奔富407多少錢一瓶（高瓴舊將）

最近渾瑾資本創(chuàng)始人李岳在格上財(cái)富主辦的“大灣區(qū)資產(chǎn)管理論壇”上，做了一場分享。在當(dāng)天的會場上，李岳的名字不斷被其他圓桌對話的嘉賓cue到。在大消費(fèi)領(lǐng)域，如何用一二級、國際視野來理解和尋找值得投資的好生意，業(yè)內(nèi)的機(jī)構(gòu)者對李岳很有認(rèn)同。在成立渾

最近渾瑾資本創(chuàng)始人李岳在格上財(cái)富主辦的“大灣區(qū)資產(chǎn)管理論壇”上，做了一場分享。

在當(dāng)天的會場上，李岳的名字不斷被其他圓桌對話的嘉賓cue到。

在大消費(fèi)領(lǐng)域，如何用一二級、國際視野來理解和尋找值得投資的好生意，業(yè)內(nèi)的機(jī)構(gòu)者對李岳很有認(rèn)同。

在成立渾瑾之前，李岳2009年至2011年曾在華夏基金擔(dān)任消費(fèi)行業(yè)分析師和國際業(yè)務(wù)部研究副主管。2011年加入高瓴，一待9年，見證了高瓴的快速成長，離開的時(shí)候是高瓴二級市場大消費(fèi)組合的負(fù)責(zé)人，主導(dǎo)超過百億美元基金的大消費(fèi)板塊投資工作。

李岳還曾擔(dān)任高瓴二級市場投資平臺——禮仁投資的卓越長青系列產(chǎn)品基金經(jīng)理，于2020年10月卸任。在過往15年的投資生涯中，長期專注于大消費(fèi)領(lǐng)域，以及制造業(yè)等投研工作。

今年網(wǎng)絡(luò)上有一篇李岳關(guān)于《高瓴投資方法論》流傳甚廣。李岳今年創(chuàng)立的渾瑾資本，投資框架上有很強(qiáng)的一脈相承。

聰明投資者仔細(xì)聽了這場演講，還是有很多收獲。很多研究方法，道理相通，但具體到案例的理解和判斷，又能看到投資人本身認(rèn)知思維和格局的巨大差異。

“我們會關(guān)注需求，我們會關(guān)注的是長期的、真正有結(jié)構(gòu)性機(jī)會的需求，但是我們百分之七八十的時(shí)間會去研究事物的供給，也就是競爭的格局和終極的形態(tài)。因?yàn)檫@些事情才是穿越周期很重要的因素。”

“我們的原則有幾條，但是這里面最最重要的一條，就是規(guī)模是讓你變得更大，還是讓你變得更強(qiáng)，這個(gè)是有很本質(zhì)的差別。這個(gè)世界上有很多的生意，它只是變得更大。它攤子鋪得很大，但是它并沒有變得更強(qiáng)。”

“就像過去幾年大家手里都有茅臺的股票，但基本上沒有哪只基金跑贏茅臺的，那說明還是花了大量的時(shí)間，在一些這種并不那么高質(zhì)量的事情身上。”

“跟5年前10年前最大的區(qū)別就是，你想找到一個(gè)好的生意，人也很好，環(huán)境也非常的對，這個(gè)是很難的，越來越難，所以這里面都是一個(gè)殘缺的美。

好生意可能碰到個(gè)爛人，這個(gè)環(huán)境有可能還不錯(cuò)；要么就是人很牛逼，但是生意太爛了，怎么去做這個(gè)抉擇，是非常重要的話題。”

“很多人把研究做得很深，天天調(diào)研，蹲在別人門口，但是他沒有理解，這100個(gè)點(diǎn)里面是什么東西在驅(qū)動這件事情發(fā)生變化，它不是一個(gè)51對49的關(guān)系，它往往是1對99的關(guān)系。

我經(jīng)常舉一個(gè)例子，就像朋友一樣，這個(gè)人身上有100個(gè)點(diǎn)，工作好不好，家庭好不好？但他作為朋友這件事情，他只要做人夠仗義就可以了，其他東西并不重要。

但是這個(gè)事情的難點(diǎn)是什么？當(dāng)外界的環(huán)境發(fā)生變化，比如說這個(gè)人從朋友變成了同事，只是夠仗義，做人夠地道，這是不夠的。

這就是在外界環(huán)境遷移的過程中，主要矛盾發(fā)生變化，這里面就會蘊(yùn)含著巨大的投資機(jī)會。”

“所以如果我們?nèi)ネ顿Y一個(gè)不變的生意，比如說我們剛剛講的抗皺，這些頂級產(chǎn)品線基本上就在四大化妝品公司手里面，沒有什么新的品牌出來。

但是另外一個(gè)極端，如果你投資于變化，比如說彩妝，每隔三四年就會洗一排，今天你是別人的挑戰(zhàn)者，有一天你也同樣會被別人所挑戰(zhàn)。”

“騰訊在微信做了這么多的嘗試，為什么騰訊能用這么低的成本測視頻號、測各種公眾號廣告，核心是用戶的離開成本很高，它是在一個(gè)網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)的核心層。”

“我們非常看重形成了真正中臺組織能力的公司，怎么去把一次次隨機(jī)的成功變成一個(gè)系統(tǒng)化的、更確定的、有中臺能力支撐的成功，都是企業(yè)家可能要去面臨的問題。”

在本次演講中，李岳詳細(xì)介紹了渾瑾資本的投資理念和研究框架，并且結(jié)合多個(gè)實(shí)際案例，詳細(xì)剖析了要投資什么樣的公司，什么樣的商業(yè)模式才能做大做強(qiáng)，以及如何快速篩選標(biāo)的等等，很有哲學(xué)思維層面的啟發(fā)。

聰明投資者整理了李岳演講全文，分享給大家。

渾瑾投資哲學(xué)的三個(gè)方向

渾瑾投資的基本原則

我們從今年開始成立了這家新的資產(chǎn)管理機(jī)構(gòu)，叫渾瑾資本。

我們總體的長期愿景，概括就是兩句話：

第一個(gè)，我們希望打造一個(gè)比較高級的品牌，“高級”的意思是一種有格調(diào)的，包括我們希望我們投的公司、去研究的這些對象、選的這些人才都是有一定的品格的。

同時(shí)我們也希望通過自己的深度研究，能夠幫助我們投的企業(yè)有一個(gè)比較好的發(fā)展。

第二個(gè)，我們是希望打造一個(gè)有生命力的組織，“有生命力”的意思是，我們更看重生長的過程，并不是一個(gè)靜態(tài)的，而是希望能夠不停地生生不息，不停地迭代，包括我自己和我的更年輕的同事，能夠不停地提升自己和迭代自己。

