餐飲的運營，降低生鮮損耗。目前，張知豪的餐飲生意玩得風生水起——味來集團目前有12個餐飲品牌，都是200平米左右的小業態餐飲店。

倒是看上去“人人都可以做”的生鮮，并未達張的預期。鮮生友請早前門店生意的火爆，“吸引”了更多競爭者在周邊開設生鮮店，而鮮生友請門店擴張速度過快導致供應鏈建設的補血不足，讓張知豪發現資金需求超過了他原本設想的承受范圍。

“做生鮮后，我1年之內至少老了5歲。”82年的張知豪對著所有人說：鮮生友請是我這么多年做得最辛苦的一份事情。

社區生鮮賽道還沒有巨頭型企業出現，“空白市場”看上去是機會巨大。但社區生鮮輻射的客流量有限，獲得足夠產出，建立粘性，構建商品結構和盈利模式，實現小店的有效率的連鎖管理，需要長期的市場培育。換言之，社區生鮮的模型驗證，本質是“店小玩家大”的游戲，相對更依賴資本的進入。

這也是至今張知豪對鮮生友請的復盤中，《商業觀察家》聽到的反思點。

“我認可錯了。錯在估值過高。”張知豪稱，2017年年底到2018年年初，投資消費領域幾個叫得出名字的大資本都找上了鮮生友請。張知豪把聯系他的資本都交由黃葉會去對接。“黃是美國留學回來的，思路不一樣，做了過高的估值，他一定要去香港IPO。”

拒絕風投進入，但開店需要發展資金，鮮生友請選擇了一種傳統的融資方式——發展加盟商，由加盟商以純財務投資者的形式來承擔初期投入。鮮生友請實行加盟商托管模式，實質類似于“定投”——加盟商給鮮生友請投資，鮮生友請原則上和加盟商共同承擔盈虧，但頭1-2年鮮生友請會約定按季度提取營業款的15%，提前補助加盟商。劉君介紹，這部分委托經營的加盟商門店占比在30-40%。

張知豪以前在杭州做了七八年凈水器生意，積累了一批經銷代理商客戶。后者甚至因為張知豪賺了幾百萬的都有，小幾十萬的客戶非常多。這些客戶對張知豪的信任度非常高。

但做社區生鮮小店，實際很難賺錢。鮮生友請的財務壓力即在此。加盟商也都知道這點，因此他們和鮮生友請約定，本金償還模式為每天從門店營業額中提一兩個點，把加盟費陸續還給加盟商。如此，為了能有持續的開店資金進來，鮮生友請就需要把門店銷售額做漂亮。

去年6月份前，鮮生友請的門店銷售看上去都不錯。相關知情人士告訴《商業觀察家》，鮮生友請早期是通過大量的鋪貨、低價促銷，把整個門店毛利打得很低，以此做高人氣、做高銷售。未經過鮮生友請方面核實的數據是，鮮生友請的前臺毛利常態化地打低至7個點。如此低的毛利，在生鮮行業絕對支撐不了。“7個點怎么去支撐水電費、人工、房租呢？”

致命的是，這套“燒錢”的互聯網玩法，壓根玩不轉社區生鮮市場。“大爺大媽”成為壓垮張知豪對社區生鮮賽道信心的“最后一根稻草”。

“做再高的銷售額都不難，做促銷就可以。但如果不盈利，這個模式就行不通。不能一味地靠燒錢，我們不是資本。”張知豪認為，鮮生友請燒錢不盈利的癥結在于不了解社區生鮮市場，被“大爺大媽”打敗了——“社區生鮮店目前的消費主力軍還是中老年人。中老年人只看價格，產品質量只是一個輔助的參考。做促銷做低價格引流這套玩法在社區生鮮店行不通。社區生鮮店的本質就是，你的生意好了，年輕人沒了。你的生意不好，年輕人也沒了。搞個活動大爺大媽往里面擠，年輕人排隊排死。而做大爺大媽的生意，沒有利潤。年輕人沒有偷盜，而大爺大媽總是偷偷往嬰兒車下面塞。”

“10年以后，等老年群體慢慢被淘汰后，70后、80后變成爺爺一代的時候，社區生鮮就都盈利了。社區生鮮店如果做減法，銷售額就直線下降。如果做加法就存在庫存占太大，資金量占太大的問題。解決這兩個痛點的方式是前置倉和社區結合在一起。”張知豪說。

“社區生鮮目前很難盈利，只有通過到家服務才能把利潤做起來。社區生鮮走中高端沒有一家成功。但是到家服務的獲客成本很高，物流成本很高，這又是一個生鮮行業要突破的難點。”

基于對社區生鮮的“看透”，張知豪決定切換賽道。此前百分百精力投入的張知豪告訴《商業觀察家》，目前已經有兩個月沒進公司。張知豪把自己和公司的重心都切換到了短平快、利潤更高的餐飲。“關鍵還是資金量，生鮮利潤空間不大，虧不起。餐飲制造一些噱頭可能是他的強項。”接近張的知情人士說。

