10年比亞迪f6值多少錢（比亞迪的隱憂）

比亞迪自帶爭議體質(zhì)。一邊是9月份繼續(xù)保持新能源車的銷量冠軍。總銷量為80114臺，同比增長90%，環(huán)比增長17%；新能源車銷量為71099臺，同比增長258%，環(huán)比增長16%。這個銷量有多亮眼呢？在當(dāng)下的自主品牌龍頭里，比亞迪是僅有的仍處于

比亞迪自帶爭議體質(zhì)。

一邊是9月份繼續(xù)保持新能源車的銷量冠軍。

總銷量為80114臺，同比增長90%，環(huán)比增長17%；新能源車銷量為71099臺，同比增長258%，環(huán)比增長16%。

這個銷量有多亮眼呢？

在當(dāng)下的自主品牌龍頭里，比亞迪是僅有的仍處于同比、環(huán)比正增長企業(yè)，其余的，都已陷入衰退的泥潭了。

比如長安，9月份長安僅公布了1-9月的累計銷量，長安自主系品牌總銷量1350203輛，同比增長30.55%；自主乘用車銷量928662輛，同比增長40.12%。

為啥不提單月銷量呢？

因為數(shù)字實在不好看。

比如長安的王牌車型CS75系列，累計銷量為22.5萬輛，通過簡單換算9月賣出15292輛左右，同比大幅下滑40.6%；

逸動系列累計銷量為13.8萬輛，9月份銷量1.3萬臺左右，同比下滑29.7%；

主打高顏值的UNI系列累計銷量為8.6萬輛；9月份只有8306輛。

嗯，確實不太好看。

下面我們再引用一份8月份的各大車企銷量數(shù)據(jù)，可以看到，比亞迪和五菱，是前十里僅有的兩個同比正增長的自主車企。

業(yè)績雖然依然亮眼，但另一邊卻是因為遲遲不能交付的新車，車主由期待改成投訴。

近期，在年中交流會上，比亞迪表示，汽車的交付周期已長達(dá)4.5個月（18周）以上，這個數(shù)據(jù)，在4個月之前是3.5個月（14周）；目前比亞迪在手未交付訂單達(dá)16萬輛。

縱使是因為缺芯、新品爬坡等原因造成的交付緩慢，但18周這個交付周期，對比新勢力們，著實是長了很多。

特斯拉上海工廠盡管因為缺芯8月每周有幾個班次停產(chǎn)，但Model 3和Model Y，可以做到4-6周、6-10周交付。

蔚來受馬來西亞疫情影響，南京疫情復(fù)發(fā)等因素，交付周期從3周變成4周。

過去半年，整車企業(yè)都難，但像比亞迪的交貨周期越來越久的，著實不多。

第三方汽車評價平臺車質(zhì)網(wǎng)上，對比亞迪的投訴位列30天內(nèi)排行榜的第二和第三名，除了一些質(zhì)量問題外，提不到車，銷售承諾不兌現(xiàn)也是典型問題。

要知道，車質(zhì)網(wǎng)的投訴以投訴質(zhì)量為主，因為提不到車而連續(xù)多個月在投訴榜單掛著，實屬少見。

難以調(diào)和的交付矛盾，讓比亞迪陷入了管賣不管交的尷尬境況。

DM-i車型的熱銷以及三電技術(shù)，自研車用IGBT，各大媒體平臺的專業(yè)分析文章已經(jīng)很多。

今天，君臨換一個角度，從渠道、營銷的角度講講比亞迪。

不患寡而患不均

車主們的極度焦躁不是沒有緣由的。

1月份，DM-i發(fā)布并開啟預(yù)訂。

3月份，秦DM-i Plus、宋DM-i Plus上市開售。

4月份，唐DM-i上市開售。

接連新品的上市，讓比亞迪潛在車主們興奮不已，立馬預(yù)訂。

那時候，大家的態(tài)度是比較平和的，大家都知道產(chǎn)能和芯片有困難，要等一段時間才能提車，等待周期長一些也不是什么大問題。

但就在這個時候，比亞迪搞了一個讓車主們看不懂的操作——昆侖戰(zhàn)役。

在產(chǎn)能不足的情況下，在全國選擇五個省市：重慶、天津、湖南、江蘇、廣西，在5-8月開展DM-i昆侖戰(zhàn)役，最大限度保證這5個戰(zhàn)役省市DM-i新車型優(yōu)先供應(yīng)。