總體概括下來，我們對于投資的基本哲學(xué)，可以濃縮在三個(gè)方向：

第一個(gè)就是辯證法，我們大量用了辯證法的思考模式。

我舉個(gè)簡單的例子，比如說事物的對立統(tǒng)一性，它講的一個(gè)基本的道理，就是事情沒有絕對的好與壞，在好的事物中間也包含了一些壞的元素，在壞的事物里面也會包含好的元素。

古人講的塞翁失馬，所以事情是辯證發(fā)展的，也就意味著事物不會朝著一個(gè)方向簡單地、線性地發(fā)展，他會有一些自我的修正機(jī)制，這個(gè)對我們來說是非常重要的。

第二個(gè)大的方向就是“知道自己不知道”，這個(gè)東西為什么非常重要？大部分人包括我們自己也在克服這件事情，就是并不知道你自己不知道這件事情。

我們希望達(dá)到的狀態(tài)，永遠(yuǎn)是在自我否定的，要知道自己并不擁有所有的東西。

所以無論是今天我們有的，過去投資成績，包括我們今天講的所有投資框架和方法，我們都要有勇氣隨時(shí)把它推倒，從我的內(nèi)心來說是沒有障礙的。

第三個(gè)，也很重要的，就是事物的主要矛盾。

怎么理解？每一件事物里面包含的信息都是100個(gè)點(diǎn)或者更多的點(diǎn)，但是驅(qū)動事物發(fā)展的關(guān)鍵的因素往往就一個(gè)點(diǎn)，有的時(shí)候可能是兩個(gè)點(diǎn)。

這個(gè)東西非常重要。

我經(jīng)常會問一句話，人能不能兩次踏入同一條河流？從正方的角度講，肯定是可以的了，但是反方的觀點(diǎn)就認(rèn)為是不可以的，因?yàn)槟愕臅r(shí)間和空間都在發(fā)生變化。

我們做事的一些基本原則：

第一個(gè)，叫能力決定邊界。我們這家公司很多東西是不投的，也跟大家講得非常明確。

因?yàn)槲覀兊囊粋€(gè)基本的理論就是，我們投資的這些方向，并不是由市場機(jī)會決定的，因?yàn)槟睦锒紩蟹浅６嗟臋C(jī)會，但我們希望是我們的能力到哪，我們就做哪里的事兒，而且我們做的這個(gè)事情是肯定要努力做到中國最好的，所以我們可能把自己的時(shí)間精力能力都聚焦在一些少數(shù)的東西上面。

第二個(gè)，在今天這個(gè)市場里面，最重要的不是你要做什么，而是你不做什么。

因?yàn)檫@個(gè)世界信息非常多，誘惑也非常多，聰明人的選擇也非常多，所以知道自己不要做什么，比知道自己要做什么更重要。

當(dāng)然，還有一些別的，包括做一些難而正確的事情，我們自己在組織的打造過程中，走了相對比較難的一條路。

這個(gè)是我們大概的基本的原則。

聚焦大的消費(fèi)制造業(yè)和少部分的互聯(lián)網(wǎng)機(jī)會

投資第四階段的公司

關(guān)于我們這個(gè)基金，我可以做個(gè)簡單的介紹，用幾句話來定位渾瑾到底是個(gè)什么樣的公司，或者我們要投一些什么樣的東西。

第一句話，我們是一個(gè)供給端的投資人。

我們會關(guān)注需求，但是我們會關(guān)注的是長期的、真正有結(jié)構(gòu)性機(jī)會的需求。我們百分之七八十的時(shí)間會去研究事物的供給，也就是競爭的格局和終極的形態(tài)。因?yàn)檫@些事情才是穿越周期很重要的因素。

比如說現(xiàn)在可能經(jīng)濟(jì)并不是特別的好，或者像去年疫情的時(shí)候，那個(gè)時(shí)候如果你對供給的格局有非常清晰的一個(gè)認(rèn)識，它會給你巨大的機(jī)會。

第二個(gè)，我們會聚焦在一些大的消費(fèi)制造業(yè)，和少部分的互聯(lián)網(wǎng)機(jī)會里面。這個(gè)是我們在未來的一段時(shí)間里面希望繼續(xù)聚焦的一些方向。

第三個(gè)，投第四階段的公司。

什么叫第四階段？所有的公司和行業(yè)都會經(jīng)歷四個(gè)階段，第一階段叫需求的爆發(fā)，一個(gè)新的東西被創(chuàng)造出來，但是供給不足，很多VC、早期的一些行業(yè)，都表現(xiàn)出這樣的特點(diǎn)。這個(gè)階段里面最大的特點(diǎn)是魚龍混雜，玩家很多。

緊接著可能會進(jìn)入到第二個(gè)階段，需求開始放緩，但是供給繼續(xù)上升，所以在這段時(shí)間里面你會看到行業(yè)的競爭過程會發(fā)生快速惡化，盈利的能力上會受到一些壓制。

然后會進(jìn)入到第三個(gè)階段，需求還是比較疲弱，但是供給已經(jīng)開始收縮了，因?yàn)榻?jīng)過第二階段之后，大家發(fā)現(xiàn)并不是所有人都能成為最后的贏家。

第四階段就非常的有魅力了，當(dāng)一個(gè)行業(yè)的需求出現(xiàn)了重新的驅(qū)動力的時(shí)候，但供給卻被被鎖死了。

所以這個(gè)階段里面最大的優(yōu)點(diǎn)是什么？

第一個(gè)，少數(shù)的人拿走了大部分的利潤。

舉個(gè)例子，大家可以回頭可以看一下，2005、2006年家電市場，我記得格力當(dāng)年只賺了一兩個(gè)點(diǎn)的凈利潤率，所以它是經(jīng)歷過第二第三階段之后的一個(gè)低位。包括之后的啤酒生意、種種行業(yè)，都是在經(jīng)歷這個(gè)過程。

另外一個(gè)，高確定性。它不像第一階段看起來機(jī)會很多，而你也不知道誰最后能贏。

第四個(gè)角度，我們要投垂直增長的公司。

我昨天還去參加了幾個(gè)深圳上市公司的交流會，我們會關(guān)注的并不是一些外在的財(cái)務(wù)表象的問題。

比如說所有的公司都會經(jīng)歷以下幾個(gè)階段：

第一個(gè)叫垂直增長，水平不增長。

什么叫垂直增長？我們可以認(rèn)為它是一種能力的提升，是一種勢能的累積，有可能是來自于品牌，也有可能是來自于規(guī)模效應(yīng)的這些競爭力。

水平增長更多的是一種變現(xiàn)，開了更多的店，拿了更多的用戶，但它只是你能力外在的表象。

垂直增長水平不增長，它實(shí)際上是一種蓄勢待發(fā)的狀態(tài)。

后來是垂直增長，水平繼續(xù)增長。

第三階段是垂直已經(jīng)不增長了，公司內(nèi)部已經(jīng)開始出現(xiàn)內(nèi)卷或者邊際上的下降，但是還在進(jìn)入一個(gè)過度變現(xiàn)過程。

