《支點》記者何輝首富王健林“1個億的小目標”，至今仍令人感慨“富人真會玩”。但是，如果將“小目標”放大500倍，即一年有500多億元從你掌管的賬上流過，是種怎樣的感覺？“我只能說，責任重大。”說這句話的時候，46歲的蔡開云顯得很嚴肅，不像有

《支點》記者 何輝

首富王健林“1個億的小目標”，至今仍令人感慨“富人真會玩”。

但是，如果將“小目標”放大500倍，即一年有500多億元從你掌管的賬上流過，是種怎樣的感覺？

“我只能說，責任重大。”說這句話的時候，46歲的蔡開云顯得很嚴肅，不像有些富人那般輕松。接著，他聳了聳肩，意思是說擔子全壓在他的肩膀上。

蔡開云也是位富人，他是稻花香集團（以下簡稱“稻花香”）新任董事長。稻花香的主業是白酒釀造及銷售。

在湖北省工商聯發布的“2017湖北民營企業100強名單”中，稻花香以523億元營收（2016年的數據）位居第二位。排在第一位和第三位的，分別是九州通醫藥集團和卓爾控股有限公司，這兩家都是上市公司。

不過，民眾對蔡開云更感興趣的，是他的另一個身份——他是稻花香創始人蔡宏柱的兒子。30多年前，蔡宏柱白手起家，將稻花香打造成營收過500億元的知名企業。在2017年胡潤百富榜中，蔡宏柱以80億元的財富位列第490位。

子承父業，作為“富二代”，如今又是鄂酒龍頭企業的董事長，蔡開云的一舉一動，都引發業界極大關注：蔡開云時代的稻花香，會走向何方？

少帥“五把火”

蔡開云以稻花香董事長身份的第一次公開亮相，是在2018年1月10日召開的“2017稻花香集團年會暨2018誓師大會”上。每年年初，與來自全國各地的經銷會、營銷代表召開年會，是稻花香持續多年的傳統。

今年的年會上，蔡開云率新一屆領導班子成員亮相。蔡宏柱的身份則變為集團黨委書記、終身名譽董事長。

俗話說，新官上任三把火，但蔡開云一上任，就“燒”了五把火。他豪氣十足：“稻花香將開啟新征程，實現從500億元到1000億元的新跨越。”要實現這個新目標，他提出了“五大轉型”新政，而這五條新政中，有三條與營銷有關。

比如，在“實施科學化管理”中，提出“優化管控模式，推動營銷人員為市場提供更優質的服務”；在“建設智慧型團隊”中，強調“鍛造營銷鐵軍，培養更多金牌營銷員”；“打造創新型營銷”就更不用說了，用了比其他四條新政長得多的篇幅詳解各種營銷戰略。

看得出來，蔡開云對稻花香的營銷工作非常看重。“酒做得再好，賣不出去也是枉然。”蔡開云說，營銷是酒業的核心、命脈，必須要高度重視。

重視營銷，一方面與白酒業的特點有關。眾所周知，中國有十分悠久的白酒文化，白酒行業市場空間巨大，且行業具有高安全性、可持續增長等特點。但同時，傳統白酒品牌同質化嚴重，這是眾多酒企不得不面對的難題。就連茅臺這種極具品牌影響力的企業都對營銷極為重視，董事長袁仁國在多個場合強調，“九個營銷”策略是茅臺酒得以持續發展的核心保障。

對其他品牌的白酒企業來說，要想在同質化競爭的市場中殺出血路，營銷工作必然是重中之重。

“回歸”第一課

蔡開云極度重視營銷工作的另一個原因，跟他的個人經歷有相當大的關系。

作為“富二代”的蔡開云，起初，走了一條跟他父親截然不同的道路——通過讀書、考試，他成為當地檢察系統的一名公務員。

2001年，蔡宏柱重病住院，一時間社會上謠言四起，銀行紛紛撤資，經銷商等待觀望，員工人心惶惶。這件事對蔡宏柱父子的觸動很大。他們意識到，接班人的問題已關乎稻花香長治久安和永續發展，如果處理不好，很可能使稻花香再度陷入群龍無首、一盤散沙的境地。蔡開云陷入了沉思，父親的年齡越來越大，他畢生經營的事業誰來繼承？