在汽車之家等論壇中，車主們留言表示昆侖地區(qū)車主的等車時間為10到20天，而其他地方至少三個月起步。

這個消息讓已經(jīng)買車但尚未提車的車主們心里不舒服了。

為什么要區(qū)域歧視呢？

不講究先來后到，這樣忒不公平了吧？

大家都花一樣的錢，為什么別人就是比我早提車？

5月份，比亞迪回應(yīng)了，但回應(yīng)傷了不少非目標(biāo)地區(qū)車主們的心。

比亞迪在夸了一把自家的車之后，承認(rèn)了區(qū)域戰(zhàn)役的存在，但同時也表示，需求量太大了，暫時還看不到頭，大家繼續(xù)等待。

立場不同，看法不同，對比亞迪而言：

從商業(yè)的角度出發(fā)，在產(chǎn)能不足且競爭又激烈的情況下，集中優(yōu)勢先攻下幾個不限牌的據(jù)點，不斷擴(kuò)大優(yōu)勢繼續(xù)下沉，無可厚非。

抑或是在一二季度看到了大量訂單后，比亞迪看到了混電替代燃油車的希望，繼而希望在幾個燃油車基礎(chǔ)好的區(qū)域形成良好市場口碑，單點突破。

從供應(yīng)鏈的角度出發(fā)，可以解決一部分牛鞭效應(yīng)帶來的問題。

如果出現(xiàn)短暫急切偏離真實情況的需求，從終端客戶到經(jīng)銷商，再到整車廠，逐步擴(kuò)大和提升，呈現(xiàn)出明顯偏離真實情況的需求，并沿著需求鏈條逐級放大，這就叫做牛鞭效應(yīng)。

4S店銷售情況出現(xiàn)波動，會逐級放大影響整車廠的產(chǎn)量，產(chǎn)能達(dá)到頂峰時大量交車，經(jīng)銷商為防止庫存過多會暫時停止過多訂購，工廠生產(chǎn)能力上來了訂單卻平滑了，出現(xiàn)過多庫存，成為企業(yè)的負(fù)擔(dān)。

比亞迪現(xiàn)在有一個狀況，客戶訂單交付系統(tǒng)還沒有搭建好。

這意味著不同區(qū)域經(jīng)銷商上報的數(shù)量可能是有水分的，經(jīng)銷商基于現(xiàn)在的高需求和多賺錢，會適當(dāng)多報數(shù)量，以期望早點拿到車。

通過昆侖戰(zhàn)役，用區(qū)域劃分的方式，保證一些區(qū)域的充足供應(yīng)，減少這些區(qū)域經(jīng)銷商的盲目多下訂單；后續(xù)再繼續(xù)擴(kuò)充區(qū)域（比如現(xiàn)在之前也被曝光了山東戰(zhàn)役），以減少牛鞭效應(yīng)。

這些出發(fā)點落到經(jīng)銷商身上，就變成了4S店銷售混亂、管賣不管交、加價就能提、虛假承諾，客戶投訴無門。

這件事表明看起來是局部與區(qū)域上的關(guān)系把握不嚴(yán)謹(jǐn)，但實際上，這是經(jīng)銷商和廠商之間的博弈，也是傳統(tǒng)車企的思維和管理問題。

訂單管理系統(tǒng)，難于上青天

為什么這么說呢？

訂單不透明、排隊沒有底、交付無順序，造成這些的原因除了缺芯、電池產(chǎn)能跟不上以外，還有一個重要的原因，比亞迪的客戶訂單交付系統(tǒng)不完善。

“客戶訂單交付系統(tǒng)”這個詞，在5月份就開始出現(xiàn)在比亞迪的官方回答中，比亞迪表示正在搭建優(yōu)化中。

除此以外，比亞迪品牌與公關(guān)事業(yè)部總經(jīng)理李云飛在微博中表示，訂單跟蹤系統(tǒng)在三季度前推出沒問題，應(yīng)該會在海豚系列上試驗。