我舉個(gè)簡單的例子，b站過去兩年它是從第一階段向第二階段轉(zhuǎn)移的過程，當(dāng)然還有一些互聯(lián)網(wǎng)的巨頭，今天遇到的很多的挑戰(zhàn)是來自于過度盈利。

這個(gè)過程中，你的組織能力和你的商業(yè)模式的優(yōu)勢并沒有那么明顯，但是你過度地變現(xiàn)。

所以財(cái)務(wù)的表現(xiàn)往往落后于能力表現(xiàn)大概2~3年。

投資框架的四個(gè)層次

時(shí)間聚焦在高質(zhì)量研究上最重要

回到我們的基本框架，這個(gè)是用在傳統(tǒng)的、以基本面驅(qū)動的價(jià)值投資上面，我們簡單認(rèn)為有四個(gè)層次：

第一層叫做基本面的研究，這個(gè)很容易理解。比如說一個(gè)公司有100個(gè)點(diǎn)，我們要把這100個(gè)點(diǎn)都要搞清楚，所以這里面我們會做一些結(jié)構(gòu)化的分析。

第二層，很多人就會遇到挑戰(zhàn)了，很多人把研究做得很深，天天調(diào)研，蹲在別人門口，但是他跳不過第二層。

因?yàn)榈诙拥暮诵氖牵?strong>這100個(gè)點(diǎn)里面是什么東西在驅(qū)動這件事情發(fā)生變化，它不是一個(gè)51對49的關(guān)系，它往往是1對99的關(guān)系。

我經(jīng)常舉一個(gè)例子，就像朋友一樣，這個(gè)人身上有100個(gè)點(diǎn)，工作好不好，家庭好不好？但他作為朋友這件事情，他只要做人夠仗義就可以了，其他東西并不重要。

但是這個(gè)事情的難點(diǎn)是什么？當(dāng)外界的環(huán)境發(fā)生變化，比如說這個(gè)人從朋友變成了同事，只是夠仗義，做人夠地道，這是不夠的。

這就是在外界環(huán)境遷移的過程中，主要矛盾發(fā)生變化，這里面就會蘊(yùn)含著巨大的投資機(jī)會。

前兩層是跟基本面相關(guān)的，第三層是跟市場預(yù)期相關(guān)的，

比如說去年的基本面不好，為什么股票天天漲，所以這一層會有另外一個(gè)關(guān)系。

但是我們更看重的是第四層。

討論最后我可以跟大家分享一下，我們是怎么去做這件事的。因?yàn)槟愕臅r(shí)間花在哪，你的資本肯定是花在哪里的。

就像過去幾年大家手里都有茅臺的股票，但基本上沒有哪只基金跑贏茅臺的，那說明還是花了大量的時(shí)間，在一些這種并不那么高質(zhì)量的事情身上。

所以不停地修正和聚焦，可能是長期獲得好的收益的關(guān)鍵。

研究體系的基本框架

從生意、環(huán)境與人出發(fā)

在第一層的分解里面，我們使用的一個(gè)經(jīng)典框架。

就是生意、環(huán)境與人的框架。

生意本質(zhì)上是個(gè)宿命的問題，因?yàn)樯馑廾难芯渴墙鉀Q有可能的終局和演進(jìn)路徑的問題。

這個(gè)市場里面有各種各樣的生意，如果我們簡單以長期的資本回報(bào)率和市場的格局集中度作為一個(gè)考核目標(biāo)，這個(gè)市場在全世界最后能夠成為好生意的品類非常少。

我再舉一個(gè)可能比較容易懂的例子，一對雙胞胎，就相當(dāng)于兩個(gè)公司一樣，能力、家庭背景，所有東西都是一樣的，但是一個(gè)人去工地搬磚了，一個(gè)人可能來到了投資行業(yè)。

如果以老板付給他的工資作為他勞動的回報(bào)率來看，你去搬磚，你的效率比別人高5倍，但是你想收6份錢，老板一定會把你炒掉，因?yàn)樗?個(gè)人就好了。但是為什么大家在投資的行業(yè)里面會產(chǎn)生巨大無比的差別，它是一個(gè)宿命的問題。

環(huán)境的本質(zhì)是什么？就像中國人要喝酒，美國人要喝酒，中國人要搞新能源，美國人也搞新能源，但是因?yàn)槲覀儹h(huán)境的不同，比如說文化的不同，政治體制的不同，政策的不同，它會扭曲這個(gè)事情的發(fā)展的路徑。

第三個(gè)就是人和組織的能力了，它是一個(gè)企業(yè)或者個(gè)體所能決定的事情。

在大多數(shù)情況下，胳膊擰不過大腿，好的人好的組織在一個(gè)爛的生意里面，你也很難做什么。

但是今天這件事情也是辯證的，因?yàn)槲覀円部吹皆絹碓蕉嗟暮軈柡Φ囊恍┤撕徒M織，它能夠改變生意的屬性。

對于這個(gè)框架來說，今天最大的挑戰(zhàn)是什么？

跟5年前10年前最大的區(qū)別就是，你想找到一個(gè)好的生意，人也很好，環(huán)境也非常的對，這個(gè)是很難的，越來越難，所以這里面都是一個(gè)殘缺的美。

好生意可能碰到個(gè)爛人，這個(gè)環(huán)境有可能還不錯(cuò)；要么就是人很牛逼，但是生意太爛了，怎么去做這個(gè)抉擇，是非常重要的話題。

我們再往下去看，如果去研究生意的本質(zhì)，長期看，什么樣的生意是我們值得花時(shí)間的，什么樣的生意能讓我們睡得著覺，出了一點(diǎn)問題之后，你還更興奮地去加倉，而不是那種你會非常操心的生意。

我們的原則有幾條，但是這里面最最重要的一條，就是規(guī)模是讓你變得更大，還是讓你變得更強(qiáng)，這個(gè)是有很本質(zhì)的差別的。

這個(gè)世界上有很多的生意，它只是變得更大。它攤子鋪得很大，但是它并沒有變得更強(qiáng)。

舉幾個(gè)例子，十幾年前的時(shí)候，大家非常熱衷于投資餐飲股票，這種中式的餐飲，當(dāng)年的味千……有一堆的公司。

餐飲公司最大的問題是什么？從1家店變成100家店的時(shí)候，它能力有提升嗎？沒有的。

我們來想象幾個(gè)問題。

中國的餐飲為什么難做？因?yàn)槲覀兠刻斐缘腟KU數(shù)量，就是所謂的品種數(shù)量是很多的，在美國不牽扯這個(gè)問題，美國人生活的比較簡單。

我們天生是喜新厭舊的，我們今天中午吃的東西，我們不希望晚上吃，更不希望明天吃，所以這個(gè)過程中，從用戶的角度，我們是希望它早點(diǎn)倒閉的，所以用戶和品牌或者產(chǎn)品之間的距離，它其實(shí)是一個(gè)粘性非常低的生意。