2006年，蔡開云決定從公務員系統離職，繼承父親的事業。

隔行如隔山，從公務員跨界到做企業，并不容易。鮮為人知的是，在正式進入稻花香之前，蔡開云先到山東一家做食品出口業務的日資企業打了一個月的工，“其實主要是去學習”。

學什么？蔡開云說，日本企業以擅管理著稱，“我就是去看他們的日常管理的”。在那一個月學習期間，給蔡開云印象最深的是日資企業的體系建設非常嚴格，每個崗位、每個關鍵節點，都有體系進行嚴格把控。日資企業的嚴謹，對蔡開云后來的事業有著很深的影響。

在進入稻花香后，他任職集團董事長助理，跟著父親學習經營企業。

經營企業的第一課，從市場營銷開始。父親告訴他，縱觀改革開放以來成功的白酒企業，贏得市場很重要的一條，就是成功的營銷。

擔任董事長助理的第一站，是到安徽開拓市場，“最主要的工作是開展‘金網工程’”。

所謂“金網工程”，是稻花香提出的一種營銷戰略。那時，稻花香的產品體系以中低端產品為主，這樣的產品如何去和中高端產品爭市場？稻花香決定走“農村包圍城市”的道路，將營銷渠道下沉到農村，即對鄉村以上的零售商、批發商、小酒店、大灑店等一切渠道進行備案登記，并設專人管理，通過加強與經銷商的溝通，將稻花香酒“鋪”遍全國各地所有的商超渠道。

“我要做的工作，就是查看安徽每個鄉鎮、每個村的網站，公司是否都做了登記，有沒有擺上公司的產品。”蔡開云將在日資企業學到的嚴謹用在稻花香的渠道建設上，他和營銷人員在市場上進行踩點式走訪，逢店必進，遇到一家客戶，無論占用多長時間，都要努力說服店主進貨，哪怕只同意進一箱也可以。

“這樣的工作雖然笨了點，但效果非常明顯。因為我們要求鋪設率和陳列率都要達到100%。”蔡開云說，“金網工程”堅持下來，如今稻花香已成功打入全國 28 個省、310個地級市、1005個縣、8935個鄉鎮，特別是在廣大農村市場，稻花香更是有廣闊的市場基礎。

企業再造

“金網工程”雖是蔡宏柱制定的戰略，但在推進過程中，蔡開云也慢慢形成了自己對酒業營銷的認識。

“白酒業新增長極在農村市場。中國有8億多農民，是世界上最大的消費群體。”2009年5月，在四川竹海舉行的第三屆中國白酒東方論壇上，身為稻花香集團總經理的蔡開云發表了《深植市場、創新渠道、迎接挑戰》的演講。他認為，對于快速消費品的白酒行業來說，無論何種因素都很難或者不能影響到消費者對酒類的需求，可以說，當前正是激活農村消費、啟動農村內需的最佳戰略機遇期。

該怎樣激活農村消費？蔡開云給出的答案是，渠道無限下沉，實施深度分銷。“我們需要把視線投向充滿商機的農村市場，渠道無限下沉，大力施行深度分銷，啟動農村消費市場。深度分銷模式一方面可以最大限度地減少公司開發一個市場的資金風險；另一方面,可以最大限度地調動經銷商積極性,雙方形成真正的信用關系,結成利益共同體。

市場瞬息萬變。如今，已是2008年全球金融海嘯以后的第10個年頭，市場發生了翻天覆地的變化，作為稻花香集團董事長的蔡開云，還要不要堅守“農村市場+深度分銷”營銷理念？

“從去年開始，我們已將‘金網工程’升級為‘燎原戰略’，核心是重點培育大中型區域、重點培育大中型客戶和重點培育4大系列產品。”蔡開云說，“燎原戰略”是對“金網工程”的拓展和延伸，是為了進一步拉動品牌、拉動銷售、拉動消費。