前路

張知豪好學。勤快。對生鮮有過鉆研。

起初，張甚至對店內有些蔬菜都不認識。在杭州勾莊蔬菜批發市場，張知豪整整熬了一個星期。困了累了就睡在車上。開店往往都是帶著員工一起熬通宵加班。

很多人問鮮生友請開店速度為什么這么快，因為張知豪的親歷親為，帶著員工加班熬通宵，靠感染和給員工愿景，讓門店員工都打雞血般斗志昂揚。在鮮生友請，一個季度開一場公司大會，老板還隨時一個電話就要召集全員開會。張擅長宣講，能把一個阿姨變成一個90后的心態。在公司，張知豪不是被叫董事長，是叫導師和校長。利于開會，張的辦公室也是個性十足，整個辦公室就是裝修成一整間目測可以坐下五六十號人的大開間榻榻米，張知豪的辦公桌放中間。

張知豪稱，自己是個營銷型、經營性人才。初涉生鮮，張知豪也找到了專業團隊。在海航商業有多年零售從業經驗的劉君，被請到鮮生友請。生鮮零售店的管理，核心在拓展、供應鏈、運營，張知豪和劉君各有分工，張知豪主抓拓展，兼管運營，劉君主抓運營和供應鏈。

對于外界眼中的鮮生友請的瘋狂擴張速度，曾有一堆人給張知豪提醒。張告訴《商業觀察家》，“我從來不聽別人意見。要不公司早倒閉了。張知豪說，創新要打破常規思維，做連鎖要有互聯網思維，否則很難觸達消費者心智。企業發展是一旦上路，沒法停下來。只能往前沖。這是一個員工信心和客戶信心的問題。”

而對于現在的出售，張知豪也稱做鮮生友請后想明白一句話：企業不是自己的孩子。企業也是一件商品。在合適的時候，為他找一個更有實力的新東家，會有更好的未來。

復盤兩年的社區生鮮創業之旅，張知豪認為自己有五點總結可以給新進入者借鑒：

第一點，要選對產品（知道目標消費者是誰）。把供應鏈建設好。沒有強大的供應鏈肯定玩不轉。第二點，經營好產品（選址、各品類的布局、場景的布局）。這很關鍵。第三點，最核心的，最難的是，創始人不參與等于零。反過來講，職業經理人不一定好選。職業經理人選不好最后沒轍。只能老板自己扛。第四點，要突破行業的想法，別學行業。不能固步自封，思維要拓展開來。無非是賣產品賺利潤。第五點，堅持和努力。

當下，鮮生友請并未踩剎車。杭州區域擴張稍放緩，外地分公司仍在加速度。3月3日，鮮生友請在嘉興同時開業5家店。張知豪稱，鮮生友請杭州門店并購后交給合作公司，嘉興、寧波等外埠區域不會因為并購停滯發展，而是以分公司形式拓展，包括2B業務大規模出來。

關于未來，張知豪還有很多“點子”。比如在其凈水機旁邊搭生鮮直通車，整合杭州的小菜店，將鮮生友請做前置倉，做出租柜臺的菜場。

比如，當下到家元年爆發，張知豪在籌劃鮮生友請跟上前置倉的概念。“到家是趨勢，但除了獲客外，要解決即時性的問題。到家沒有理由讓消費者提前下訂單。而解決即時性首先要對地區熟悉。后者是鮮生友請的優勢。”

“鮮生友請”喻義：有請到家的意思。鮮生友請早期是通過低價、促銷將顧客請到店，中期也嘗試過一段時間的到家配送。劉君的說法是，一邊開新店，一邊做配送，還是把“到家”給耽誤了。張知豪的解釋是，當時一天可以做到600－800單。自建配送團隊，29分鐘到達。但是獲客成本高，同時“門店里面去做前置倉”是偽命題，服務跟不上。“門店店長在訂貨和前置倉負責人訂貨是不一樣的。”

張知豪稱，到3月10日，不管有沒有資本進來、有沒有同行達成合作，鮮生友請會按此前規劃調整門店，即生意不好的，還需要養一段時間的門店直接變成前置倉，做純到家服務，且用其凈水器公司資源即社區飲用水做引流，吸引社區消費水卡的用戶做頭一撥的生鮮“到家”配送。這樣相對而言可以減少獲客成本。張知豪看中，“到家”的客戶是年輕人。

對于外部合作的進展，張知豪拒不透露。“談了好幾家。起碼鮮生友請還是有價值的。”

“鮮生友請是我創立的，我怎會不知道他的何去何從？鮮生友請一定有很好的未來。”張知豪對《商業觀察家》說。END

文章出自公號商業觀察家