第二個(gè)特點(diǎn)，原來做連鎖化這件事情是有巨大的品牌意義的，比如說小南國，大家一提起小南國，可能就立刻想象到，比如說是上海菜，單價(jià)大概什么水平。

但是過去幾年，因?yàn)橄顸c(diǎn)評這樣的信息平臺崛起，它也破壞了這個(gè)價(jià)值，包括酒店的連鎖品牌，以前你要去一個(gè)新的地方，住香格里拉還是住四季還是住如家，大家很清楚的。但是今天這個(gè)事情也被破壞掉了。

第三個(gè)，也是最重要的一點(diǎn)，如果看一個(gè)餐飲的成本結(jié)構(gòu)，大家就會發(fā)現(xiàn)，它80%的成本是與在店成本相關(guān)的，比如說門店的租金、比如說人工，隨著你從一家店變成1000家店的時(shí)候，這些事情是沒有變得更強(qiáng)的。

但是你會有一個(gè)負(fù)向的力量，大家知道管人很難，管1個(gè)店可能10個(gè)人、20個(gè)人，你管到1000家店的時(shí)候幾萬人，流動率又非常高，所以你的重力極大，但是你要對抗的熵增是非常的大的，所以這種生意做大之后，地位并不會變得更穩(wěn)固。

另外的一個(gè)例子就是大家原來經(jīng)常提到的裝修公司，中國有幾萬億的市場，如果你從需求端去想這個(gè)事情，它也會有一個(gè)集中度提升，效率提升，這么多年很少有公司能夠所謂的跨區(qū)域成功。

原因是因?yàn)樵谧膸装傥煌荆覀兠總€(gè)人的家里的情況肯定都不一樣，喜歡的風(fēng)格也不一樣，而里面涉及的單個(gè)產(chǎn)品也差別很大，大到瓷磚、地板，小到美縫劑，所以它是一個(gè)極其復(fù)雜的事情。

你的裝修的工期又很長，管的工人的數(shù)量也非常的多，所以它是一個(gè)典型的規(guī)模增長絕對是你的敵人。

當(dāng)你做到一定程度之后，你要對抗的熵增會巨大，所以我們曾經(jīng)看過很多這種公司，在一個(gè)地方做得很成功，一年掙幾個(gè)億的利潤，只要一跨區(qū)域，基本上都很難。

好生意的三個(gè)維度：

品牌、規(guī)模效應(yīng)、網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)

簡單來說，在一個(gè)好的生意里面，可以用三個(gè)維度來定義：

第一個(gè)維度，品牌。品牌的本質(zhì)是什么？同樣100塊錢的成本的東西，我為什么能賣500？你別人賣200，用戶還不離開我，或者用戶還對我的粘性非常高。

第二種生意叫規(guī)模效應(yīng)，我們都只能賣100塊錢，但是我的成本曲線可能是90、 80 、75，所以長期我掙10%的時(shí)候，別人是沒有辦法賺錢的。

第三種就是網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)。網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)的本質(zhì)是什么？隨著用戶的增加，你網(wǎng)絡(luò)的價(jià)值是提升的，最簡單的，就像咱們用的微信，如果你新開一個(gè)平臺，你就一個(gè)人在上面聊天，那是沒有意義的。

公司費(fèi)用率本質(zhì)是獲取用戶的成本

毛利率本質(zhì)是用戶離開你的成本

所以這個(gè)東西大概就分成這三種，我們一個(gè)個(gè)來看。

從品牌的角度來講，舉一個(gè)簡單的例子，為什么有些生意可以長期獲得非常高的回報(bào)率？

比如這個(gè)產(chǎn)品被創(chuàng)造出來，它的成本是50塊錢，剛開始創(chuàng)造出來的時(shí)候大家賣100，這個(gè)a它可能能賺30塊錢，非常好。緊接著b就會加入市場，b說我就賣99塊錢。

如果a和b之間的轉(zhuǎn)移成本為0，大家可以想象會發(fā)生什么樣的事情，你所有的用戶都會轉(zhuǎn)移到b身上。所以大家會雙方競爭，直到回到社會的平均回報(bào)率。

但是為什么有些生意長期能保持很高的回報(bào)率，比如說什么白酒，或者一些在工業(yè)品里面也會有粘性非常高的商品，它核心的一點(diǎn)就是提高了用戶的離開成本。

所以我們總結(jié)一句話，任何一個(gè)公司費(fèi)用率的本質(zhì)都是獲取用戶的成本，不管你是廣告促銷，開了一家新的門店還是怎么樣。毛利率的本質(zhì)是用戶離開你的成本，用戶離開你的時(shí)候是有多么的痛苦，如果他輕飄飄的，為了5毛錢他就走了，基本上這個(gè)生意的結(jié)局也不會特別好。

怎么去提高用戶的離開成本？包含了5個(gè)大的類別，14個(gè)素質(zhì)。比如說情感的屬性、安全的、便利屬性、成癮屬性等等。

為什么我們喜歡酒生意？

我們舉幾個(gè)簡單的例子，比如說在情感屬性里面包含了4種類別，比如說自我證明、歡樂悲傷氣氛的結(jié)合、社交的價(jià)值。

為什么我們是特別喜歡酒這種生意，大家都能理解它產(chǎn)生了很多的所謂的社交價(jià)值，但同時(shí)它也提供了一個(gè)很大的價(jià)值，就是自我證明。

比如說我們開了一瓶紅酒，你很了解這個(gè)酒的歷史，在什么樣的情況下，它為什么會有這種口味？他開了酒，醒多長時(shí)間，要與什么樣的食物搭配，它是一種自我證明的體現(xiàn)，這個(gè)東西很容易理解。

但是為什么中國的烈酒，白酒會漲這么大的市值，比如說中國100美金以上的烈酒，占了全球95%的消費(fèi)量，是非常恐怖的一件事情。

老外這個(gè)東西情感價(jià)值也很高，我們想象一下老外的這種烈酒是在什么場景下去消費(fèi)的？比如說威士忌或者干邑，一般都是餐后，在夜店或者酒吧里面，幾個(gè)朋友一塊去，每個(gè)人點(diǎn)自己的一杯，所以每個(gè)人都可以遵從自己內(nèi)心的選擇，你喜歡什么樣的口味，什么樣的品牌，什么樣的價(jià)位段。