根據(jù)迪廠公眾號9月的消息，目前部分海豚車友已經(jīng)可以在小程序中查詢到下訂、交付準(zhǔn)備、車輛到店、車輛交付流程。

但DM-i的訂單數(shù)量以及排產(chǎn)情況，依然是個謎。

不禁讓人思考，比亞迪能做領(lǐng)先的三電系統(tǒng)、能做車規(guī)級IGBT，但卻不能事先做好一個小小的訂單查詢系統(tǒng)呢？為何這個系統(tǒng)需要那么久的優(yōu)化時間呢？

這個問題，依君臨之見，技術(shù)是小，改革是大。

但如果從技術(shù)的實現(xiàn)路徑來說，前端的技術(shù)難度不大。

問題在于，后端的數(shù)據(jù)不完整，一是部門之間的數(shù)據(jù)不完整，二是經(jīng)銷商和廠商之間存在信息不對稱。

雖然營銷系統(tǒng)和生產(chǎn)系統(tǒng)是兩套系統(tǒng)，多數(shù)車企目前各部門之間的信息是獨立的，缺少有效的數(shù)據(jù)打通與交換。

同時，也缺少從渠道上獲取用戶數(shù)據(jù)的渠道，缺少可以具體到終端的銷售預(yù)測和用戶響應(yīng)。

線上訂單系統(tǒng)做起來簡單，運營起來復(fù)雜。

這不像訂餐，而是牽扯到線上合同履約的問題，一旦牽扯到B廠供應(yīng)鏈，那業(yè)務(wù)邏輯就復(fù)雜得多了。

這個系統(tǒng)，可不僅僅是一個系統(tǒng)，而是重塑傳統(tǒng)車企的銷售服務(wù)的一個嘗試，動了傳統(tǒng)經(jīng)銷商們的蛋糕。

在新勢力們出來之前，汽車行業(yè)銷售模式為“汽車廠商+經(jīng)銷商”的分銷模式。

這種模式，為廠商很好地規(guī)避了風(fēng)險。

一方面，從制造上游覆蓋到銷售終端，需要龐大的資本，經(jīng)銷商就相當(dāng)于一個又一個的蓄水池，分流了廠家流水線下來的車輛，減少了庫存積壓和資金的風(fēng)險。

另一方面，進(jìn)行了完善的渠道布局后，能夠很好地管理產(chǎn)能。

一般來說，一款新車型的銷量目標(biāo)可以精細(xì)地拆分到每一個地區(qū)、每一個經(jīng)銷商，經(jīng)銷商收到銷量目標(biāo)后進(jìn)行內(nèi)部討論，然后向整車廠反饋目標(biāo)可行性。

經(jīng)過這樣的討論流程后，整車廠的對接人員匯總銷量目標(biāo)、提報需求，工廠根據(jù)需求排產(chǎn)，最后把根據(jù)目標(biāo)生產(chǎn)出來的車型分配給渠道網(wǎng)絡(luò)，從而進(jìn)行合理的產(chǎn)能規(guī)劃。

在這種模式下，只需要經(jīng)銷商們和終端客戶接觸，經(jīng)銷商們做好服務(wù)，車企除了做好生產(chǎn)外，管理好經(jīng)銷商們便安然無憂。

但同時，“不透明”是經(jīng)銷商模式的最大弊病——對客戶而言，4S店產(chǎn)品不透明、價格不透明、服務(wù)不透明；對廠商而言，上報訂單數(shù)不透明，這也是牛鞭效應(yīng)的實現(xiàn)前提。

后來，新勢力們來了，由于他們的終端渠道網(wǎng)絡(luò)布局不成熟、資本實力不足、無法準(zhǔn)確預(yù)估市場銷量，因而采用了承擔(dān)更多風(fēng)險的直營模式和線上預(yù)訂系統(tǒng)。

這個風(fēng)險，指的是由于線上預(yù)訂數(shù)據(jù)不準(zhǔn)確而蒙受損失的案例時常發(fā)生。

相反，渠道為主的傳統(tǒng)車企們，對這種風(fēng)險傾向于規(guī)避的態(tài)度，潛意識里不去碰。

縱使新車型發(fā)布后接受消費者的線上預(yù)訂已經(jīng)知道了哪款車型會火，可以為整車廠提供一定的參考。

但傳統(tǒng)的渠道模式的思維慣性認(rèn)為，在線預(yù)訂的銷量只能呈現(xiàn)出最終數(shù)字，無法像線下渠道那樣進(jìn)行精細(xì)拆解，管理人員往往心存疑慮。