在蔡開云看來，如果說“金網工程”側重于銷售渠道的全面撒網，那么“燎原戰略”則強調各個突破，特別是對重點市場的突破。

戰略的調整，與消費者的消費習慣變化相關。

“企業永遠只有一個立場，就是消費者立場。”蔡開云說，在很長一段時間內，特別是在湖北省外市場，稻花香以中低檔酒為主，給消費者留下的就是中低端的品牌形象，但隨著人們生活水平不斷提升，消費者對酒的品質的需求也在提升。

蔡開云做過調查，以前，鄉鎮上的主流消費，以50-60元的白酒為主，現在則以100元居多；以前，農村消費者愛喝20-30元的白酒，現在則升級為50-60元。

“這倒逼我們要進行改革。”蔡開云認為，消費習慣的變化，遠不止消費價格升級這么簡單，更重要的是要懂得以消費者為中心來做產品，要從“我有什么你用什么”向“你需要什么我推出什么”的產品理念轉變，通過與消費者高效、個性、精準地互動，了解消費者需要什么樣的產品，以及什么樣的服務，最終使白酒業的戰略、組織、業務圍繞消費者全面再造。

5個問題

稻花香的“全面再造”，從哪里開始？

“從消費者的需求開始。”蔡開云說，在白酒領域，經常有人問是渠道為王還是產品為王，事實上兩者都為王。在如今競爭激烈的市場中，再好的產品沒有好的渠道很難成為爆款，因為消費者的選擇太多；同樣，就算鋪設再好的渠道，沒有好的產品也是白搭，因為消費者不買賬。“品質，是酒企產品暢銷內因，渠道是外因。”

對于稻花香，蔡開云認為應從產品和渠道兩方面發力。產品上，針對消費者“好下喉、不口干、不上頭”的需求不斷提升，找到消費者最認可的風格。同時，還要針對各地消費者不同的飲酒習慣和偏好，開發出適應不同人群、不同市場需求的產品，以最大程度滿足消費者需求。

相對于產品的持續研發，蔡開云認為渠道的變化更大，因為渠道的內涵已發生了變化。過去，渠道只負責賣酒，現在更強調服務。“渠道要為客戶提供更多服務，比如商超渠道要研究怎樣做促銷活動，以帶動商超有更多銷售；團購渠道要研究怎樣才能抓住更多的團購客戶，與團購平臺共同成長；酒店渠道要研究怎樣開拓更多市場，幫助酒店做大業務等。”

若讓渠道為客戶提供更多服務，前提得讓營銷人員更深入地了解終端消費者。為此，蔡開云給稻花香的營銷人員提了5個問題：消費者的需要和愛好是什么？稻花香以怎樣的方式來滿足消費者的這種需要和愛好？稻花香最適合這種方式的產品和服務是什么？提供這些產品和服務，稻花香需要投入一些什么樣的要素？這些要素又需要哪些關鍵舉措和核心能力來保障？

蔡開云將這5個問題列為營銷人員每天的必修功課，要求在拓展市場的同時，必須全程關注消費者感受，了解消費者最真實的需求。反過來，圍繞這5個問題，稻花香在做好常規服務的同時，將觸角延伸至整個白酒生產、銷售、消費過程，再造企業流程。

也許是受父親做事風格的影響，也許是受以前在檢察系統工作影響，蔡開云在部署工作之前，喜歡把事情考慮清楚，然后就全力推行，不管是“燎原戰略”，還是“營銷5個問題”，他反復強調：“我們把戰略制定好了，把人確定好了，把產品確定好了，就一門心思往前推，沒有釀不出的好酒，沒有賣不出去的酒。”

“老爺子經常對我講，稻花香最重要的資產，就是酒。”蔡開云說，身為董事長，工作千頭萬緒，但最重要的任務就是做大做強稻花香的品牌，其他的都是其次。