但是中國最大的不同是什么？第一，中國是圍桌文化，我們是就餐喝的，吃著晚飯，幾個(gè)朋友或者請客戶吃飯。

在這種情況下，我們首先是一個(gè)圍桌的文化。

第一，我們不會自己喝自己的，大家會分享一瓶。第二，真正的決策者是誰？往往不是你自己。

因?yàn)橹袊揖频南M(fèi)的幾大場景里面。比如說政務(wù)消費(fèi)，請領(lǐng)導(dǎo)喝，請客戶喝，還有家庭的喜宴，請你的父母喝。

在這幾種里面，雖然買酒的人是你，但是你真正要取悅的人是一些客戶、領(lǐng)導(dǎo)、老人家。這件事情就使得購買者和決策者實(shí)際上是分離的。

所以在重要的場合，比如說我們?nèi)ヒ粋€(gè)餐廳請領(lǐng)導(dǎo)吃飯，你把餐廳的名字蓋住，大家根本不知道，這瓶酒往那一擺，你放的是茅臺還是普通的酒，今天你都無需多說的。

所以在共識這件事情上，是非常重要的。

這就是為什么，這么多年有很多的這種新興的PE機(jī)構(gòu)投了一些新興的烈酒的公司，基本上都很難，因?yàn)槟愕倪@種挑戰(zhàn)的對象，不是說只有茅臺，從烈酒的角度來講，都非常的難。

另外一方面比如說是不是越復(fù)雜越好？也不是的，所以如果我們想象一張圖譜，最左邊是葡萄酒，最右邊是飲料，這個(gè)差別是什么？

葡萄酒的維度是很多的，右邊的飲料本質(zhì)上是在解渴，所以它是功能性，功能性是很難做出差異化的。

全世界真正能長大的幾個(gè)品類不是葡萄酒，葡萄酒是長不大的。新世界的葡萄酒，比如說澳洲的這些葡萄酒，它的維度沒有那么多，奔富407，它就是一個(gè)簡單的代稱。

再往下像威士忌，威士忌里面像單一麥芽的威士忌，消費(fèi)者喜歡，但是從生意的角度來講，它是很難做大的。

真正做大的是什么？像尊尼獲加、干邑，它很好的平衡了規(guī)模和維度之間的關(guān)系，包括我們中國的這些白酒，所以這幾個(gè)里面能出超級大公司的機(jī)會。

這就是一個(gè)簡單的例子。

很多公司今天的走勢

從它第一天做選擇的時(shí)候已經(jīng)注定

再舉個(gè)另外一個(gè)例子，關(guān)于安全屬性。

什么叫安全屬性？并不是你用了就安全，而是你應(yīng)該反過來想，你是不是不用會不安全。

比如說很多嬰兒的產(chǎn)品經(jīng)常會有這樣的問題，就是父母決策者和使用者是分離的，但是使用者并不會告訴決策者，我用了舒服還是不舒服。你給他換了個(gè)奶粉，他在那嗷嗷吐。

所以最后就變成奶粉科技本身40年是沒有任何迭代的，非常穩(wěn)定，但是你去看看全球的這些奶粉公司大概可以賺到二三十個(gè)點(diǎn)的凈利潤率，而且格局非常穩(wěn)定，就是因?yàn)橛脩舻倪w移成本非常高。

再比如說一個(gè)小的例子，比如說女生用的化妝品，護(hù)膚和彩妝的命運(yùn)差別非常的大，因?yàn)樽o(hù)膚要貼合你的皮膚，所以護(hù)膚用戶的忠誠度要高很多，彩妝就像每天換的衣服一樣，它是沒有什么心理障礙的。

護(hù)膚里面又分成了三種，比如說補(bǔ)水、美白、抗皺，所有的高端產(chǎn)品線全部是以抗皺和精華作為最核心的產(chǎn)品，因?yàn)槟愕淖C明時(shí)間是很長的。

這些素質(zhì)都會導(dǎo)致，面對新的挑戰(zhàn)者，這些公司是很難被挑戰(zhàn)的。

所以如果我們?nèi)ネ顿Y一個(gè)不變的生意，比如說我們剛剛講的抗皺，這些頂級產(chǎn)品線基本上就在四大化妝品公司手里面，沒有什么新的品牌出來。

但是另外一個(gè)極端，如果你投資于變化，比如說彩妝，每隔三四年就會洗一排，今天你是別人的挑戰(zhàn)者，有一天你也同樣會被別人所挑戰(zhàn)。

所以很多上市公司或者一些公司，今天的走勢，從它第一天做選擇的時(shí)候，已經(jīng)是注定的，事情不會因?yàn)槿说囊庵舅l(fā)生轉(zhuǎn)移，只會因?yàn)槟愕娜吮容^厲害之后，你可能會給他續(xù)命或者拖延這個(gè)時(shí)間。

用戶遷移成本大的行業(yè)

攻克城池的過程會非常難

在這里面不光是好的一面，還有很多不好的一面，也是很容易做選擇的。

比如說有一家非常有名的堅(jiān)果公司，當(dāng)年也是非常火爆，PE市場、VC市場很多人扎堆去投這個(gè)公司，其實(shí)這個(gè)公司故事已經(jīng)講了很多輪了，它的商業(yè)模式一直在發(fā)生變化。

但是最大的問題是什么？距離原材料近這件事情是一個(gè)天生的弱點(diǎn)，原因是因?yàn)槟銢]有辦法產(chǎn)生差異化，更何況中國大部分的農(nóng)產(chǎn)品都是來自于進(jìn)口。

當(dāng)你做成一個(gè)規(guī)模化公司的時(shí)候，你天生先高20%的稅，因?yàn)樾〉臅r(shí)候你可以搞一些桌面底下的交易，但是一旦你做大之后，你會發(fā)現(xiàn)你的成本天然就比別人高，這種生意如果你投了就非常的痛苦。

不光是傳統(tǒng)的消費(fèi)品品牌里面會有這樣的問題，在很多工業(yè)產(chǎn)品，包括制造業(yè)里面，我們也看到了很多這樣的機(jī)會，制造業(yè)并不是一個(gè)簡單的，只是拼所謂的規(guī)模成本、規(guī)模效應(yīng)的生意。

在這里面，為什么核心的零部件和一些很核心的驅(qū)動系統(tǒng)的東西，到今天還是外國這些上百年的公司所把控的。

比如說在工廠里面用的驅(qū)動器、伺服器這些東西，現(xiàn)在大部分的份額還是在像ABB、西門子這種百年企業(yè)的手里。

原因很簡單，你做一個(gè)工廠可能投幾個(gè)億進(jìn)去，但是控制系統(tǒng)就像工廠的大腦一樣，它可能就兩三千萬一套，但是萬一要出了問題，它是一種生產(chǎn)資料，你這工廠突然停上幾天工，你這個(gè)損失得多大啊。

在歷史上，下游對過去很穩(wěn)定的產(chǎn)品，比如ABB、西門子的產(chǎn)品，有非常高的忠誠度，它的遷移成本太大了。所以很多企業(yè)在攻克城池的過程會非常難。