這種疑慮會在向上匯報過程中層層放大，在初期會導(dǎo)致較保守的產(chǎn)能計劃，所以干脆就按之前的經(jīng)銷商層次上報這一套來做，這可以解釋為什么傳統(tǒng)車企遲遲不愿意在線上系統(tǒng)上動刀子。

如果真的做了線上訂單系統(tǒng)，那么渠道商的利潤如何分配，角色是什么，原先制定的營銷戰(zhàn)略該如何改動，這又是一系列大問題。

所以為啥，一個簡單的系統(tǒng)，也只能一拖再拖，也只能從新的車型開始試驗，一切都說得通。

經(jīng)銷商分分合合

既然是經(jīng)銷商為主，那么比亞迪是如何管理經(jīng)銷商的呢？

比亞迪是業(yè)內(nèi)少有的幾個采用品牌分網(wǎng)銷售的品牌。

時間回到比亞迪還是生產(chǎn)油車的十三年前。

當(dāng)時的比亞迪，新車型不斷推出，F(xiàn)0、F6、F3、F3R等等，讓消費者眼花繚亂，為了應(yīng)對新品上新，緩解新車上市給經(jīng)銷商帶來的壓力，同時保證比亞迪各類新舊車型都能獲得不錯的銷量。

2009-2010年，比亞迪采用了分網(wǎng)銷售的模式。

將全國的經(jīng)銷商，分成了A1、A2、A3、A4四個部分，不同的銷售網(wǎng)絡(luò)銷售不同車型。

不同銷售網(wǎng)絡(luò)的經(jīng)銷商加盟門檻不同，在當(dāng)時，比亞迪最瘋狂的時候，幾句話就可以敲定一個經(jīng)銷商，經(jīng)銷商們最低投資30-50萬元左右就可以開一家比亞迪的店。

用這種方式，比亞迪實現(xiàn)了快速擴(kuò)張，經(jīng)銷商數(shù)量在2010年達(dá)到了1200家。

但對于經(jīng)銷商而言，這種方式導(dǎo)致產(chǎn)品線狹窄，賣車差價微弱，造成了強(qiáng)者恒強(qiáng)，利潤分配不均的問題。

對一部分押對了方向的經(jīng)銷商來說，分網(wǎng)銷售是好事，拿到了暢銷車型的經(jīng)營權(quán)，可以專心做銷售和售后。

A1銷售網(wǎng)絡(luò)中的經(jīng)銷商們樂開了花。

2008-2010年，比亞迪A1銷售的車型F6和F3是暢銷款車型，這兩款車型的收入占比達(dá)到了比亞迪全部汽車銷售額的60%-87%。

有人歡喜有人愁，對于押寶錯誤、本身實力也比較弱的經(jīng)銷商，不暢銷的車型讓4S店經(jīng)營風(fēng)險增加。

A3銷售網(wǎng)絡(luò)中的G3車型，在2010年，全國銷量只有3000余臺，全部銷售收入僅占了公司總銷售收入的12%左右。

當(dāng)時，A3銷售網(wǎng)中的經(jīng)銷商一共有129家，平均算下來一家店1年不到30臺的銷量，門可羅雀。

銷量不好，資金鏈難支撐；但比亞迪對經(jīng)銷商的激勵措施是返利，返利又與提車量掛鉤，惡性循環(huán)，經(jīng)銷商當(dāng)然承受不起。

于是，導(dǎo)致了比亞迪在國內(nèi)汽車市場同比快速增長的時候，出現(xiàn)了集中爆發(fā)的退網(wǎng)潮。

2010年，公司整體經(jīng)銷商的退網(wǎng)比率為22.63%，北京、浙江、河南等地陸續(xù)出現(xiàn)尚未開業(yè)就夭折的比亞迪4S店。

經(jīng)歷了這件事后，比亞迪開始調(diào)整經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)，將原有4個銷售網(wǎng)絡(luò)調(diào)整為2個。

雖然2011年整體的退網(wǎng)比例不低，但仍有降低，2011年總體退網(wǎng)率降低至20.58%。

到了2012年，這兩個銷售網(wǎng)絡(luò)合并成一個，跟大多數(shù)其他車企一樣，開啟并網(wǎng)銷售，經(jīng)銷商能銷售比亞迪所有車型，這也是國內(nèi)車企們普遍踐行的銷售模式。