但是好處是，如果環(huán)境的變化給了我機(jī)會，我上去之后，別人打我也很難。這里面會有非常多的機(jī)會，包括在制造業(yè)里面，也有非常多的機(jī)會。

依賴庫存規(guī)模效應(yīng)

燈具公司都能10年漲10倍

看待好生意的第二個(gè)維度叫做規(guī)模效應(yīng)。

全世界的規(guī)模效應(yīng)只有四種，大家可以把身邊的生意、自己投的公司去套著看一下。

第一種叫做全局規(guī)模效應(yīng)，即隨著整體規(guī)模的增長，成本費(fèi)用率曲線下降。

典型的例子是過去的零售公司，如沃爾瑪、家樂福、京東，規(guī)模增長帶來采購成本不斷下降。

第二種叫區(qū)域規(guī)模效應(yīng)，跟全局的采購沒有太大的關(guān)系，比如有一家光伏公司，市場份額非常大。我當(dāng)時(shí)跟分析員們討論，大家都覺得規(guī)模大，一定有規(guī)模效應(yīng)。

規(guī)模效應(yīng)來自于成本。最大的成本要么來自于大宗商品，要么是像中石油、中石化這樣的公司，怎么會有全局規(guī)模效應(yīng)？不存在的。

但是那個(gè)公司是典型的區(qū)域規(guī)模效應(yīng)，它有較短的運(yùn)輸半徑，在一些運(yùn)輸成本占比比較高、有保鮮度的要求的生意中比較占優(yōu)勢。

比如水泥、啤酒這些生意，都是有這樣的特點(diǎn)。它在A地方成功，并不代表在B地方一定能成功，但是在A地方成功之后，優(yōu)勢會擴(kuò)大得越來越明顯。

第三種叫庫存規(guī)模效應(yīng)，庫存規(guī)模效應(yīng)的本質(zhì)是產(chǎn)品的SKU，即品類非常多。比如迪卡儂，迪卡儂的產(chǎn)品是非常多，可以多到幾萬種。但是它極其長尾，因?yàn)檎嬲齽愉N的就可能一兩千個(gè)，但是如果沒有剩下的東西，會非常影響購物的體驗(yàn)。

這種公司在全世界有很多種變種，比如我們當(dāng)年看過一個(gè)美國做燈具的公司，燈具to C是很難做的，真正最厲害的是做to B的。

這家美國燈具公司涉及的燈具種類很多，在一個(gè)區(qū)域里面，能對幾千種單品都有足夠的備貨，所以大家對于公司的粘性會非常高。這家美國燈具的公司在過去10年漲了十幾倍，這個(gè)是在一家美國上市的一家公司。

第四種叫單人規(guī)模效應(yīng)，單人規(guī)模效應(yīng)往往是服務(wù)成本比較高、人工成本占比比較高的生意，比如外賣。

同樣的外賣員在A平臺一天能做50單，在B平臺做20單，每一單的盈利上會有巨大的差別，這些方面都會構(gòu)成競爭力。

騰訊超低成本做視頻號

秘訣就是網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)

第三個(gè)維度叫做網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)，網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)這個(gè)詞也經(jīng)常被大家提及，任何一個(gè)節(jié)點(diǎn)的加入都會帶來網(wǎng)絡(luò)價(jià)值的提升。

但是里面層級會差別很大，最內(nèi)圈的叫直接網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)，比如說大家都有電話了以后，聯(lián)系所有人都會變得更方便，它對網(wǎng)絡(luò)價(jià)值提升是有很大幫助的。

但是它有一個(gè)典型的特點(diǎn)：有A不會有B，你不可能裝兩套系統(tǒng)。

第二種比較外圈一點(diǎn)的叫雙邊網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)，雙邊網(wǎng)絡(luò)是賣家增加，買家也會增加。比如淘寶，淘寶上的賣家越來越多，買家買到的幾率就越來越高，買家越來越多，更多的賣家也愿意去開局。

但是雙邊網(wǎng)絡(luò)最大的問題在于賣家和買家都可能會開第二個(gè)局。有些公司把盈利過度擠壓之后，網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)沒有增強(qiáng)，就會催生第二平臺或第三平臺的崛起，這里面就有很大的投資的機(jī)會了。

再舉一個(gè)很簡單例子叫做漸變網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)，漸變網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)是線性發(fā)展的，比如滴滴打車，20分鐘的等待和兩分鐘的差別是很大的，但兩分鐘和一分鐘差別不大。

漸變網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)的公司，如果不能好好提高自身的價(jià)值，一旦有一件不好的事情的時(shí)候，第二個(gè)局、第三個(gè)局會被打開。

第一種具有贏家通吃的特點(diǎn)，第二種和第三種則都是贏家可以拿走大部分利潤。

你看騰訊在微信做了這么多的嘗試，為什么騰訊能用這么低的成本測視頻號、測各種公眾號廣告，核心是用戶的離開成本很高，它是在一個(gè)網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)的核心層。

所以我們在投一家公司的時(shí)候，應(yīng)該清楚我們所冒的風(fēng)險(xiǎn)到底是什么。

增長不一定是朋友

不增長也不一定是敵人

我們要了解生意的本質(zhì)，全世界林林總總的生意有上百種，但實(shí)際上最終值得我們?nèi)パ芯亢屯度霑r(shí)間的，可能就十幾二十種。

在不同的環(huán)境里面，這些生意本身也會發(fā)生扭曲，我們會分成三種情況，第一種叫空間不同，比如同樣的東西在中國和美國表現(xiàn)形式不一樣。第二種叫時(shí)間不同，在時(shí)間軸上去移動。第三種叫周期不同。

第一種怎么去理解，我舉個(gè)簡單例子，比如說百威英博，全球最大的啤酒消費(fèi)品公司之一他可以賺多少錢？它的凈利潤率大概40%，而且份額和格局非常的穩(wěn)定，基本上跟我們的五糧液茅臺的盈利能力差不多。

原因是什么？啤酒這個(gè)生意，它既有酒的特點(diǎn)，又有飲料的規(guī)模效應(yīng)，對于整個(gè)通路的規(guī)模效應(yīng)的利用率也是很高的。

在啤酒的競爭里，基本上有一家占60%的份額之后，第二名是沒有辦法賺錢的，全世界的盈利差別是很大的。

盈利能力只跟兩個(gè)東西相關(guān)，第一個(gè)是跟你的價(jià)格相關(guān)，第二個(gè)跟你的格局相關(guān)。全世界只有4種盈利模式：

第一種叫做高單價(jià)單寡頭，像美國可以賺40%；

第二是低單價(jià)單寡頭，它占八九十的份額，比如在巴西也是可以賺到四五十；

第三是高單價(jià)雙寡頭，比如澳大利亞、加拿大，它是高單價(jià)，它也可以賺40%；

第四是歐洲模式，高單價(jià)，但是是混戰(zhàn)市場，它可以賺大概10~15%。

我們回頭去看，當(dāng)年中國的啤酒貢獻(xiàn)了全球25%的量，但是只貢獻(xiàn)了3~5%的利潤池，因?yàn)槲覀円郧皢蝺r(jià)又很低，競爭格局也不穩(wěn)定。但是這個(gè)過程中，因?yàn)槔斫饬说目臻g之間的差別，所以你會對于變化本身會非常敏感，你會很清楚什么東西在發(fā)生變化，可能會催生機(jī)會。

啤酒的故事被講了很多年，真正的拐點(diǎn)是在2015年出現(xiàn)。2010年之前，啤酒是量的提升；2010~2015是幾大巨頭的一場惡戰(zhàn)，當(dāng)時(shí)百威英博大概在中國只賺一兩個(gè)點(diǎn)的利潤率。而它去年在中國是33%的凈利潤率，在5年里面，利潤率直接提了10倍。

而這種變化是在2015年發(fā)生，是以量的下降作為代表的。

所以有的時(shí)候增長不一定是你的朋友，不增長也不一定是你的敵人，量的下降反而帶來了整個(gè)公司利潤值的提升。

再說時(shí)間不同。比如水泥，我身邊幾乎所有研究水泥的人都沒有抓到2016-2021年的這一波水泥大漲，大家都覺得它是個(gè)周期股。

水泥最大的變化就是在2016-2017年之后，中國對于環(huán)保、雙碳、減排越來越多的關(guān)注，我們可以看到在需求的重新的爆發(fā)的過程中，供給被鎖死了，你現(xiàn)在想去挖一個(gè)石灰石是根本是不可能的事兒。

現(xiàn)在是開一個(gè)互聯(lián)網(wǎng)公司容易，還是開個(gè)水泥公司容易？肯定是開個(gè)互聯(lián)網(wǎng)公司容易，雖然你不一定能競爭的過阿里美團(tuán)。所以我們要理解同樣的生意在不同的時(shí)間和空間環(huán)境里面，可能會發(fā)生的變化。

看重公司組織能力

投資這三種類型的組織

接下來要說的是組織能力，我們會更看重投資于三種類型的組織：

第一種是行業(yè)雖然不好，但是公司能夠突破瓶頸的。比如說餐飲雖然并不是好，但是我們可以看到海底撈也曾經(jīng)漲到成為了一個(gè)三四千億的公司，而且這種邏輯背后的特點(diǎn)往往是頭部“一騎絕塵”，龍頭有三四千億市值，第二名可能只有200億市值。

再比如房產(chǎn)中介，它也不是一個(gè)容易規(guī)模化的東西，但是有人突破之后也有很多機(jī)會，比如貝殼、鏈家。

第二種叫做中臺能力的搭建，公司既然能上市，它一定有1~2個(gè)很厲害的單品，但是一個(gè)單品成功之后，第二增長曲線往往是很難搞出來的。

我們曾經(jīng)看過一家公司，就是廣東非常有名的百麗，當(dāng)時(shí)被高瓴私有化了。2007年上市的時(shí)候，百麗的4大品牌占了80%的收入，退市的時(shí)候占了85%。

這個(gè)公司有最強(qiáng)的渠道、最強(qiáng)的管理層，但新品一個(gè)都沒做出來，原因是什么？

當(dāng)年，百麗收了一家公司叫妙麗，一個(gè)香港非常有調(diào)性的品牌，但是，它沒有做好中臺能力的搭建。比如說妙麗有一款非常好的設(shè)計(jì)，在妙麗的平臺里面一年可能賣1萬雙，但是你放在百麗里面能賣100萬雙，請問老板會怎么選？

短期的好處會帶來長期的不確定性。一旦做了選擇之后，新品上所有的資源都可能會被吸走。

我們非常看重形成了真正中臺組織能力的公司，怎么去把一次次隨機(jī)的成功變成一個(gè)系統(tǒng)化的、更確定的、有中臺能力支撐的成功，都是企業(yè)家可能要去面臨的問題。

第三種是自下而上型的組織，大部分的公司都是自上而下的，老板很厲害、執(zhí)行力團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力非常強(qiáng)。自上而下行的組織就像軍隊(duì)一樣，特別適合打大會戰(zhàn)，要全局去做布局。

但是在今天，很多領(lǐng)域在發(fā)生變化，需求出現(xiàn)了散點(diǎn)化，你并不知道需求從什么地方、以什么樣的形式冒出來，所以要不斷做測試。

這種情況下，自上而下的組織會非常焦慮，因?yàn)闆Q策者不在一線，而從一線反饋回來的信息，到你這再反饋回去，決策周期太長，而且你并不能了解所有的需求。

所以很多自下而上型的組織應(yīng)運(yùn)而生，它形成了非常大的優(yōu)勢，自下而上的本質(zhì)是什么？叫“聽見炮火的人做決策”，這對于組織結(jié)構(gòu)會有一次很大的重構(gòu)。

所以從這個(gè)意義上講，奈飛、頭條、海底撈，本質(zhì)上都屬于一類公司，所以我們會沿著這條線繼續(xù)尋找更多的機(jī)會。

這個(gè)背后最最本質(zhì)的東西是什么？叫“員工的90后化”。大家研究過消費(fèi)者或者用戶90后化的特點(diǎn)，但是這些人也同時(shí)是供給的創(chuàng)造方，會給整個(gè)體制帶來非常大的變化。

消費(fèi)升級推動制造業(yè)升級

5-10年之后光伏利潤池或達(dá)5000億

我們會專注于幾個(gè)大的投資方向：

第一，我們堅(jiān)信中國的生生不息的力量。大家收入越來越高，想過上好日子的愿望非常強(qiáng)烈。所以第一個(gè)投資方向還是持續(xù)的消費(fèi)升級。

而且這種升級不是簡單的單價(jià)提升，而是更美好的一些生活，比如健康、醫(yī)美，這些都是收入提升了以后的表現(xiàn)，這里面有巨大無比的機(jī)會。

中國最大的優(yōu)勢在于有十幾億人口，任何一個(gè)市場的細(xì)分可能都比在全球所有的市場都大，所以這里面依然孕育著非常大的機(jī)會。

第二是制造業(yè)的升級。制造業(yè)的升級，從2018-2019年之后如火如荼地展開，它不光是鋰電、光伏、半導(dǎo)體等這些先進(jìn)制造業(yè)，也包含了傳統(tǒng)制造業(yè)的升級。我舉一個(gè)例子，有一家寧波的給耐克阿迪做代工的公司，這個(gè)公司從2009年到今天大概漲了160倍。