用這種方式，比亞迪精簡經(jīng)銷商的數(shù)量，主動或被動減少水里的魚，加大經(jīng)銷商進(jìn)入的門檻，進(jìn)行更合理的區(qū)域調(diào)度和品牌宣傳，提升品牌形象和價值。

截至2017年9月30日，比亞迪的經(jīng)銷商精簡至503家，相較2010年減少了一半有余。

但并網(wǎng)銷售的模式?jīng)]有持續(xù)太久，從2014年推出秦DM開始，比亞迪的車型越來越多，進(jìn)入了新的一個產(chǎn)品周期。

新品雖多，但車型同質(zhì)化嚴(yán)重，G5、S7、唐DM、宋DM、E5、元等等，合并銷售容易讓顧客產(chǎn)生困惑。

與此同時，由于商品同質(zhì)化嚴(yán)重，經(jīng)銷商之間的價格戰(zhàn)也居高不下，舉個例子，如果一輛車?yán)麧櫈?000元，經(jīng)銷商能拿到手的只有1000元。

為了更好地控制經(jīng)銷商，同時也為了更好地迎接新品爆發(fā)，2018年末，比亞迪再次拾起分網(wǎng)銷售的大旗，只不過，這次的分類相對上次失敗的經(jīng)驗更保守，只分了兩類。

一個是“王朝網(wǎng)”，另一個是“E網(wǎng)”。

前者為比亞迪傳統(tǒng)新能源網(wǎng)絡(luò)，“秦”、“唐”、“宋”、“元”等漢字車標(biāo)為主，依托現(xiàn)有網(wǎng)絡(luò)運作。

后者以“BYD”英文標(biāo)識為主，官網(wǎng)稱其專注十萬元以內(nèi)的純電動車型，將進(jìn)行新一輪的產(chǎn)品更新，例如新推出的“海豚”車型，屬于E網(wǎng)旗下的車型。

雖然看似劃分得更清晰了，但具體車型的劃分管理、渠道商的推廣卻很讓人迷惑。

在車型上，作為比亞迪的扛把子車型之一，宋PLUS DM-i，從名字上來區(qū)分，應(yīng)該屬于王朝車型，但事實上，它是在E網(wǎng)銷售的。

雖然在加盟商指引中，明確了E網(wǎng)是銷售純電動車型，但令人迷惑的是，宋Plus（燃油版）也并入了E網(wǎng)的銷售網(wǎng)絡(luò)中。

在渠道商的推廣上，剛開始的定位中，比亞迪稱E網(wǎng)的純電乘用車面向b端市場，但后來又提出策略，E網(wǎng)主要面對二三線城市以下的個人市場。

如果說比亞迪將熱門的宋PLUS車型放入E網(wǎng)中銷售，說扶持也好，說妥協(xié)也罷，極大的可能是為了扶持剛剛成立的新渠道，幫助知名度還比較低的E網(wǎng)經(jīng)銷商。

那么，當(dāng)產(chǎn)品沒跟上，現(xiàn)在奔著“吃飯”車型宋plus去的E網(wǎng)經(jīng)銷商們，會不會有再一次的退網(wǎng)潮呢？

終

比亞迪這幾年一直是政府四部委新能源國補(bǔ)政策的大贏家。

2019、2018、2017年，比亞迪獲得了43.6、36.32、34.6億元，每年都占到了總補(bǔ)助金額的第一名，國內(nèi)再找不出第二家獲得補(bǔ)貼比它多的車企。

在新能源車差異化競爭還沒有那么激烈的前幾年，依靠補(bǔ)貼和賽道卡位，比亞迪抓住了率先騰飛的B端，也抓住了第一批價格敏感的新能源汽車個人客戶，渠道建設(shè)優(yōu)先層級或許較低。

現(xiàn)如今，補(bǔ)貼退坡后，新能源車由政策驅(qū)動轉(zhuǎn)向產(chǎn)品驅(qū)動，除了做好車以外，把車賣好也是一件大事。

君臨非常認(rèn)可比亞迪自研自產(chǎn)，力爭不被別人卡脖子的企業(yè)文化和初心，君臨也真心希望，作為民族汽車品牌驕傲的比亞迪，能夠越做越好。

但如果不能在營銷端及時補(bǔ)上短板，或許會讓比亞迪在不遠(yuǎn)的將來吃些苦頭。