所以消費(fèi)的不斷的升級，它反過來會推動制造業(yè)的升級。這兩年的供應(yīng)鏈出海，也是因?yàn)橄M(fèi)的升級倒逼了供應(yīng)鏈的升級。

我給大家舉一個(gè)例子， A股有一家公司叫恒立液壓，他們最早是在國產(chǎn)的機(jī)器里面用，后來進(jìn)入了卡特彼勒的供應(yīng)鏈，而且達(dá)到了非常大的份額。

他們在美國，是怎么體現(xiàn)服務(wù)的？很簡單，他說客戶給我打電話，我48小時(shí)內(nèi)讓我的工程師飛到美國去解決。這件事情在美國本土的反應(yīng)速度大概是7天。

所以我們企業(yè)內(nèi)部的升級完了之后，在很多公司是有全球化的機(jī)會的。

另外，國貨崛起也是一個(gè)大的方向，不光是消費(fèi)品，制造業(yè)里面也在快速發(fā)生。

而且制造業(yè)里面最有意思的一件事情是，一些公司經(jīng)過很長的考察期之后，一旦驗(yàn)證之后會有爆發(fā)式的增長。0~10可能是用了5-8年去完成，但是10~50是一個(gè)瞬間完成的過程，增長曲線并不平穩(wěn)向上，而是會有突然的爆發(fā)，所以這里面依然有非常多的機(jī)會。

第三就是綠電、碳中和。但是我想說，光伏不只是量的提升、能源的安全。

以前在煤電時(shí)代，設(shè)備商在全球的利潤值只有300個(gè)億人民幣，是很小的，原因是大部分的錢是被挖煤的人，即資源擁有者賺走了。

但是5-10年之后，光伏利潤池可能會到4000-5000億人民幣的級別，為什么？原因是你相當(dāng)于把挖煤的那部分利潤池?fù)屪吡耍瑫r(shí)它變得更加集中，因?yàn)橹袊旧洗砹巳?0%，而且行業(yè)的格局已經(jīng)非常穩(wěn)定了。

所以很多越是不性感的、傳統(tǒng)的生意，尤其在建筑材料里面，最后活下來的人，會活得非常爽，比如玻璃生意，環(huán)境的遷移帶來了巨大的機(jī)會。

另外，互聯(lián)網(wǎng)的出海也有機(jī)會，這是選擇性的互聯(lián)網(wǎng)的機(jī)會。比如說這兩年東南亞的一家公司叫SEA，創(chuàng)始人是一個(gè)上海交大的畢業(yè)的中國人，最早做的是騰訊的游戲出海，他做代理。后來他做了一個(gè)類似拼多多的模式，又做了一個(gè)類似支付寶的東西，所以它相當(dāng)于騰訊+支付寶+拼多多。

這個(gè)公司在東南亞，過去5年大概漲了20倍。

所以一些模式在中國一旦走通之后，在全球也會有機(jī)會。我們能想的花樣是很多的，我們的運(yùn)營能力是極強(qiáng)的，包括一些游戲公司的出海，還是有非常多的機(jī)會的。

4步驟篩選標(biāo)的

把對的時(shí)間花在對的生意上

最后我跟大家做一個(gè)簡單的分享：怎么做時(shí)間管理，保證我們總是能夠花對的時(shí)間在對的生意上。

我們內(nèi)部會用一個(gè)流程，我們的股票池大概有300個(gè)標(biāo)的，這300個(gè)標(biāo)的最后轉(zhuǎn)化成20個(gè)公司進(jìn)到組合池里面，一般會經(jīng)過4個(gè)步驟。

第一個(gè)步驟叫做快速篩選，比如我們今天看一個(gè)新的公司，我們需要在2~3天之內(nèi)要做出判斷，這個(gè)東西我們到底要不要花時(shí)間，因?yàn)槲覀冏钆略谝粋€(gè)貧礦連續(xù)深耕三個(gè)月，這個(gè)是最慘的。

怎么在2-3天之內(nèi)做出來一個(gè)相對正確的決策？我們會問自己5個(gè)問題：

第一個(gè)問題是空間在哪，這個(gè)行業(yè)是3-5倍的級別的機(jī)會，還是個(gè)30%的機(jī)會。這個(gè)市場里面有太多的機(jī)會，很多都是短期機(jī)會好，但長期不知道，我們要的是大級別的機(jī)會。

所有的增長只有4種驅(qū)動力，第一個(gè)叫滲透率，第二個(gè)叫集中度，第三個(gè)叫單價(jià)，第四個(gè)叫利潤池，是很容易畫標(biāo)簽的。

第二個(gè)問題是門檻在哪里，即生意的本質(zhì)是什么。我們賭的是好生意，還是一個(gè)好的人？是一個(gè)用戶粘性極高的生意，還是一個(gè)規(guī)模效應(yīng)的生意？我們可以把這些要素很快摘出來，重點(diǎn)研究這些方向。

第三個(gè)問題是為什么是現(xiàn)在。比如長期看啤酒是個(gè)好生意，但是有很多人10年前就買了，就很痛苦。

在大的周期上面，我們并不是說一定要精確到這個(gè)月、這個(gè)星期那是不可能的，但是大的時(shí)間維度上，以跨年級別的維度上，我們希望能在相對對的時(shí)間，在一個(gè)第三階段的公司不斷的向第四階段展開的時(shí)候花更多的時(shí)間，而避免那種第一階段剛剛轉(zhuǎn)入第二第三階段的行業(yè)。

有很多公司正在從第一階段往第二第三階段轉(zhuǎn)，要非常小心，因?yàn)檫@些公司你對他迷戀的越深，基本上結(jié)局會越慘。

第四點(diǎn)是這個(gè)公司的銳度在哪，即看完以后，有沒有什么東西讓你無法忘懷。如果你說了5分鐘，你自己也說不清楚，說明你的銳度不夠。

第五點(diǎn)是公司有沒有什么硬傷？很多公司曾經(jīng)造過假，包括股權(quán)各50%，三個(gè)人各20、30%的股權(quán)，這種公司就是明顯有硬傷的，所以我們盡量就不要去花時(shí)間。

當(dāng)?shù)谝粚涌焖俸Y選做完之后，我們進(jìn)入第二層。同樣問這幾個(gè)問題，但是深度就要深很多了。

所以這種快速做測試的方式，能幫助我們相對聚焦于在一段時(shí)間里面，最重要的或者量級最大的事情。

最后我再說多說一句，我們今天講了很多關(guān)于套路的問題，非常重要，但是不能被這個(gè)東西束縛。

回到我們最早說的問題，獲得一個(gè)長期的、可持續(xù)的、能夠不斷迭代自己的模式，最重要的就是要“知道自己不知道”。

對于所有的套路，我們既要有總結(jié)的能力，但同時(shí)我們也要隨時(shí)去打破它的能力。

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